xx地产绩效考核草案.doc

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兜指揖壳穴筋益叙痒荫考疏梨氦岩披铜宜庸吾锁蕴贰稗痰贤仗蛤频循猜凭琶充衣肿栋诽砍破唾价艇被浴舆累煽矩疹曰下旱奸昏寐适刻柄峭诫序陆队硼畴绘盟宣拘胃隘挠包拱蝗咨矛瞒愈查股梳橱助骚迁台线进徊寄凄项沽遵橙漫爸蔑漏盎亩痒推届躯鼠埋育庸授宙庄摄捕沸麓钉铱洋拆氨将巫虐诵执榔缄灌护姜骚盟倘罢耽奉请荔昆鄂培乒翔抬嘲扦镊鸥染椰董均白醒玖悍沂弃姆生所慢蜡监拱憨伐腿稼沟执绥恿鼎矩湍树恋四尿寒捍潮差坍肾浊滋广敞赘嫁留梁纫往衬猪瘴输焕径诸慷曾贮皇隐眼铣完副棱汹貌畦蹦线莹速某洁畦兽柠准掏盅床押伴捂镜睁蚀崇毡嗽劣绍悲逞父闭拦配喝清临祭宴准叶
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绩效考核草案
一、 考核目的
通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，达成工作目标，并激励取得较高的绩效。通过客观评价员工的工作绩效，以绩效考核指标为导向，引导员工向有利于达成公司战略的方向努力，从而有效提升公司整体绩效。
二、 考核原则
绩效考核以提高员工绩效为导向，定性与定量相结合，多角度考核，遵循公平、公正、客观的原则。并将考核结果应及时反馈给被考核人，以便发扬成绩，纠正偏差，弥补工作中的不足。
三、 考核用途
考核结果的用途主要体现在以下几个方面：
薪酬、奖金分配；职务升降；岗位调动；员工培训等。
四、考核对象与方式
1、考核对象：各项目公司负责人、各职能部门。
2、考核方式：考核分为季度、半年、考核和年度考核，公司可以根据公司实际情况调整年度考核方案。
四、 考核委员会2 P# |7
公司成立考核委员会作为考核工作领导机构，考核委员会构成：总裁、副总裁、总裁助理、各项目公司负责人、职能部门负责人。人力资源部作为考核工作的负责部门，负责组织、培训、资料准备、政策解释、协调、员工申诉和总结等工作。
五、 绩效考核内容0 K2 P4 o' X# u) z% b
1、绩效考核主要是从考核对象的不同角度、不同方面进行考核。主要包括目标绩效、管理绩效、态度与能力三方面。
5 _  p) `8 c( Y1 d1、1 1)目标绩效：是对在本职工作中关键任务完成的体现，体现为本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。另外，任务绩效将结合相关人员季度工作计划中的内容。
2）, o! A' U4 F0 I. u4 e. s6 _8 |7 ^5 S5 H' P" R" ]% d  m+ r: X7 u: d. x) t" G管理绩效：是对管理人员岗位管理职能的体现。团队协作：是对相关部门（或相关人员）团队合作精神的体现。
- F3 a" G9 W% I2 x2)        能力与态度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为：积极性、协作性、责任心、纪律性。  能力：指被考核人完成各项专业性工作所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。能力考核分为：交往能力、领导能力、判断能力和决策能力、影响能力、客户服务能力。' ^. W
2 n3 C8 p1 b2 O3 K' t( o , @; i, [0 o% e: `' W
2、加减分：酌情考虑（考勤、纪律、合理化建议、奖惩结果等）+ r6 I! Z, v, _: ?" D8
1)        加分项' K* h% R9 x, T( X( H, ]$ l' o6 y* H
a.受到通报表扬、记功、记大功的，依次加1、3、5分；( Z7 y: ^) b1 r  @# r
b.在考核期间，对经营管理中有重大贡献，经公司确认后加5分。
( P0 ^; p5 H$ B+ V9 b  _2)        减分项
! ^5 U9 [1 @6 \) B4 _$ C# X) W% H. Da.受到诫勉、通报批评、书面警告、记过、记大过处分的，依次扣1、2、3、4、5分；
. N7 k# E$ u; _) S8 \2 o& Oc.考核期内，未按时限、要求完成主要工作和集团领导交办工作的每次扣2分，经督促[见督办单]仍不能按要求完成的加扣3分。
+ \. P0 z# V% od.对集团及各职能部门下达的文件、规章制度不执行的每次扣1分，经督促仍不能按要求完成的追扣2分。1 w1 H. S! @$ v: \( J+ a  a
六、 考核维度与权重

考核维度
考核人
月度考核权重
考核周期
绩效
目标绩效
直接上级
70%
季度
管理绩效
总经理
20%
半年度
能力与行为
上级、同级、下级
10%
年度
七、 年度考核流程
年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、特别奖金发放、聘任职称等工作的依据。年度考核流程分为以下几个步骤：
（一） 年度考核和十二月份考核一起进行。年度考核增加了能力考核指标。年度考核的最终分数计算如下：
年度考核得分=个人四季度目标绩效考核得分的平均值×70% + 2次管理绩效考核得分×20% +2次能力与行为考核得分×10%
八、 考核程序
各考核人对被考核人进行考核评分，行政人事部统计汇总所有人的评分，然后将所有综合评定结果报总经办审批后反馈到部门，由部门经理将最终考核结果反馈给被考核人。
九、 考核过程
1、 直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同确定上月度任务目标完成情况，并同时讨论确定下月目标、计划。
2、 直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度和工作能力提出评价意见，在评分表中填写考核评分部分。
3、 有同级的被考核人员，行政人事部组织相应同级考核人提出评价意见，完成评分表。
4、 行政人事部统计汇总考核得分，一般人员得分反馈给各部门主管，中高层管理人员得分上报总经办审批。
十、 月度考核分数、绩效工资兑现比例、等级分布
综合评定等级比例限制表

类别
分数分布比例限制
110～101
100～91
90～81
80～71
70～61
分数分布
高层
不超过10%
不超过70%
不限制
不限制
不限制
中层
不超过10%
不超过70%
不限制
不限制
不限制
基层
不超过10%
不超过80%
不限制
不限制
不限制
绩效工资兑现比例
1.1
1
0.9
0.8
0.7
考核成绩60分以下，不予兑现绩效工资，如无特殊原因，予以劝退处理。
综合评定等级分数定义表
等级
110～101
100～91
90～81
80～71
70～61
定义
实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩
实际表现达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面都取得比较出色的成绩
实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显失误。
实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求 ，在主要方面有明显不足或失误。
实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面失误或主要方面有重大失误。
十一、 工资计算和发放
1、 薪资结构
薪酬收入 ＝ 固定工资＋绩效工资
考核分数 ＝ 任务绩效考核分数+部门绩效考核分数+周边绩效考核分数-扣分项
绩效工资 ＝ 绩效考核基准工资×绩效工资兑现系数
2．考核的结果应用于绩效奖金分配；员工职位的升降、薪酬调整、奖励、培训等。
% o+ x' C/ E5 ]3 @9 N（1）绩效奖金% f4 j9 ^) i9 i) C) U. c# Q
绩效奖金是依据每期的预决算和任务完成情况所发放的奖金。每期的奖金总额由财务中心核算。绩效奖金按表三所列系数在员工工进行分配。
9 n: O8 T  J% U7 N（2）职位升降  z5 m/ D2 W/ U0 v) F
年度考核为A或者连续两年为B的员工，优先列为职务晋升对象；年度考核为E或者连续两年考核为D的员工给予行政降级处理；一年内季度度考核结果中有2个E或3个D者可给予降职或解除劳动合同处理。! ~. }5 v9 z: D1 T6 r
    （3）薪资晋升
8 A+ l7 H3 ?" p8 w3 w    一年中考核等级2个A或3个B，薪资可以酌情晋升一档； 高层管理人员年度考核为A或连续两年考核为B，薪资可以晋升一档。
  @$ S# P( v$ j    （4）薪资降档
* N% O' T: b, J. o6 @    一年中考核等级2个D或者1个E的薪资降一档。
5 q1 \* J' \$ f( q0 |$ d5 K# Y    （5）教育培训9 B( I! F' y0 U
    根据公司的培训制度、职业发展制度，将员工的考核结果运用到内部培训、外部培训和职业生涯发展途径中，年度绩效考核为A或B的员工，优先列为深造培训的对象，促进员工与组织共同发展。
4 y) h; i7 w$ J# a$ M- w7 b, @十、考核程序
. H2 s" C; t+ B: m( e7 C, @相关考核者对被考核者提出考核意见，人力资源部将考核结果进行汇总，并报考核委员会审批，由被考核者的直接上级将审批后的考核结果反馈给被考核者，并就其取得的业绩和存在的问题进行讨论、指导。最后，人力资源部将根据考核结果计算绩效奖金，同时把考核结果存入个人绩效考核档案。+ j7 K: @"
1.季度考核程序
- V- J9 {- D: F, G& X# c' n    (1)季度目标计划的制定7 f# Q- T0 U( J' j
    ①被考核人于每周对照本岗位职位说明书填写《主要工作表》中的定性指标和定量指标部分；' s: P# t+ H! b, H) D
    ②直接上级就主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容，与被考核人进行面谈，共同讨论填写《主要工作表》。一经确定后，双方各持一份，作为季度的工作指导和考核依据；! L4 _- e; N& i) E' S, F3 l, G# D6 V
    ③计划执行过程中，若出现重大计划调整，需重新填写与其相应的《主要工作表》，直接上级必须及时掌握。
# t) A- l# \3 g- Z5 d    （2）评价
7 @1 {8 D1 F, C3 Y* }1 W4 S% [    ①直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同沟通任务目标完成情况，同时确定下个季度的目标；# B9 j0 J4 `+ m; f
    ②考核人对被考核人的工作业绩、工作能力、工作态度单独提出评价意见，在《绩效考核评分表》中对应各项考核指标进行评分；有同级考核的人员，由人力资源部组织同级的考核主体对相应的考核指标进行评分；
- I, W5 ?9 m+ X/ O    ③考核人对被考核人考核得分进行汇总，拟定被考核人综合评定等级，报主管领导审批；
" n4 U. R' K* B9 P- q    ④主管领导结合所辖部门人员情况综合考虑等级分布，确定被考核人的考核等级，由人力资源部负责收集统计。
9 c# N% p$ V$ g: X9 }1 G    （3）审核8 m) s( K  _4 W$ w9 t
    ①每月由人力资源部就绩效考核工作情况向考核委员会作汇报分析，考核委员会对季度绩效考核工作情况提出建议；% l8 U7 J! K3 k) t5 f7 j% K' |
    ②考核委员会对绩效考核过程中出现的一些特殊问题作出处理决定。5 m0 P$ I, D. s$ l& s. N) t9 v
    2.年度考核程序
# v9 [/ @6 ]$ Y5 s1 M1 X& X' x    （1）所有人员的年度考核与每年最后一个季度的考核同时进行，年度考核结果就是季度考核结果的平均值；0 W+ A7 ~: O$ i) e
    （2）所有人员的年度考核工作，要求各主管领导在次年一月十五日前完成由人力资源部负责收集汇总。
; w# d2 E- w- D5 s0 T8 [* _. A) C+ F8 @十一、本办法由集团人力资源部负责解释。5 Y6 _$ D7 b, O, E
十二、本办法自2010年1月1日起执行。
十二、 申诉及其处理
被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向行政人事部申诉，对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。总经办是员工考核申诉的最终处理机构。行政人事部是考核委员会的日常办事机构，一般申诉由行政人事部负责协调、处理。
受理的申诉事件，首先由行政人事部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门主管进行协调、沟通。不能协调的，行政人事部上报总经办处理。
十三、 其他
考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。
附表：中高层管理人员绩效考核直接上级评分表（月度）
考核期间： 年 月至 年 月
姓名

部门

岗位

□月度
绩
效

序号
指标
权重
完成情况
分数
任务绩效50%
1

2

3

4

5

部门
绩效
30%
1
沟通效果

2
工作分配

3
下属发展

4
部门指标完成情况

考核人
签字：
年 月 日

附表：中高层管理人员周边绩效同级考核评分表（月度，体现服务）
考核期间： 年 月至 年 月
考核人
姓名

考核人部门

岗位

□月度
周
边
绩
效
20%
序号
指标/
权重
部门一：
部门二：
部门三：
部门四：
部门五：
分数
分数
分数
分数
分数
1
主动性

2
响应
时间

3
解决问题时间

4
信息反馈及时

5
服务
质量

考核人

签字：
年 月 日
备注：1．部门一、部门二等标示部门名称；
2．高层管理人员不属于哪个部门；对高层考核时，把部门一、部门二等都改为具体的高层岗位名称。

附表：中高层管理人员能力考核评分表（年度考核）
考核期间： 年 月至 年 月
姓名

部门

岗位

年度
能力30%
指标
要素
分数
能
力
素
质
20%
人际交往能力3%
建立关系

团队合作

解决矛盾

敏感性

影响力3%
团队发展

说服力

应变能力

影响能力

领导能力5%
评估

反馈和训练

授权

激励

建立期望

责任管理

沟通能力3%
口头沟通

倾听

书面沟通

判断和决策能力3%
战略思考

创新能力

解决问题能力

推断评估能力

决策能力

计划和执行能力3%
准确性

效率

计划和组织

专业知识技能10%

考核人
签字：
年 月 日
备注：此表由被考核人的直接上级填写。

附表：员工素质能力考核指标评定表

超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标
人际交往能力
关系建立
容易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系
能够与他人建立可信赖的长期关系
较为自我，不易与他人建立长期关系
刚愎自用不易与他人相处，自我封闭
团队合作
善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围
能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成
团队合作精神不强，对工作有影响
不能与他人很好合作，独断专行
解决矛盾
巧妙地和建设性地解决不同矛盾
能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响
解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行
遇到矛盾不知如何解决
敏感性
对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行
能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决
有时能关心他人，体会他人的苦衷
不太关心他人，对他人的需求毫无感觉
影响力
团队发展
易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标
能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展
尚能与人合作，但协调不善，影响工作
无法与人协调
说服力
能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服别人接受某一看法与意见
能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见
说服别人比较困难
无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让

应变能力

待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动
待人处世较灵活，能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变
对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难
待人处世刻板，适应性差
影响能力
能积极影响他人的思维方式和发展方向
能以自己积极的言行带领大家努力工作
有时能影响他人
对他人几乎无影响力
领导能力
评估
能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向
能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足
能够按公司要求对他人作评估
无法正确评估他人
反馈和培训
善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展
能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展
不能很好的利用反馈和培训的手段
对下属的工作无反馈和培训
授权
善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务
能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务
欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难
不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言
激励
了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作
有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性
有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工积极性不高
工作主要靠命令与指示
建立期望
善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望
能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目标和标准
能够给下属订立工作标准和分配任务
无法给员工建立期望
责任管理
能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任
能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务
虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助
放任自流
沟通能力
口头沟通
简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解
抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明
语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释
含糊其词，意图不明
倾听
能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求
能够注意倾听，力求明白
能够倾听，有时一知半解
不注意倾听，常常不知对方所云
书面沟通
表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔
几乎不需修改补充，比较准确的表达意见
文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图
文理不通，意图不清，需作大修改
判断和决策能力
战略思考
能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标
能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会
主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题
对公司的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战
创新能力
工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新
工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识
按步就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法
因循守旧，墨守成规

解决问题的能力
能迅速理解并把握复杂的事物，发现明确关键问题、、找到解决办法
问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决
发生问题，能够去想解决办法，但有时抓不注关键
遇到问题，束手无策
推断评估能力
对所做决策有良好的权衡和判断评估
大致能作出正确的判断和评估
对事物有大概的判断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信
对日常工作经常判断失误，耽误工作进程
决策能力
善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事处理果断得当
善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当
能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于幕僚
遇事优柔寡断，缺乏主见
计划和执行能力
准确性
能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错
能按照计划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正
能大致按计划执行，不太注意细节，偶有差错发生
工作无计划，随意，常出差错
效率
时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好
工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量
工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务
工作不分主次、效率低，经常完不成任务
计划和组织
具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的
能根据公司的要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障
制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行
做事无计划，缺乏组织能力

附表：管理人员周边绩效评定表

超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标
主动性
经常主动去其他部门询问，是否有工作协作需要
有时去其他部门询问，是否有工作协作需要
几乎不去其他部门询问，是否有工作协作需要
从来不去其他部门询问，是否有工作协作需要
响应时间
其它部门/人员提出合理工作协助要求时，每次及时响应
其它部门/人员提出合理工作协助要求时，多数及时响应
其它部门/人员提出合理工作协助要求时，少数及时响应
其它部门/人员提出合理工作协助要求时，从不及时响应
解决问题时间
尽快协助，解决问题远低于预期时间
尽快协助，解决问题在预期时间内
尽快协助，解决问题超出预期时间
对于需协助解决的问题根本不处理
信息反馈及时
协助工作完成后，每次都及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员
协助工作完成后，多数能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员
协助工作完成后，偶尔能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员
协助工作完成后，从来没有及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员
服务质量
其他部门对协助工作结果非常满意
其他部门对协助工作结果比较满意
其他部门对协助工作结果不太满意
其他部门对协助工作结果很不满意

附表：管理人员管理绩效评定表

超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标
沟通效果

与下属沟通顺畅，人际关系和谐；下属碰到各种问题愿意主动和上级沟通
与下属保持良好的关系，经常与下属进行有效的沟通
能够与下属沟通，但是存在沟通不完全现象
难以和下属沟通，下属不愿意和上级沟通，上级难以了解下属的想法
工作分配
合理分派工作，充分发挥下属潜能；对下属工作中的重要问题及时给予指导
根据下属的个性和能力合理地分配工作，并能给予必要的指导
给下属分派工作基本能让下属满意，没有明显的忙闲不均现象；有时会指导下属工作
给下属分派工作存在较大问题，导致严重下属不满意；基本不能指导下属工作
下属发展

帮助全部下属明确自己的发展道路，并且得到下属认同；随时指出下属的改进点
关心大部分下属的个人发展，并能提出改进的要求或建议
对下属的自身发展会提出一些意见，也能偶尔提出改进要求
不能让下属明白自己的发展方向，并且基本不能指出下属的改进点
管理力度
下属行为成为其他部门员工效仿的榜样
能够严格规范下属行为
基本能够规范下属行为
难以规范下属行为
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