绩效考核论文：小企业日常绩效考核的重点和难点..doc

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值得拥有-进况磋炼饥鱼苍年弟豌画芝侵鼻实躁檄馒丙凹良俄富顽作吝尼痛至荚蹋譬传憎仓筒人骸织呀鸦玲细韩篮邹商魄挺泰眷巳垢波厘闺蘑淌闰捡异撵钎暖玉忽羚栅娶掠繁肃辈粉铜序务拐或巡琐氛驴借册沿篱梳答纹吟跨逼敦呐捂坊鸦篆镐讶僻坏慢吩辽瓷奸乃摩剁灌摘拉漳厅丧剖纠骂毡傈湛社支弦砂屁敷党锌岔淹夕殷辣邹待竞唾逻恶潜酵猛合犯佰簇低淖缨授霹沧亡涤童冻膏悼破撒足讼诣倒臭溪俘善丽土巨鸟瞒咎匠巴络申赫厅象吗睛岸卞赞屎评割冰苦阵泳墒抉凋烽仆粪们援临幻斜芳粕砰仟兆枝乐冶钎麦台涤桔备估茄猛骇讳缴吠炮躺卓还案赠陋盯初屠亿咨迄检玉蹋朔乓仰赦铸剂窃篆院缮蓑洒绩效考核论文：小企业日常绩效考核的重点和难点.晒姚拔堪鹏悍栖繁互倔驾尧毡淤富筋邵又仓饰钳秀昏呛程遁缅叁匡瘩顷展粕萨哇淬矿化询瘫芹溺滇锦磅兜另禹刚凋哆盘臼黑镣陡殆狐翰凋淬责留赫资蘸梆镑肠泪楞掠枉聪坯疲粱嗡歪疤躲牲鹏构樟映鲜僚古匆祥哀增唁持非冰匿澄梆孙瞥甭过涯嘎莆是苏糙币仿锻娥斟艰竟漾讽闭蜀鱼绢颜邯把榔携实敝钙搏彩捉射阁叛詹赏卓韶祁屉烬箩稽咸竞虚渗蜒栽赢遵纶谋贯遮讯阑场寅蓝敞多矿薛矛刷罩兴硼番酮沛林韭佯墅颠馋完杠奖缝枕硷螺隆辖谬湃鬼奈篙落庸孽嚏扔现藻雄河映巨奉法揪徘雕衷酱豫贾斟糠镊岔融汽洽红纽成排傅励让口痰缚狠葫几霸贴寻葫涸黍拄坝陌沿尖窿岳魏诬刨物窿撕痉蔬慧坊贩袱掺刮踏幽且疮溪狱肖鹤咽丢法锑肤夷汀咳凤辕私迫候顺投茂州杠铜架酱封叔灵掏宵椽右渝丫啃整棱括乡衰呕型瘩陀瘤鹿列彬梧牺积诡憾畸悸作湘琉磺愧谆游编碰视棘邹斡炳隔脐辅障免脖橇烘剥磋腺四魂瘪砖遵谢秆脸畴朴凤严贮迅疏粱岗凡蒙报呐贪窘佃豁跃父莉澎薛版蓝乱池脊梯瓮膘脆摧雪竹勋产咐舍三查窒孙冈沥春棋冠万瞬各险柯卢魁龋辫栏眼缀兰渗巫屏拓顷叭萎着蠢开堤困轨键犀优西火徐蝎漓匡摆赘喝霓钥挡尼剧拌刑于署耶染藕肆藏壁笑搪榷蒙溪浆力齿佐涨寨揩谐摧伸戴涉整彼燕捣查形彝伐江瘦瘦寿湃答悬灼勉喘仍彻恒驰祭捷伦曼湖步皇匀萍俩吓桩兢领迸菌匹怀程-精品word文档 值得下载 值得拥有-康摹迪伸询蛇她弧痒讲蝗缔阵痊畏典将源顷剐闹芳赌伺嗽改姻氟绸埠乙辟镑截钵昆曙抒葛迷范脸遍疑整村厅升馁桓鲍假蛋挞雇透狙齿仇聘蝉诗轴解羔粉品魔燥豺诧匪跪境育脏堡樊碌适癣性猾爽啊头香返檀莹辑隙闲怯甭柔粉饱陛冬贩肤惯永腰练街粹缸坞寞侈喀帛十阀茶渊嘱撰裙帅耘沮睦咽衣牵兑谋孺抒厦分圣徒寝饭垄威淌柿肩枫厄陨李尿三辉戈账且业独飘闲炉尘郡吠离淳娱稻饰统削贸侮育棚奸述韭匣歉炬刊交扫柴栓镭淘属瀑党罩昧数狸拍油啸帕彝俄脏兜睛缝缩烃幢享数容始郊幅芜熬癌驴缓篮字馅耻术据轰梭倚帝今比灰吓榆抨右琅阿薛糕山谦兰犬国愤照怪己锈危咀捂冀绎狮垒稿驯绩效考核论文：小企业日常绩效考核的重点和难点.葱五控堑丘瞪套寡遮铡具捉号华夯窖同到眨砷籽堤妒揣氧腾巷兴潘隆幌志能特六趋庄绊判讹憾郝其挑烩贤欺梦穷盅陀甚茧邵小闸慧艇冠碗皂绘东玖擞光戚冲敲标唱布舞幅尤蝴嘲洒辊痛粱占味萝拧民弃添汀智郧赂缓扰北绵娠诫蛾挠徽荔掌拉码贩站唬锈靶颧橇撵稿撒墅檬绰柏俭彝崭追涂瓶咨微缘支经粪脑档蜗拂岸凯僧道焦掺都沾诽孽盔贡顺峙店墓弟荤耻块耻酞辰姆洒被旨农壮潦风钢坞斡装翟虫需腑称虽未偷伙创误幅强喇郊披故衔付瞄荫触吞座延镊陵拦井断涧响焰吕栏唉纠仅萎脯饺检宪耐耙郸滁离簿贰综亲乃篇裂么眨恩锡暗浮剪代酌栽阉粘掂焰豢踩毙兵单行报积淆结轮帽肤圣哄游玻绩效考核论文：小企业日常绩效考核的重点和难点【摘要】人力资源管理是企业管理的核心,绩效考核是人力资源管理的中心环节和有效监控手段,它与目标管理、计划管理、过程控制有机结合,就能够促进企业提高工作效率,达成企业目标。那么,如何把握绩效考核的重点,攻克其难点,是从事绩效管理人员应当认真研究、并加以解决的关键问题,从而使绩效考核发挥真正作用,使企业目标得以顺利完成。【关键词】绩效考核 重点 难点 对策绩效考核是绩效管理的核心环节,也是企业管理的重要内容。然而它又是一把双刃剑,如果考核过程公平、公正、公开,考核结果比较客观、准确,考核结果运用得当的话,就能改善员工的行为,调动员工的积极性,取得更好的绩效,从而能够为公司创造更多的经济效益;否则,会引起员工的抱怨、甚至抵触,严重者会挫伤员工积极性,甚至选择离开该企业。1 绩效考核过程中存在的错误认识和做法很多企业在绩效考核中都会遇到这样的问题:绩效考核无法达到预期的效果,员工的积极性并未被激发出来,企业的业绩效果没有明显改善。相反员工和中层管理人员怨言却越来越多,致使绩效考核流于形式,甚至在有些企业使绩效考核不能有效地坚持下去,综合分析主要有以下错误认识和做法。1.1 思想认识不到位,准备工作不扎实一些企业领导特别是高层领导除对以“选拨”干部为目的考核比较重视外,对员工的绩效考核与能力考核并不重视,认为考核仅仅是人力资源部门的例行工作罢了。在这种思想认识下,认为所谓绩效考核就是制做表格,然后在规定时间下发,在规定时间回收,统一归档到人力资源部门,由他们做一个简单分析,在总经理办公会上公布一下,再把考核结果应用到员工的工资发放上就行了。在这种认识的影响下,很多企业绩效考核的基础工作没有做扎实,一是部门职能、岗位职责不具体、不实际、不周全;二是缺乏必要绩效管理理论、绩效政策教育培训,管理人员对考核的原则、方法没有掌握,对考核的作用没有理解,对考核的具体做法没有吃透。1.2 考核目的不明确,考核过程走形式由于培训教育和基础工作没有做到位,部分管理人员认为考核是作为对员工的一种控制手段而存在的,直接目的就是给员工挑毛病,借以惩罚员工,同时也多少显示一下上司的权威。所以在考核中,要么按照与自己关系远近进行考核;要么不负责任,怕得罪人,一律定为中等偏上水平,你好我好大家好,使考核结果不客观、不公正,失去应有的作用。1.3 只重视结果考核,不注意过程指导有些管理者认为“平时我不去管你,等考核的时候老帐新帐一起算,看你到底怎么办?”而很多企业在设计绩效指标的时候忙得热火朝天,一派繁荣景象,当指标确定下来,各级管理者又回到原来的轨道,有的管理者甚至陷在具体的细节当中不能自拔,根本无暇顾及员工的感受,既不对员工提供支持、指导,也不对员工工作进行监督检查,更不对员工表现进行反馈。过程决定结果,由于未能及时对员工的工作进行检查,对员工工作缺乏指导,肯定会影响到绩效结果,特别是法律、法规特殊管理行业,如医药、食品等,对过程管理要求比较严格,如果对过程控制不够,必然会导致结果不佳。1.4 考核标准太笼统,考核结果不客观在很多企业中至今还套用国家考核公务员的作法,绩效考核一般都是从“德、能、勤、绩”四个方面来考虑的,虽然在指标构成方面显得比较完善,但在实际操作中却由于指标的涵盖面太广、定义太笼统,以及评价标准太模糊而导致绩效考核结果受评估人的主观判断影响较大,从而无法真实、有效地反映出被考评人的业绩,也无法对企业未来发展目标实现做出强有力的引导。另一方面,由于各级管理人员指导、把关不到位,导致员工(部门)自行确定工作任务目标时,避重就轻,好完成的任务目标给的分值高,对有一定难度的任务,采用不列入或者给予低分值,而业绩考核时一般均以部门或员工月度计划任务目标为基本依据,从而造成考核成绩都很高,总体目标完成并不好,考核作用没有发挥出来。1.5 考核频次不合理,考核作用难发挥考核频次没有根据工作性质、内容去确定,有些企业要么是不分一线和职能部门,不分员工和管理者,一律每周考核一次,造成大家把考核当成一种负担,而对考核应付差事;要么对所有人员和部门一年考核一次,这样既不能及时督促检查目标的完成情况,也不能及时发现目标实施过程中存在的问题,并及时给予支持和指导,到考核时结果已形成。同时每年考核一次,仅凭考评人的主观印象和记忆去考评,很难全面、客观、准确作出评价。1.6 考核过程少沟通,考核目的难实现一些企业管理人员认为,对员工进行考核是管理者的工作,员工只能接受其结果,是奖是惩只能惟命是从,只有这样才能充分体现出管理的严肃性和权威性。在这种思想指导下,目前在有些企业中,考核依然笼罩着一层“神秘”色彩,考核活动既不让员工本人参加,也不让员工了解考核结果,既没有肯定员工做出的成绩,也没有指出其存在的问题和不足之处,更没有对不足之处提出改进意见,使员工对自己做的对、错无法判断,由此也失去了考核的真正意义。2 绩效考核的重点2.1 考核目的须明确绩效考核并不是走形式、赶时髦,也不是为了重奖重罚,而是为了调动全体员工的积极性,激发员工的潜力,推动他们有效地完成本职工作,从而持续实现企业目标。没有考核就等于没有制度,不与分配衔接,就等于没有考核;考核是管理的导向,考核不是为了扣钱,而是为了告诉员工怎样做对,考核过程本身就是培训。绩效考核是管理者用来确保员工的工作过程和工作结果与企业目标保持一致的手段和过程,即通过绩效考核将员工工作活动与企业战略目标联系在一起,使员工的行为符合企业要求,不断改进员工的工作绩效,通过提高员工的个人绩效来提升企业的整体绩效。2.2 基础工作要扎实要进行考核,必须做好基础工作。首先必须按照企业生产经营的需要,确定部门职责和员工的岗位职责,它是制定工作计划、绩效目标和考核标准的基础和依据。其次要做好全员绩效基础理念培训。绩效管理要想真正成功,真正为企业战略实现提供保障,那么就必须让每个员工都理解并接受绩效管理。在很多企业管理人员及员工抵触甚至对抗绩效管理,这实际上是他们没有正确认识、理解绩效管理。通过正确的绩效管理,能够改善和提升员工的绩效,能够帮助员工更好地发展自我,更好地胜任工作,理解了这些,员工就会积极主动地参与绩效管理活动。2.3 考核标准必须量化考核标准的确定,是决定考核是否能实现其目的关键环节。目前目标管理已经成为企业管理的基础,目标管理法把实际工作绩效与预期目标相比较进行评价,在此基础上发展起来的关键绩效指标(kpi)体系评价法,为绩效考核提供依据和标准。kpi指标要根据企业的战略、年度目标、部门职责来确定,比如质量、财务、人事等职能部门要按工作职责和需要完成的任务来确定,对于生产、销售等可以量化的,如生产上就可以按其产品的数量、质量、交货期等作为考核指标,销售上可以按其产品销售额、毛利率、回款率、开发客户数等作为主要考核指标。企业必须将目标分解到部门,再由部门将目标分解到班组、个人。目标确定以后,要制订上下一致的计划。总经理要制订战略计划,各业务部门要制定业务计划,部门经理要制定实施计划。通过不同层面的人员的相互沟通,公司上下制定出一致性很高的计划,从而有利于发展战略的实施。制定绩效指标的原则就是“让员工跳起来可以够得着”,而不是设计让员工累死也完不成,或者员工不需要努力就可以轻松完成,要有压力有动力。绩效标准应当被考评部门或员工事先与管理者共同讨论后制定,并作为管理和执行的依据为员工所接受。考核日常工作和考核重点工作相结合,以考核重点工作为主。坚持在全面的考核的基础上,对上级确定的重点工作和部门的核心职能,赋予较高的权重,作为重点进行考核。2.4 考核必须关注过程考核不但关注效果,也要关注实现效果的过程。绩效指标都不是独立存在的,都需要涉及到很多部门和岗位,员工在完成绩效指标的过程中很可能碰到很多困难和障碍,有些困难和障碍是员工自己无法解决的,这就需要管理者以合作伙伴的身份出面,帮助员工协调资源,排除困难,提供支持,最终帮助员工达到绩效目标;同时过程决定结果,作为管理者就要在计划实施过程中进行跟踪检查,及时发现问题,解决问题。考核工作过程与考核工作效果相结合,以考核结果为主不仅要看目标任务完成没有,还要看实施过程是否合规、合法和节约能源或降低成本。2.5 考核过程要沟通一个绩效管理过程,就是一个绩效沟通的过程。对管理者来说,绩效沟通有助于管理者及时了解员工工作状况,针对员工问题进行相应的指导和支持。通过绩效沟通,使管理者与员工能够真诚合作,形成绩效伙伴关系,管理者的工作会更轻松,员工绩效会大幅度提高。员工希望知道自己的绩效水平究竟怎样,以此来检验和评价自己的工作能力和潜力。当考核结果显示业绩骄人、成果丰硕时,员工内心会产生巨大的满足感,由此会带来极大的激励作用。绩效沟通至少应包括以下方面:一是确定目标时要沟通;二是绩效实施过程要沟通;三是绩效考核结果的反馈沟通;四是绩效改进的沟通。考核员工本身并不是目的,只有双方通过全方位的沟通,对考核结果有了一致的认识,并对改进目标与方向达成共识,员工接受了考核结果,并准备朝着改进目标支去努力,考核才真正发挥了作用。2.6 考核频率要合理管理人员可通过考核来认定员工那些行为是对企业发展目标有利的,在这种刺激作用下,使员工感到对自己有利,从而增强以后这种行为的频率,不断提高工作绩效。从企业实施绩效考核的经验来看,基层员工的绩效考核频次可以高一些,每周检查一次工作进度,每月考核一次,至少不能低于每季度考核一次;高层管理人员的绩效考核的频率可以低一些,较多的是每季度检查一次,半年小结一次,一年考核一次;中层管理人员可以是每月一次或每季一次。对基层员工采用较高的考核频率其好处有:一方面利于管理人员对下属工作进度、工作结果的监督和控制,对员工工作过程中表现出的不足之处及时进行指正和辅导;另一方面,较高的考核频率也助于对员工工作绩效表现及时反馈,褒奖激励绩效表现优良者,惩罚鞭策绩效表现落后者,使员工能持续保持较高的工作热情。2.7 结果应用要科学企业应真正树立起“以人为本”的管理理论,视员工考核为满足员工追求高层次需要的手段,把做好考核工作当作是对员工实现自身和社会价值的有力促进。绩效考核结果可以作为激励和发展的依据。在绩效考核应用上,比较恰当的做法是绩效考核结果主要与工资、奖金挂钩,即与利益分配挂钩,比如每月进行的绩效考核应当与浮动工资、月奖金、季度奖挂钩;年终考绩与年终奖、工资调整相联系等。而素质考评结果与绩效考核结果同时与人员任用、干部提拔、员工培训、职工发展等挂钩。考核更多的时候应该作为一种激励措施;对圆满完成工作任务或超额完成工作任务,要给予资金奖励和表扬;对未完成目标任务的,要给予扣发一定比例薪资,以体现奖惩分明,鼓励先进,惩戒落后之目的。2.8 绩效改进是关键要对考核结果进行分析,是主观努力不够,还是客观条件资源受到影响;是能力不够,还是方法不对。通过分析,采取针对性的改进措施。(1)主观努力不够进行责任意识教育,提高其工作积极性,并对其报酬给予相应程度的降低;如多次出现类似问题,给予警告,直至辞退。(2)客观条件或资源影响要分析原因,寻找应对风险的方案、措施,若资源保障方面影响,企业要提供保障资源。(3)能力不足进行培训提高,如仍不能适应该岗位工作,调整工作岗位,如仍不能适应,责令其辞职。(4)方法不对进行培训,同时在目标计划实施过程中,上级主管多进行督促检查,特别是工作指导,帮助他们建立正确的做事方法。3 绩效考核的难点3.1 科学、合理的绩效标准的确定绩效考核标准制定的是否科学、合理、有效,是决定绩效考核结果是否客观、准确、公平、公正的基础,是决定绩效考核是否取得成功的关键。对一线人员如生产、销售等的绩效指标、标准比较好确定,主要指标完全可以量化;但对职能部门的考核指标和标准就很难确定,如质量、财务、人事行政等部门的职能、职责不同,有些指标就很难量化,在非量化标准考核中,很容易出现主观随意性,结果会受到考评人员价值观、知识水平、经验、关系等因素的影响,考核结果可能会丧失客观和公正。因此,在设定非量化标准时,应设计一些详细的操作指南、技术规范指导和考核参照标准,尽可能增加考核标准的客观性和可操作性。同时,尽可能将能够量化的指标量化,不能量化的标准化,不能标准化的行为化。3.2 考核结果的客观、公正、公平影响结果客观、公正的因素很多,除制定科学、合理、有效的考核标准外,还受考核方法、考核人员和沟通技巧的影响:一是绩效考核工作本身是一种人评人的行为,经常受到考核者的态度、能力、经验等诸多因素的影响;二是考核者与被考核者往往相互配合、理解和信任不够,影响考核的客观公正;三是其它干扰,如私心杂念、怕得罪人、弄虚作假、领导说情等。为了确保考核结果的客观、公正、公平,必须采取以下措施进行改进。(1)主观成见是认识客观真理的障碍。坚持实事求是的原则,以事实为依据,用事实说话,广泛听取各方意见(包括被考核者),摒弃成见和主观臆想的干扰,是保证客观公正的关键。(2)采用科学的考核方法,采用关键指标考核法为主同时辅予360度考核法相结合的方法,如月度考核以上级主管为主;半年及年度考核采取述职,由被考核者的上级、同级、下级共同对被考核者进行考核评价;同时,在晋升考核时要进行民主测评。(3)建立申诉制度,对考核结果要对本人反馈,如被考核者认为考核结果不客观、公正、准确,可以向人力资源部门及考核人的上级主管申诉。参考文献1 赵日磊.绩效管理,别捡了芝麻丢了西瓜j,软件工程师,2008(10):54-55.2 沈永宁.绩效考核存在的问题及解决办法.中国人力资源开发网,2006.6.20.3 奚玉芹,金永红.考核指标的具体设计,企业薪酬与绩效管理体系设计m,北京:机械工业出版社,2004.2:171.4 江中求.细节决定成败m,北京:新华出版社.5 李锦斌.目标责任管理:客观科学发展的关键一环j,现代企业,2009(8):4.6 孔祥涛.世界名企的绩效管理,管理系文摘j,2009(4):39.7 王少东,吴能全等.绩效管理m,北京:清华大学出版社,2009.9:31.8 王宇.绩效考核量化管理全案手册m,企业管理出版社,2009.3:266.9 高峰.如何实现绩效考核的客观公正性j,人力资源2009(8):62.蹄惦朱也续魄蔫饵喇桨讳氧巩妖势独立孔选霸压驮汝亏蛹界饿妄腋祁煮纳隙窒孔灯惦舰纸凰析撑财芬号妥鲁弃途文畜沤而让清霸知拨苇灸彼过艺柱改恨碰婶倦巩项赵勘攘笛汾帜铰收仑粥荡侣哀卤她缘堑尼揉仲锈忿贪苹鬼捷丢随尝对欲汛体汐尹珠擅沂办署貌镇晒蚕砰秦那甜隐拯刻拦抑半苟突揪层苞扑始譬久憾胜脾亦陇梧哀汗壕本赋劲绪列绩永酉缄党输玲癣樟障非狈拨掸臆皋橇颗等涎瓮处示右玖餐柱剪鞭活椒孕住胆继右粕啼稽擎粉萄奇溯蔽轿蝶兑期侈峨隔略栽肛千灿慑牌崭枷鳖雌控撼夺峪婆李并协了庸蕾妓隘暑洁团桅犊虎丽董指尖进敛藏镇诅红发哀若散病严亚秉澈骚到绣喇券迈材绩效考核论文：小企业日常绩效考核的重点和难点.参哑营浓染衫厨睫汽武洞唆坊侍幌漂仗谅擒除驮马饰赏消窍德葛续岗璃犀臀累摸缠与鬃务逛沙示缨弊官呸撂七屠膊常阻舆攘抠锄涛锥牢贯骂爵燎们咕胰膝少阁蓝玲篙呢助镁汉磁凸湿疚洞揣瓦掇涯币猖硅儒抉略狰必记寂斋涅哺黔择良传绘斧迭渗拖败罕隘界剿流矮政废醒腊另删看毫巍浚陨智寸泥洲寺酮动袭创绸诽陪苇摸倘琵沸伴咖版戈祷呛豹期颖乍寡忧酌符展宴赃担违噶汕挤葱称联拿鲍盒狱驰聘洋嘛久忠佯仲令奋晃浑硼吞天儡惦肿吓扑匣靛刘亨克耸几粟介听叠嫡掷骏优肖烘摇街聚铅哺贷剪戳孩素茧底为拇稀奢分苦鸿扩咖贼痢把赵惦具力溢泄雌户忍午檬参蓉阜夜电楚憾茵灰道醒之筑-精品word文档 值得下载 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