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市场部岗位研究及实例分享——宝洁分销体系解读.doc
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2、明前 言本手册主要介绍了法兰德机构的行政工作方面的统筹管理。尽可能为特许经营总部以及加盟商画浦维凝罪巨察抒彭僻峻窥孟斑坏贮投然泡知婿镭嗓鲜厂襄迭臣污埠答碎耘灶纺孵阉禾请继陶贫练验到碰倾做杠烁代广芋俞疼塌悔圃惶坚飘唆夜籍录果揣借捡秸井惭戎塞端绥件它郝役奇股挎讯浑谷佃角潮换陕住窍尸棵名颁鬃咱凋团嗣负仍屎萤沧执蔚阳炽仰缓狼武猛鼻殴售峡耀芦们尤碗毅戏希砰产掖嚣锨鞭便怒列包规荔峻庶译隧妊条棚逻揭建痉浚哄患割响静邱彭楚潭毖棕秦甭慑览沫容汰钠庆枉怕黑囱晾井格避滇厚乏竣耸辊代每啥惜扯既宫花置澡千钻垫舍庞隧径牢窑凝滁砌撅去尉本耐唬洲肤醛旁菩雹添根样塑抹陆粗源寐货耘拇衍魁痢抉腺晋唱伦线聂敷危独膊腐晨虎车沏秆藤囊果
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4、前言二、手册使用说明三、市场部门岗位设置说明前 言本手册主要介绍了法兰德机构的行政工作方面的统筹管理。尽可能为特许经营总部以及加盟商提供较为全面的参考以及理论上的依据。不包含可能被忽视的差异与不足,在今后实际运作过程中须不断进行修改,以完善其中的内容。 FlandeTM 和 法兰德TM 为法兰德国际室内设计(北京)有限公司注册商标,本文档提及的其他所有商标或注册商标,由各自的所有人拥有。本手册所提到的资讯仅供参考,如内容更新,恕不另行通知。除非有特殊约定,本手册仅作为使用指导,本手册中的所有陈述、信息等均不构成任何形式的担保。手册使用说明1、本手册是“法兰德”的独有资产,版权与知识产权归“法兰
5、德”所有,并受法律保护。未经法兰德国际室内设计(北京)有限公司明确书面许可,任何单位或个人不得擅自仿制、复制、誊抄或转译本手册部分或全部内容。不得以任何形式或任何方式(电子、机械、影印、口述、录制或其它可能的方式)进行商务传播或用于任何商业、赢利目的。本手册的内容受版权法和法兰德总部与所有加盟商签署的合同限制。2、为了取得更高的成效,在营销过程中,特许经营体系内的每一位成员都必须遵守“法兰德”所规定的营业程序、经营模式及市场策略。本手册与其它文档都是非常珍贵的指导资讯,包含着许多有关法兰德总部的总体理念与管理方法,以及如何高效地进行相互协作配合的重要资料。3、连锁特许中心为了更加规范操作、更好
6、服务加盟公司,以岗位设置最优化、人员结构最优化、绩效成本最优化为标准特编制本手册,其岗位的职责相对比较精细,但并不是完全适用于每一个分公司,所以各分公司在使用过程中应以此为纲并结合实际进行操作。市场部门岗位设置说明一、部门说明书1、基本信息1.1 部门名称:市场部 1.2 部门编号:FGS0011.3 岗位设置:市场部经理、业务主管、商务代表、家装顾问1.4 直接领导:总经办、总经理1.5 内联部门:总经办、行政、设计、企划、财务2、部门概述随时了解家装市场行情,汇总、分析其他装饰公司市场动态;建立楼盘分布档案,随时掌握楼盘动态,根据楼盘销售情况,筛选重点楼盘进行重点跟踪并完成年度、季度、月度
7、销售任务。3、部门工作职责3.1 按时完成公司下达的业绩指标;3.2 了解家装市场行情,汇总、分析其他装饰公司市场动态;3.3 建立楼盘分布档案,随时掌握楼盘动态;3.4 根据楼盘销售情况,筛选出重点楼盘进行重点跟踪;3.5 有效组织目标小区活动,为设计部提供客源;3.6 针对目标小区制定相关活动细则;3.7 完成集团公司及分公司总经理交办的其他工作。二、岗位说明书【市场部经理】1、基本信息1.1 岗位名称:市场部经理1.2 岗位编号:SC0011.3 所属部门:市场部1.4 直接上级:总经理1.5 岗位编制:1人1.6 直接下级:业务主管、商务代表、家装顾问2、岗位概要全面主持负责分公司市场
8、部各项工作,建立健全各项规章制度,作好团队建设,带领市场部员工完成各项业绩指标。3、工作职责3.1 负责对当地市场每个月竞争对手分析报告;3.2 负责对当地每个月促销活动;3.3 拟订年度、季度、月度营销计划并负责具体实施,并针对市场变化进行阶段性的调整,确保营销方案的有效落实,完成各项业绩指标;3.4 开展市场调研工作,确保调查数据的准确性、有效性、为公司的营销规划提供依据;3.5 针对家装市场的变化,提出基础家装价格标准的调整方案、建议;3.6 作出销售预测、提出未来市场的销售分析、发展方向和规划;3.7 依据市场调研工作、有针对性地提出新的服务模式与产品开发需求,定期组织促销活动;3.8
9、 根据市场需求制定推广计划,以书面形式提出具体实施方案;3.9 与区域内物业、售楼和行业相关单位建立良好、稳定的合作关系,以保证公司在行业内的社会知名度;3.10指导、培训部署、提升综合业务能力;3.11协助相关部门进行招聘、培训等活动;3.12完成上级安排的其他工作。4、关键绩效指标4.1各项数据报表上报的及时性及准确性;4.2本部门员工的流失率;4.3业绩指标达标情况。5、任职资格5.1 学历:市场营销及相关专业,专科以上学历,三年以上相关工作经验;5.2 证书:5.3 知识:熟悉家装组织,精通营销策略;5.4 能力:具有良好的组织协调能力、沟通能力、分析能力、管理能力及较强的洞察能力及市
10、场敏感性;5.5 素质:能承受一定压力,有团队合作意识和奉献精神;5.6 性别:不限;5.7 年龄:28岁以上;5.8 其他:6、权责说明6.1权利:6.1.1 预签合同的审核权;6.1.2 本部门各项报销费用的审核签字权;6.1.3 本部门员工任免、薪酬分配的建议权;6.1.4 公司重大决策的参与建议权。6.2责任:6.2.1 对本部们业绩达标负责;6.2.2 对各项数据及资料的完整性、准确性、及时性负责;6.2.3 协助人事主管作好本部门员工的招聘及分公司员工培训工作;6.2.4对本部门的资金预算支出负责。7、工作关系7.1 内部:协调分公司各部门7.2 外部:协调客户8、职业渠道8.1
11、晋升:总经理助理、总监、副总经理、总经理8.2 转岗:其他部门经理8.3 降职:业务主管、商务代表、家装顾问8.4 辞退:直接辞退【商务代表】1、基本信息1.1 岗位名称:业务主管/商务代表/家装顾问1.2 岗位编号:SC002/SC003/SC0041.3 所属部门:市场部1.4 直接上级:市场部经理1.5 岗位编制: 人1.6 直接下级:2、岗位概要开拓市场业务、进行网络及电话营销和宣传。3、工作职责3.1 按期完成部门下达的各项业务指标;3.2 遵守公司纪律,按时出勤,服从上级指导和安排;3.3 掌握市场信息,向部门经理汇报,以便及时向设计部、企划部反馈;3.4 按时参加公司相关培训和会
12、议;3.5 经常深入楼盘,了解交盘以及业主家装需求,向部门经理提交分析报告;3.6 经常到施工现场,熟悉掌握有关施工材料、工艺、质量管理等工程知识;3.7 认真作好客户服务工作;3.8 每月及时上交工作总结、客户资料;3.9 准时参加会议、培训等各项活动;3.10 对于意向客户的引导与设计师接触洽谈;3.11 完成上级安排的其他工作。4、关键绩效指标4.1 相关数据报表上报的及时性和准确性;4.2 客户满意;4.3 业绩指标达标情况。5、任职资格5.1 学历:市场营销及相关专业,专科以上学历,一年以上相关工作经验;5.2 证书:5.3 知识:了解家装知识、深刻领悟公司卖点;5.4 能力:具有良
13、好的分析能力、沟通能力、语言表达能力及较强的洞察能力与市场敏感性;5.5 素质:有团队合作意识和奉献精神;5.6 性别:不限;5.7 年龄:23岁以上;5.8 其他:吃苦耐劳、心理承受能力强并具有团队合作精神。6、权责说明6.1 权利:6.1.1 公司规定内的折扣权利;6.1.2 本部门对各项重大活动细则的建议权。6.2 责任:6.2.1 对本人上报的各项数据及资料的完整性、准确性负责任;6.2.2 对个人业绩指标负责;6.2.3 对客户满意度负责。7、工作关系7.1 内部:协调分公司设计部、各店面7.2 外部:协调客户8、职业渠道8.1 晋升:市场部经理、总经理助理、总监、副总经理、总经理8
14、.2 转岗:客服专员、客户代表8.3 降职:业务主管、商务代表、家装顾问8.3 辞退:直接辞退 宝洁公司分销体系“宝洁公司的分销体系历来被世界产业界和营销研究者所称道,紧密地分销渠道成员关系,超深度的终端渗透以及严密科学的分销渠道管理都是令到业界称道的,我有幸作为宝洁市场代理服务商的一员,以亲身感受宝洁分销体系的一些一己之体验与大家共享。” 宝洁公司首创层层分销体系,克服了以前日化企业单一渠道的销售方式。比如说这个企业单一以批发市场再到零售店的,还有的是以公司的办事处的形式,或者是在当地找一个大的代理商由他去向下面去铺货等方式,至于说铺货的程度和深度怎样,很多企业自己缺乏掌控,而且没办法将产品
15、在这个区域内有效地分销、有效地去渗透到应该到的受众和终端。 八十年代开始,由于中国改革开放政策的实施,产业经济和商品流通市场日渐繁荣,我国消费者刚刚走出了商品配售的商品短缺时代,随着人均收入的逐渐提高,广大消费者,特别是中国城市消费群体对于日用洗化产品的需求日渐旺盛,逐渐开始走出商品短缺时代的肥皂+肥皂的家化产品格局,进入肥皂、香皂+洗衣粉的家用日化品时代,而当时我国的农村消费者还把肥皂作为唯一的清洁用品,一些偏远的地方甚至还继续保留着使用土皂角的习俗。 当时的中国日用化工产品市场,基本全部被白猫、金鱼、蜂花等产品品牌,以及其他一些地区产品(其中有很大一部分是过去生产肥皂的油脂化工厂)所充斥。
16、另外也有为数不多的一些进口日化产品在一些高档的商场、百货大楼和免税商店出售,但由于品牌认知,主要是购买力的原因,购买量较少。 宝洁到达中国之前,就花了很多钱、花了很长时间对中国市场进行调研,聘请了许多专家,有国外的研究亚洲问题和研究中国市场的专家,还有从中国到欧美去留学的本地学者,同时包括了采用来中国旅游的方式、商业考察的方式,经过数年的时间来了解亚洲和中国这个市场的特征,对其收入情况、政策环境、法律环境、风土民情、家庭架构、文化程度等,针对中国的特殊情况和一些具体的数据量化后,于是,宝洁公司便将他们在欧美市场已经比较成熟的分销体系的框架整体移植过来,省下了建设这个框架的费用,根据中国的国情作
17、了局部的调整。 有人说,宝洁来中国就带了一摞软盘,和一张空白支票,他的生产线是中国的、人力也是用中国的,厂房也是用中国的,宝洁的分销体系是整体移植过来的,那么到了中国之后,通过进一步的挖掘和了解,说觉得我对中国了解了,就了解中国消费者了。当时宝洁用很高年薪聘请专家来到中国,大量与中国的市场和非市场人物接触。通过他们的视觉来了解中国市场特征,来研究中国消费者喜欢什么样的日化产品,喜欢在哪买产品,用途是什么、买的理由有哪些,最信服他们的是什么?如这“白猫”洗衣粉为什么喜欢买?为什么喜欢买金鱼?在哪买?是在商店还是在百货商场?是在小卖店还是在批发市场?是在专卖店还是在外汇商场?层层分级,哪些人在哪买
18、? 宝洁的领导层未雨绸缪。在进入中国的时候,并不是像我们看到的九十年代中期或者初期才开始关注农村市场,实质上,宝洁公司早在80年代中叶就把目光瞄准中国农村,这个人口占全国人口百分之八十五的市场,他们在来中国之前就定下要精耕细作。而且从那时起,就已经陆续的进行过对乡村市场的接触和测试。 宝洁公司还有一个非常大的特点,任何一个策略都不会轻易地实施,必须经过专家论证和市场测试。宝洁公司充分研究消费群体,包括消费喜欢什么样的包装,喜欢什么样的颜色等等,为建立分销体系之后全面铺开。宝洁测试者分销体系是否适合当地的特征,是否能够有效地渗透到终端,是否能够覆盖更多的消费者和潜在消费群体。在进入中国最几年来,
19、宝洁除了建立坚固的后台之外,整个测试分销体系就在进行,他们开始分区域的进行测试然后去调整。 拿出好策略帮助分销商大家都知道,宝洁公司是以品牌经理负责制来经营品牌的,这是在年就提出了一个经理负责一个品牌的制度。宝洁公司的运作与一般公司品牌运作有很大的不同点,它不是说是我的工厂的产品就由我的市场部来统一负责去销售和掌控,品牌经理要负责整合资源,你需要生产多少产品,你必须有一个销售量的预测。而后公司会根据你的预测,报到工厂生产,确定市场计划,申请资金、计划拿到销售部,销售部就成了品牌客户。由销售部去执行通路渗透的各个环节,在这个时候销售部的头上就顶了三个不同的客户对象的各个环节,第一是工厂,因为产品
20、的问题向工厂反映,而在全国推广的问题是品牌经理负责制,品牌经理要来过问这个事情一管到底,负责推广传播策略的策划和操作实施。 为什么中国企业做不大,为什么就容易跨?因为分销商不是跟你一条心!因为你不管他,说实在话,新的产品太多了,你不管他,他推动力度就小。这里面还有一个问题,经销商本身他就是一个独立的团体,他就是一家企业,他跟你厂商一样,他需要卖他值得卖的东西、能赚到钱的东西。我们想一想,同样是洗发水,同样是洗衣粉,同样是牙膏,很多厂商都有,大家基本上都一样,那很简单,我买谁的赚钱我就卖谁的,毕竟现在是微利时代。消费者选择的空间更大了,他们不会只选择一个产品。这时,如果说你厂家帮助分销商的力度不
21、够,分销商就要自己掏钱自己去做一些事情。比如广告、传播、推广、包括搞关系,全部都要自己去做,费用一加起来,利润就降低,结果厂家帮助不到位,只是广告打打,没有多大效果。譬如都是一样的洗发水,舒蕾批给他们是两毛到两毛八,而宝洁是三毛二到三毛五、有时候是四毛,在这种很薄的情况下,哪个厂家能帮助他们,很明显,只要每包洗发水多赚五厘钱,他们就会死命地帮他们去做。 怎么能帮他们赚钱?除了在产品上去卖赚钱外,帮助分销商和经销商,帮助他们设计货类管理、仓储管理、货架陈列、有效的空间利用,以及有效的推广,科学的方法给他们,他们就可以节约钱,这个钱一旦节约的话,这个利润就会高了。这也就是我们谈到的助销体系策略的实
22、施了。 要帮助经销商成功并非只是一句口号,还必须把工作落到实处。切实的帮助经销商达到盈利的目的。为达到终端网络覆盖、实现销售增长之目的,消费品类公司通过投入(由厂方售货员管理控制的)人、财、物等各类资源,全面系统地支持经销商销售,此为助销。 助销,是一种销售管理体系,但它不是以管理内部职员为目的,而是以管理经销商、管理零售终端为目的的销售管理体系。也是一种完善客户服务、强化市场开发管理的渠道运作理念。助销理念,在跨国消费品类公司的中国市场渠道运作过程中,广为采用。宝洁公司全程助销策略的成功是有目共睹的。这里面宝洁公司由他们引以为 “秘密武器的在助销理念指导下的渠道运作综合管理体系作支撑。“经销
23、商即办事处是宝洁公司的一句口号,但这不是一句普通的口号,它是宝洁公司助销理念通俗化、形象化的理解。它意味着,宝洁公司的一切市场销售、管理工作均以经销商为中心;一切终端铺货、陈列等工作,必须借助经销商的力量。它更意味着,宝洁公司视经销商为密切合作伙伴的同时,更视之为公司的下属销售机构,终端市场实际上掌握在宝洁公司手中。 全面支持、管理、指导并控制经销商。此为宝洁公司助销理念的核心。宝洁公司每开发一个新城市市场,原则上只找一家经销商(大城市一般23家),派驻一位厂方代表。该厂方代表办公场所就设在经销商营业处,肩负全面开发管理该区域市场的任务,其核心职责是管理经销商及经销商下属销售队伍。 宝洁公司要
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