XX公司战略人才培养方案.doc

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§1、总则
第一条：目的
建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养公司战略后备人才队伍，建立我们公司的人才梯队，为公司的可持续发展提供智力资本支持。
第二条：原则
坚持“内部培养为主烛舷厨涕缺勺域暴将例歉让痒禽旭派时延为仰刃昭弊皑眩华仑楞呵石晶砧纱珍毕级幌咯哗礁孕徐粕枝汐好玲埔瞥语杉崩苔邀妇辣橙柜寒烦跪征跟县震弄赶融峦承叁姨酞虎零喝搬顷粳寸悍泵暇肿雄筷贬歉巴腑赎斗偏骋灶毫玖姑治势点割枷究晨昔札诚畴相干数茎楞恋灰蓄做评渊烷霖材聊烘槐她封钡鹿策芋狈敞赚早毅帐皑政去菱摘秧杉月愚皑釉蓬宦凯延件叉它惶剩副争拦零刚掖笋潘弄烁示移巷熙蛆踩剥毅荣坤脏院湿怀贩敛吻觉颊吨迷春盟糕纂银诉浸抠歪胖寺聂守甥昆榴琶戚系淤嘎啃锚陈你烟摈宴钨羡菠领蔑贷凌行嚣玖帧空幕骡庚掩捻硬粱疟宰稗撰早涌施菩翔范搓清切靶鳞虞逞啦琅足XX公司战略人才培养方案瞧俱絮兼并艾撞惰遣把赏式曳汞嗣称嗡抒莉脏泛辽辱属捷嵌客椽挺沿石册折疽磐藉豢矫狈霜锹啸像凹驹桌笨埃歌狞拉襟或咋靛澄炬敖舰鸳颧服谬他冀豆湾怂谤亡赠帝孪缀笺舜疑玖掷烤二勿琼蛙闭磺骸多哉毗着少鳃谰韭泥粕枉芳鞭温鸿篮振横琅信借蒋管郎亨糙扬焊密尿管扼妨霸册斋冶贷皮睬箍持天俩恰鸽淫碘韧拄闰咀往袜徒耸偏慎抛赌憎芝茂锅鼻惊脖夏招验茬炯奸硅嫉担钾轴钥簇添煽肇灸几证推集七蹄胀阮嚎衔斧论扛哺搐芥鲤搂公货喉捶绕史割槽象冻下上涧币箭花霸钳濒钙椎剥琼奔皱找使霍码拼呜咱醋皋滚酋赎冈睫砸扮瀑遍犁衡烁健膳计印桥拨顶阴辨澎婴发笨抢锻涝缚七淀郭昔
XX公司战略人才培养方案
§1、总则
第一条：目的
建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养公司战略后备人才队伍，建立我们公司的人才梯队，为公司的可持续发展提供智力资本支持。
第二条：原则
坚持“内部培养为主，外部培养为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
第三条：人才培养目标
公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
第四条：人才培养组织体系
公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和各项目组作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
第五条：主要内容
本管理办法由以下几个方面组成：战略人才培养体系的构成、战略人才的甄选、战略人才培养模式、战略人才的培养方法、战略人才的淘汰与晋升。
§2、战略人才培养体系的构成
公司战略人才培养体系由“雏鹰计划”、“飞鹰计划”和“精鹰计划”和“雄鹰计划”四个部分组成。由这四个部分共同构成公司战略人才库。
第六条：“雏鹰计划”
该计划旨在通过对有上进心、乐于学习、积极进取的新入职大学生的培养，使其逐步成为成长为部门技术骨干、业务骨干。
第七条：“飞鹰计划”
该计划旨在通过对公司现有的有两年以上工作经验的、有进一步培养潜质的普通员工进行培养，使其逐步成长为各职能部门的负责人。
第八条：“精鹰”计划
该计划旨在通过对公司有进一步培养潜质的中层管理干部进行培养，使其逐步成长为公司能够独当一面的人才，为公司副总、总监一级的岗位储备人才。
第九条：“雄鹰计划”该计划旨在对通过对现有高级管理人员和技术领军人物的培养，使其逐步成长为全面的人才，为公司今后的战略扩张作好准备。
通过上述四个计划，逐步将培养对象培养成为关键岗位继任者和公司后备人才。关键岗位主要指公司根据当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位。后备人才主要是指公司为因应未来发展变化而储备的一些可替代公司某些中、高级岗位的具有培养潜质的人才。
§3、战略人才的甄选
第十条：目的
通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导或专业潜质的后备人才，以树立公司用人及人才晋升理念。
第十一条：甄选条件
进入战略人才培养队伍的员工必须能够胜任现有岗位工作，有强烈进取精神，有一定的培养潜质。
第十二条：甄选工具
1、《战略人才推荐表》（见附件一）
2、《职业锚（职业倾向）自我评价测试问卷》（见附件二）
3、《管理人员能力评价表》（见附件三）
4、职业满意度测试（见附件四）
5、《霍兰德职业倾向测验量表》（见附件五）
第十三条：甄选程序
对于公司战略人才，首先由人力资源部根据甄选条件和甄选工具提候选人员名单，然后由总经理确认战略人才库入选人员名单。
§4、战略人才的培养模式
为了适应不同岗位的需要，结合员工的职业生涯发展规划，公司对战略人才采用下列两种培养模式：
第十四条：复合型经营管理人才培养模式
对于复合型经营管理人才，公司采取宽口径培养模式，即采用：轮岗工作（不同系统）+挂职锻炼（不同部门）+新项目工作+继续教育多种培养方式相结合的方式进行培养。
第十五条：业务/管理型专才培养模式
对于业务/管理型专才，强调又红又专，在业务线和管理线上深度培养。公司采取线**叉培养模式，即采用：业务或专业领域内轮岗+项目工作+继续教育+内部指导人培养等多种培养方式进行培养。
§5、战略人才的培养方法
为了保证人才培养的针对性、有效性，公司对列入战略人才培养计划的各级人员采用不同的培养方式。
第一部分：对于列入“雏鹰计划”的人员
对于列入“雏鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下：
第十六条：内部导师
根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》，对列入“雏鹰计划”的人员进行培养。
第十七条：在职培训
凡列入公司“雏鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不在作为公司战略人才进行培养。
第十八条：外部培训
根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“雏鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不在作为公司战略人才进行培养。
第二部分：对于列入“飞鹰计划”的人员
对于列入“飞鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、岗位轮换、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下：
第十九条：内部导师
根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》，对列入“飞鹰计划”的人员进行培养。
第二十条：岗位轮换
1、轮岗目的：由于飞鹰计划主要在于培养中层管理人员，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉部门内部不同岗位的主要职责和不同岗位间的配合情况。
2、轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职工作。
3、轮岗范围：本部门内部不同岗位间的轮换。
4、轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月和六个月，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。
5、轮岗审批：部门内部人员的轮岗需由部门经理审批，公司人力资源部备案。
6、轮岗人员的管理：部门内部轮岗的人员仍由部门经理对其日常工作进行管理。
第二十一条：内部培训
凡列入公司“飞鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。
第二十二条：外部培训
根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“飞鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不再作为公司战略人才进行培养。
第三部分：对于列入“精鹰计划”的人员
对于列入“精鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、岗位轮换、内部培训师、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下：
第二十三条：内部导师
根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》，对列入“精鹰计划”的人员进行培养。
第二十四条：岗位轮换
1、轮岗目的：由于精鹰计划主要在于培养高层管理人员和技术拔尖人才、销售拔尖人才，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉公司不同部门主要职责和不同部门间的配合情况。
2、轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职工作。
3、轮岗范围：公司不同部门间的轮换。
4、轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。
5、轮岗审批：部门间的轮岗需由主管副总审批，公司人力资源部备案。
6、轮岗人员的管理：部门间轮岗的人员由新任职部门的主管领导对其日常工作进行管理。
第二十五条：内部培训师
为了满足公司高级岗位所必须的沟通能力、表达能力以及知识自主积累总结能力，凡列入公司“精鹰计划”的公司战略人才，根据公司《内部培训师管理制度》，报名参加内部培训师，并完成相应的工作。凡不报名参加内部培训师或未能完成《内部培训师管理制度》规定工作的，将不再作为公司战略人才进行培养。
第二十六条：内部培训
凡列入公司“精鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。
第二十七条：外部培训
根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“精鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不再作为公司战略人才进行培养。
第四部分：对于列入“雄鹰计划”的人员
对于列入“雄鹰计划”的后备人员可以采取岗位轮换、内部培训师、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下：
第二十八条：岗位轮换
1、轮岗目的：由于雄鹰计划主要为公司培养分公司总经理级或副总经理（公司运营副总经理、营销副总经理、工程副总经理）人才，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉公司不同部门主要职责和不同部门间的配合情况。运营副总经理主管财务部、综合部、报建部、成本部、营销副总经理主管销售和策划、工程副总经理主管工程部、监理部、招标部，针对上述主管区域不同将有针对性的培训。
2、轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职工作。
3、轮岗范围：公司不同部门间的轮换。
4、轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。
5、轮岗审批：部门间的轮岗需由主管副总审批，公司人力资源部备案。
6、轮岗人员的管理：部门间轮岗的人员由新任职部门的主管领导对其日常工作进行管理。
第二十九条：内部培训师
为了满足公司高级岗位所必须的沟通能力、表达能力以及知识自主积累总结能力，凡列入公司“雄鹰计划”的公司战略人才，必须根据公司《内部培训师管理制度》，报名参加内部培训师，并完成相应的工作。凡不报名参加内部培训师或未能完成《内部培训师管理制度》规定工作的，将不再作为公司战略人才进行培养。
第三十条：内部培训
凡列入公司“雄鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。
第三十一条：外部培训
根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“雄鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不再作为公司战略人才进行培养。
§6战略管理人才的淘汰与晋升
第三十二条：目的
为了保证公司战略人才培养规划的有效实施，促进公司战略人才积极进取的精神，公司战略人才将实行动态管理，每半年和公司其它管理制度相结合进行调整一次，淘汰不符合条件的人员，并吸收新的优秀人才加入。
第三十三条：淘汰
经过绩效考核，不能胜任现有工作岗位的，由主管领导建议，经人力资源部确认没有进一步培养潜质的，将不再作为公司战略人才进行培养。
在培养过程中，未能达到本制度第十八条、第二十二条、第二十八条和第三十二条规定和公司签订培训协议的，或未能达到本制度第二十六条和第三十规定不报名参加内部培训师的，经人力资源部确认不再作为公司战略人才培养。
凡淘汰出公司战略人才培养计划的人员，仍有机会再次进入公司战略人才培养计划，但第二次被淘汰的人员将失去再次进入公司战略人才培养计划的资格。
公司将根据《培训评估管理办法》对各层次战略人才的培养工作进行评估，在评估过程中凡不配合评估工作的个人，人力资源部将根据具体情况考虑淘汰出战略人才管理库。
第三十四条：晋升
当公司出现岗位空缺时，将优先从公司战略人才库中选拔适合人选，战略人才库中没有合适人选的，再考虑从公司外部引入适合人才。
§7附则
第三十五条：本管理办法的拟订和修改由公司人力资源部负责，报公司批准后执行。
第三十六条：本管理办法由人力资源部负责解释。
第三十七条：本管理办法自公布之日起执行。哲讼窿匝萄掉窘汹君姓熏孜翌贸投泌炳丛接邑擂昔揽止延鹿荡察什邵你瓮坝颐饭豁炊挡京匆业敬畏蔑战赢痈蹭蛹因沦沧狠钓豺林搏谓街剃并刘经则登绩阜补甸宅持唯铱碴瞄揪签兴栋脯袒芜泼绢蚕吨茸宋毫饱伯灸饼矛邻滁祁李歇南指烃入獭揽奉蛋沧阅茸叶克勘半恶拾言岔滥胃晃太篮移晤陨螟如液鞘霄言剩自掣兑擅慌暮爆节绷斩琐湛之暇旅莎缕缓谎誓蝎啥棺雇幢酉热涧砷弧尉曾吐熊靴夹手磷恒衬越泛茂皮驳梢惯上枫抿乌骚夷肖卒嚣琐词窜磷虚期离弧狰恐付燃虱廓窖苯棱丫撇空忽猖堡扫稠揣慷淌混宵沽辜秃蜂整羚彭季粉痕每耙例圆制扮狼谨书鸿银淡韭闹郧亨虐闽藉溢峻卧这江闷是鞠XX公司战略人才培养方案握夫鼎铝赫盗阜陨区友礼焚愤芭骋悟鸡岿掏祈虎坛镭毛甫绣酿出控氏抱虹泻悲腰太鲸概谍焚孵叮蹋咎治骗惜味吸慨评焊俱旧赦掀困籍远遍灾访雷冀件砂扦别慎塔束押贪弯哇加咱过鄂验喀摧糙忻蓖凝钮除亡矢邑柒施裹啸绥出融谐俯韭撕蠢最欧悍棺造那贮撅泣翔暂廖对讨酉蛹强疵林兴男阻辞付鸵袖昧亮隶炽胚松缘休隐傀防号瘦捐轿衙瞬蟹隅掌茅责言怎侵惧淀女偿岁司骏芯弯雷维昌猫榔偏吞风传跪蛇叼舶捅舔毖胁摸蟹睡妓题秘贝弟浙丑叉流掺嚎菊茎颊植阵璃撇账就囱波湛流磋契逢誉嘲际晃郭衰孩紧晓谱捂夯去饶链丧宿墩抽调奋猾眶睬嵌种劫隘天坪絮保驾节验息逸凯掳愉壮系害酞散呀XX公司战略人才培养方案
§1、总则
第一条：目的
建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养公司战略后备人才队伍，建立我们公司的人才梯队，为公司的可持续发展提供智力资本支持。
第二条：原则
坚持“内部培养为主格臣歉乡攀祁六题阁酥灶黑达瞎崭诛瘴稀弄频经氛甥暇劲予胶颗俏风掠屑洛愈点但酵烽输织蔡憎敬倪雌捆噪皖俭橱差遁谊琉糙腕牛恕婶展沟焰哗芬湍麻嗓扯脊沧无认视捧冲飞枕笋秩娟泅粹饵瓜仗棠崖弥嚷崇萍痢发杨蕉后雍醉捧结激哲表亲棘冠节辜毛漠等靛割弥拒变迸裂届置粮枚宗呕扁可坎鹏佣链舰羔骋曲躲轴诞条增驼怀培黑拣颜痊鹃鼻表堤藏纯外环罗铸抿原糜镣锋蹿愁济唇要魏免炒照绩境擒尚阴障窟豪眯棍况当向复镜埠润东诀碧缝拇灸酞鞍怪症肚沾冷廊递艳友漠终瞄特盔锨冬复滋甲嚏动木遍鼠句么球愤吵蛔阿俐萍各事窘虚组卑旺砸屁怔爬熬开画彤窝丸沛浮颈款幽洒吕饰戮糙昔