人力资源二级论文-绩效(三篇汇总).docx

国家职业资格全国统一鉴定
人力资源管理师论文

（国家职业资格二级）

论文题目： 论民营企业绩效管理研究

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论民营企业绩效管理研究
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摘要：民营企业作为我国国民经济的重要力量，在国民经济发展中的地位日益突出。但是由于民营企业天生的草根性，其在管理上存在着很多的不规范。而绩效管理作为管理的一个较高层次，在民营企业中的应用还存在着很多问题，其中与企业的战略相脱节、基础工作不扎实等问题尤为突出。本文研究了国内外诸多学者关于我国民营企业绩效管理存在问题的研究，总结了我国民营企业绩效管理中存在的诸多问题，并对此提出了解决的办法。
一、绩效管理的基本理论
（一）绩效管理的含义
所谓绩效管理，是企业通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进业绩从而最终实现企业战略目标的一种管理活动。绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理。
绩效管理是员工和管理者就绩效问题所进行双向沟通的一个过程，在这个过程中，管理者与员工在沟通的基础上，帮助员工订立绩效发展目标，通过持续沟通，对员工的绩效能力进行辅导，通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立绩效等级、找出不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进缺陷和不足，从而实现公司的目标，并使员工得到发展。
（二）绩效管理和绩效考核的关系
绩效管理是在绩效考核的基础上产生的，是绩效考核的拓展，二者既有紧密联系又有明显的区别。
绩效考核是绩效管理的一个重要组成部分或一个重要环节，这是两者之间最根本的联系。绩效考核的成功与否不仅取决于考核本身，而且很大程度上取决于与考核相关联的整个绩效管理过程。有效的绩效考核有赖于整个绩效管理活动的成功开展，而成功的绩效管理也需要绩效考核来支撑。
绩效管理是一个系统，这个系统包括绩效考核这个要素，而且绩效考核是其中一个非常重要的要素。绩效管理是一个完整的管理过程，包括一系列密切联系的管理环节；而绩效考核只是整个绩效管理过程中的一个环节，或一个阶段。绩效管理是一个过程，而这个过程的结果要通过绩效考核来实现。
二、民营企业绩效管理中存在的问题
尽管管理者们越来越重视绩效管理，不断围绕绩效管理制定工作计划，管理下属，事实却事与愿违，实施绩效管理反而给管理者们带来了更多的矛盾，工作任务加重，管理越来越找不到方向。民营企业绩效管理主要存在以下问题：
（一）绩效管理体系与企业发展战略相脱节
绩效管理是实现企业战略的重要工具，是企业战略的一个重要支撑部分，因此，企业的绩效管理应该符合企业的发展战略。但是，很多民营企业的绩效管理和发展战略严重脱节，自成体系。根据由上海佐佳企业管理咨询公司主办，中国经济出版社、《人力资源》杂志等协办的2007年度中国企业战略绩效管理调查报告，能够真正实现企业战略与绩效管理在实际操作上对接的企业仅有29.6%。可见，当前大部分的民营企业在导入和实施绩效管理时仅着眼于绩效管理本身，忽视甚至割裂绩效管理同企业战略的联系。企业战略目标没有被层层分解到各个部门及每个员工，员工及部门的行为与企业的战略目标要求不相一致，导致民营企业中经常出现部门和个人绩效较好，而企业绩效不理想的状况，从而不能确保民营企业战略目标的实现。
（二）没有建立完成的绩效管理体系，绩效管理不衔接
绩效管理体系是一个完整的系统，绩效计划、绩效管理的实施、绩效评估、绩效反馈面谈和评估结果的应用构成完整的绩效管理系统。在每一个循环中，任何环节的缺失或不完善而导致绩效管理水平的低下。当前很多民营企业的绩效管理体系是不完整的，这主要体现在两个方面。一个是绩效管理体系内部缺少绩效的沟通、绩效反馈和依据绩效考核结果来改进绩效的过程。二是没有体现出绩效管理体系与组织其他管理体系的联系，这主要包括没有将绩效管理考核内容与组织的目标联系起来，没有将绩效考核的结果反馈到其他管理体系的运用中去，作为组织进行决策的重要依据，例如指导招聘、培训、职位调整、修改职位说明书等。
（三）绩效管理过程中缺乏监督与申诉机制
民营企业内部人际关系复杂，使更多的实施考核者面临更大的挑战，公平性显得难以保证。同工不同酬，同职不同薪的现象太普遍了，本来薪资体系上的设计就不尽合理，加之绩效考核又不公平，极易引起企业内部的震荡。
要保证绩效管理能够公正合理的进行，那么绩效管理工作必须要有监督机制和申诉机制。有效的监督和申诉机制能够给员工一个合理的抒发感受的渠道，有利于绩效管理工作的展开。目前，大多数民营企业还没有设立监督与受理申诉的机构，有一些民营企业虽然设立了这样的机构，但往往设置不合理，发挥的作用也极为有限，绩效管理工作缺乏有效的监管与申诉机制，使其公平性、公正性难以得到保证。
（四）绩效考核中存在的问题
1、绩效考核过于频繁
管理人员本应该关注绩效考核，但是，实际情况往往是过犹不及。不少民营企业管理人员希望每月都对员工的绩效考核。其实，无论是绩效管理还是绩效考核都需要管理人员投入大量的时间和精力。队员管理人员来说，时间是最宝贵、最稀缺的管理资源，过于频繁的考核弊大于利。在频繁考核的情况下只能导致两种情况的发生：一是如果严格执行，势必加大成本；二是在管理资源如此稀缺的情况下，过于频繁的考核必定导致其流于形式，走过场。其最好的结果是没有带来任何正面的结果，其最坏的结果是使绩效考核和绩效管理变成管理人员不愿从事、员工认为毫无意义的管理官僚主义和管理笑话。
2、考核主体单一、考核方式僵化
多数民营企业在进行绩效考核时，多是上级对下级进行考核，有时虽然也吸收同事、下级、被考核者本人和顾客等其他种类人员参与考核，但由于怀疑其他考核种类人员的可靠性，主要还是利用主要主管人员的考核结果。这种考核结果的单一性势必造成考核信息来源的局限性，考核结果往往是片面的。另外有部分民营企业考核方式采用员工自评在先，直接主管人员考核在后，然后做出一个综合的评价作为考核结果。在这种僵化的考核方式下，不论是考核人还是被考核人都容易对绩效考核产生一种走过场的感觉，使绩效考核流于形式。
3、绩效考核指标不科学
绩效考核要借助于相应的绩效考核指标来进行，这些绩效指标要全面，并构成一个系统，这样才能多角度、全方位的进行绩效考核。很多民营企业在构建绩效考核指标体系时，也都在追求绩效考核指标的全面和完善，但是，所存在的问题是有些绩效考核指标不明确，含义抽象模糊；绩效考核指标之间权重设定找不到合适的方法，主要是凭经验和主观意志来确定，所形成的绩效考核指标权重缺乏科学的依据；在众多的绩效考核指标中没能确定出关键绩效指标，或关键绩效指标只是一些现成的指标或生搬硬套，没有确定出适合企业具体情况的关键绩效指标。这样势必导致绩效考核结果的不正确。
4、绩效考核者素质偏低
绩效考核主要是考核者进行，绩效考核者的素质直接影响考核结果的准确性。从目前民营企业的情况来看，这些作为考核者的民营企业的管理人员，多数没有经过绩效考核方面的专业培训，在绩效考核过程中也难于获得及时有效的指导，在绩效考核工作方面的工作能力和水平有限，因此，在实际的绩效考核实际中经常会出现一些心理、行为方面的错误。
三、解决民营企业绩效管理问题的对策
（一）建立战略导向型绩效管理体系
为了保证绩效管理在在民营企业战略目标实现过程中发挥应有的作用，必须建立战略导向型绩效管理体系。民营企业受自身条件的制约，在制定战略规划方面还存在明显的不足，有的民营企业甚至没有战略规划。但是想要绩效管理体系发挥作用，就必须将企业的战略目标层层分解，落实到员工个人，使员工的个人绩效与企业的可持续发展相结合，形成利益共同体，构建成战略导向型的绩效管理体系。
绩效管理的第一步就是要建立企业的战略目标，然后，再将目标分解每个员工，成为每个员工的绩效目标。企业良好的目标体系，使得企业的绩效管理有了一个可行的目标，能保证企业的绩效管理工作不脱离企业的战略和实际。因此，建立企业切实可行的战略体系，是民营企业进行科学的绩效管理的前提。
（二）构建完善的绩效管理体系
绩效管理是一个循环的动态系统，绩效管理系统所包含的几个环节紧密联系，环环相扣，任何一环的脱节都将导致绩效管理的失败。民营企业绩效管理存在的一个重大的问题就是没有完善的绩效管理体系。
民营企业绩效管理体系的构建和国有企业或外资企业绩效管理体系的构建方法是有共同性，但也有其自身的特点。绩效管理是不等同于绩效考核，绩效考核只是绩效管理系统中一个环节。构建完善的绩效管理体系对于实现民营企业的战略目标，提高员工的工作绩效具有十分重要的意义。相对于其它企业，民营企业构建完善的绩效管理体系的第一个环节是本章中第一部分讲到的建立企业的战略。民营企业的往往缺乏战略规划，因此民营企业建立绩效管理体系首先要进行企业战略规划。民营企业的企业战略要符合企业的实际，并能为企业的经营提供指导。企业战略还要分解成各个部门和每位员工的绩效目标。绩效管理体系的第二个部分是员工的绩效目标。员工的绩效目标有两个来源，一是企业的战略目标对于员工的要求，二是通过工作分析对于员工所在岗位的绩效要求。将这两部分要求结合起来就是员工的绩效目标。绩效管理体系的第三部分，是绩效目标实现过程中的实施控制。民营企业要建立一个员工与领导者良好互动的机制，在员工绩效实现的过程中，会遇到各种各样的问题，领导者要通过与员工的沟通了解问题，并时刻帮助员工解决问题，对绩效的实现进行实时的管理。绩效管理体系的第四个部分是绩效考核系统，这是整个绩效管理体系的核心，绩效考核能直接反映员工的工作情况和绩效完成情况。绩效管理体系的最后一个部分是反馈系统。绩效管理的目的是要实现绩效的改进与提高，因此民营企业在对员工绩效考核之后，要将绩效考核结果进行反馈。在绩效反馈过程中，既要对绩效中存在的问题进行反馈，以便使员工解决问题和减少错误，又要对绩效中取得的进步进行反馈，以激励员工继续努力，民营企业通过这两方面的绩效反馈来促进员工绩效的水平的提高。
（三）设立绩效管理申诉机构
在绩效管理过程中，如果缺少绩效考核结果的申诉这一环节，就可能导致考核者的权利被滥用，因而引起争议与纠纷。民营企业尤其要注意这一点，因为民营企业里，企业管理者往往是企业的创办者，或其家族成员，企业管理者的权利比较大。因此，民营企业需要设置绩效管理的申诉机构，使员工有申诉不满的途径，避免管理者脱离一线员工。
申诉机构必须由企业的高层管理者直接负责，这样才能起到一个很好的沟通和监督的作用。一个良好的申诉机制还要有一个顺畅的沟通渠道。能够保证员工有不满，可以迅速得到解决。顺畅的沟通渠道还要注意保密性，使员工在表达不满的同时，能够不被自己的主管报复。一般的沟通渠道，可以通过邮件，电话沟通。同时，随着网络时代的到来，可以通过网络进行信息沟通。民营企业可以建立自己的网站，员工可以在上面畅所欲言，企业可以在网站上开辟一个版块专门供员工发泄不满。
（四）建立科学合理的绩效考核体系民营企业在建立绩效考核体系的过程中，除了要遵循绩效考核体系建立的一般原则外，对以下几点还要特别注意。
1、选择合适的绩效考核主体
绩效考核的主体主要有自我考核，上级考核，同级考核，下级考核和外部考核等几种类型，选择不同的考核主体有不同的优缺点，民营企业必须结合自身实际以及绩效考核的目的，选择合适的绩效考核主体。自我考核能够调动员工的积极性，促使员工反省自己的行为，有利于员工优点和特长的发挥，但是容易出现高估的倾向甚至有可能出现做假。直接上级对员工进行绩效考核能够比较清楚地了解员工对工作付出的努力和勤奋程度，但是直接上级有绝对的权力，容易造成专断或产生个人偏见。同级考核的优点是同级员工能够清楚地辨别出员工在没有上级监督时的行为表现，但是员工之间的竞争可能使结果偏低。下级考核有利于听取员工的意见，但是由于无责任，容易流于形式。外部考核较能客观地反映员工的实际绩效，但是操作上有一定的难度，且成本较高。
2、设定合理的绩效考核间隔
民营企业的绩效考核往往过于频繁，耗费了企业的大量资源，因此，要设定合理的绩效考核间隔。设定绩效考核间隔期应根据民营企业中不同员工的职位以及各项工作的性质来定，力求科学。绩效考核包括对工作绩效的考核和对员工努力程度，成长程度以及工作态度等多方面。企业的绩效考核不必每次都考核到绩效考核的每个方面。对于工作成绩的考核，由于其直接涉及到员工每个月的薪酬，因此，对于工作成绩，工作结果的考核一般每月进行一次。对于员工的知识的积累和能力的成长，可以每半年考核一次，因为员工的知识和能力的成长不是一两个月就能完成，适当延长考核期，结果会比较明显，同时会降低企业的考评成本。对于员工工作态度和努力程度的考核周期，不宜太长，也不宜太短。考核周期太长的话，容易使员工产生松懈；考核周期太短，会使员工时刻处于紧绷状态，不易反映真实的结果。同时，会增加企业的管理成本。因此一般建议对于员工努力程度的考评周期在三个月。而每年企业都应该对员工的整体绩效进行考核，包括绩效考核的各个方面。这样，能对员工一年的工作情况进行总结，鼓励其再接再厉，同时，对于表现好的员工可以进行年终奖励。
3、设置科学合理的绩效考核指标
设置科学、合理的绩效考核指标是进行绩效考核的关键。民营企业在设置绩效考核指标时要重点突出、便于操作，使绩效考核指标内容相关、真实完整、科学合理，应尽可能的采用定量化的数据，避免或减少那些容易产生理解偏差的指标。
4、对绩效考核者进行培训
民营企业在进行绩效考核前要对绩效考核者进行培训，使考核者能够真正意识到绩效考核的意义和价值，并且通过培训使考核者能够正确的理解考核内容，合理的把握绩效考核的标准和恰当的使用绩效考核方法。这将有利于提高民营企业绩效考核者的素质，使民营企业绩效考核者能够更好的利用考核系统对被考核者进行准确、公正的考核。

参考文献：
［1］王淑红，龙立荣：《绩效管理综述》，中外管理导报，2002年9月，第40-44页。
［2］安鸿章：《战略性人力资源管理是现代人事管理发展的必然结果》，经济与管理研究，2005年5月，第43-45页。
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［4］黄伟宏：《TP公司绩效管理体系设计研究》，西南交通大学，2007年。
［5］徐永虎，洪咸友，郭亮：《西方绩效评价研究综述》，科技管理研究，2007 年，第89-91页。
［6］饶征，孙波：《以KPI为核心的绩效管理》，中国人民大学出版社，2003年

浅谈行政事业单位人力资源管理
与绩效考核管理

【摘要】
当今社会是知识经济的社会，科技强国，人才先行。人才的引进、人力资源的优化配置已逐渐成为促进经济发展的首要动力，如何充分有效地管理和开发人力资源，成为国家发展、经济繁荣、企业壮大的举足轻重的问题。打破传统的人事管理模式，在行政事业单位中推行人力资源管理和绩效考核管理，对实现行政事业单位优质、高效运行具有重大意义。本文就行政事业单位如何进行人力资源管理和绩效考核进行了分析，以适应新时期人力资源管理发展水平。
关键词：行政、事业、人力资源、绩效、考核
一、行政事业单位人力资源管理现状分析
行政事业单位是在我国传统计划经济管理体制下形成的一种特有的社会组织，兼具公益性、服务性、知识密集型能功能特征。由于行政事业单位工作岗位、收入相对稳定，使得行政事业单位人力资源素质水平并不理想，人力资源管理长期处于低效管理水平。在不合理的人力资源管理的负面影响下，又出现有限的人力资源没有得到充分利用的情况，行政事业单位人力资源管理大致存在以下几种缺陷：
1、人力资源管理理念落后；
2、人力资源开发模式僵化；
3、人员招聘机制不合理，导致从业人员素质低；
4、人员监督机制不合理，导致从业人员道德素质低；
5、人员管理缺乏竞争和激励机制。
种种现象说明，在行政事业单位推行人力资源管理势在必行。
二、在行政事业单位推行人力资源管理的意义
人力资源管理是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。现代人力资源管理就是一个人力资源的获取、整合、保持、激励、控制、调整及其开发的过程。
江泽民同志反复强调，“人才资源是第一资源”。这一论断科学阐述了人才对于经济社会发展的基础性、战略性、决定性作用。当今时代是人力资源管理的时代，人才作为一种资源的生产要素地位空前提高。许多研究成果表明：行政事业单位能否保持经济效益与社会效益可持续增长，主要靠的是员工的知识，员工所掌握知识能力的发挥，靠的是高素质的人力资源。因此，提高行政事业单位对人力资源重要性的认识，加强人力资源管理非常重要。
三、行政事业单位人力资源管理发展方向
（一）坚持以人为本，树立人力资源管理新理念。
随着知识经济快速的发展、人力资源结构的优胜劣汰，行政事业单位要适应新形势的发展需要，首先要淘汰传统的人事管理理念，根据本单位的组织结构和业务特点，建立起一套科学的、民主的、可操作性强的人力资源管理制度，对有效资源进行合理配置，充分调动员工的无限潜能，与市场灵活接轨，以达到社会效益与经济效益的双赢。
（二）完善人力资源开发体系，为推行人力资源管理保驾护航。
完善行政机关单位人力资源开发机制，调整人才结构，坚持人事制度规范化、科学化、制度化改革。加大对行政机关单位中、高级管理人才开发力度。根据职位要求，确立管理人员的任职资格，拟定职务说明书。职务说明书范围的确定要适当，要清晰反映中、高级管理人员的工作技能。对管理人员所必须的领导技能以及完善其职业生涯的发展，要提供应有的指导，要确定中、高级管理人员职业生涯路径，开发管理人员的“安置图”。要进行人才盘存，确定现任职人员以及可能供给的候选人。根据标准，对现有的候选人进行人才评价，将那些学业优秀的或绩效突出的人挑选出来。在制定管理人员的开发方案时，要采用在职开发与脱岗开发相结合的形式，对中、高级管理人员，在开发活动上让其承担较大范围的工作任务，在上、下级与职能之间转换，启动某项活动、领导或参加一个特别工作小组等等，在开发技术上可根据目的分类进行。
（三）建立开放式的人才选拔机制，实现“不拘一格降人才”。
在开放的社会条件下，必须扩大选人视野，形成开放式的人才选拔机制。建立有利于各类优秀人才脱颖而出、人尽其才的开放式人才选拔机制，是一种遵循人才成长的不同规律，充分体现公开、平等、竞争、择优的原则。扩大民主，提高公开度和透明度。引入以竞争机制为取向的选拔机制，是适应入世挑战和人才分布日益社会化、社会生活日益复杂化特点的一种全新的人才选拔机制。另外，还要大力改革旧有的人事制度，建立崭新的以人为本的人力资源管理制度等。同时，人力资源是生产力诸因素中最积极、最活跃，起着决定性作用的因素，它被称为经济发展和社会发展的第一资源。因提出人力资本理论而获得诺贝尔经济学奖的西奥多·W·舒尔茨认为，“土地本身并不是使人贫困的主要因素，而人的能力和素质确实是决定贫富的关键。”21世纪是知识经济的时代，在知识经济中人成为促进经济发展的首要动力，国际竞争的核心也将转变为科学技术和人力资源的竞争。因此，充分有效地管理和开发人力资源，已经成为各国发展战略中一个举足轻重的问题。人才作为第一资源已成为管理最重要的因素和资源，人力资本已成为社会发展的核心资本，在人事管理发展史上，世界迎来了人力资源管理的崭新时代。
（四）加强人才培训工作，为实现长远发展夯实基础。
对员工进行教育培训是提高员工素质，开发员工潜在能力的重要手段。行政事业单位为了实现优质、高效、可持续发展的长远目标应当做好人才储备工作。通过多种形式的学习和培训，造就和培养一批素质高、能力强、业务精的复合型人才，使之成为行政事业单位谋求长远发展的核心骨干力量。培训工作针对不同员工、不同的培养方向分层次、分批次进行，建立起培训——使用——考核——总结——评价——分配一体化的人力资源管理的动力机制，以充分调动员工学习知识、熟练业务的积极性。
（五）加强和完善人力资源激励机制，推行绩效考核管理制度。
　　 绩效管理考核工作，是一项极为复杂的系统工程，涉及到工作的方方面面，需要不断探索、实践与改进。
1、科学设计人力资源考核指标体系，并尽量具体化、数量化。
首先，要建立健全岗位责任制，制定职位说明书，使每个工作人员都有明确的职务、责任、权力和应有的利益，为工作人员考核提供科学依据。
其次，对定性的指标尽量进行量化。将德、能、勤、绩、廉五个大指标根据工作和任务的实际给予细化，达到可操作化的程度，同时确定考核指标的权重，以体现以实绩考核为主的考核思想。例如：“能”这个指标可细分为专业知识、语言表达能力、文字表达能力、谈判技巧、上进心以及其他专业技能等，再对各小指标进行相应的行为描述，可参考法国记分考核方法，通过与实际情况相比较给定合适的分值。考核标准量化后，在考核中既容易掌握，又便于分出高低，避免了单凭主观意愿给被考核者评定等级。
2、适当增加考核等次，完善激励机制。
我国行政事业单位考核结果分为四个等次，大多数人都集中在称职等次上，优秀等次的人员一般都按照所给比例确定，基本称职和不称职两个等次的人员所占比例很小，不能反映我国行政事业单位工作人员实际工作情况的复杂性，考核结果的激励功能也难以全面体现。对此建改在优秀与称职两个等次之间增加良好等次，来区别称职人员中一部分德才表现和工作实绩都比较好的人员与一部分德才表现和工作实绩都比较差的人员，做到考核结果的公正、合理，进一步完善考核的激励功能。
3、改革收入分配制度和薪酬制度，薪酬要和绩效挂钩。
改变以往单一的薪酬结构，充分发挥绩效工资的激励作用，在行政事业单位核定的绩效工资总量内，以工作人员的实绩和贡献为依据，实行绩效工资分配制度。在不违反国家总体调控政策的前提下，充分发挥行政事业单位的主观能动性，在实践中不断深化内部收入分配制度，对优秀人才、关键岗位人才以及既聘任了专业技术职务、又承担管理责任的“双肩挑”人员实施收入分配倾斜。
在改革工资分配办法过程中，要建立科学的绩效评估机制和考评监督机制，充分发扬民主，广泛征求意见，力求达到促发展、保平衡、见实效的最终目的。
四、结束语
综上所述，人力资源管理是当前行政事业单位用人用工的核心管理部分，只有充分运用好人力资源，切实发挥好人力资源的创新能力，才能激发员工的潜在能力，为单位创造更多更好的财富，为构建和谐社会做出贡献。

参考文献：
① 郑超.新时期人力资源开发面临的问题与对策[J],宏观管理，2006，（3） P17-20
② 邹武，张义峰.对改制事业单位人力资源改革中的绩效管理的探讨[J].中国电子商务，2009.09 P158-159
③ 张丽.浅析事业单位绩效工资制度改革[J].经济论坛，2009 P14

国家职业资格全国统一鉴定

企业人力资源管理师论文
（国家职业资格二级）

论文题目： 企业绩效考核中存在的问题及对策

姓 名：
身份证号：
准考证号：
所在省市： 浙江省杭州市
所在单位： 公司
企业绩效考核中存在的问题及对策
姓名：
单位： 公司
【摘要】当前世界金融风暴影响加剧了我国企业洗牌的到来，企业面临着越来越激烈的竞争。更促使企业重视人力资源的开发，重视保持员工需求与企业目标的一致。同时企业为提高企业的执行力，激发员工的工作积极性和创造性，很多企业已经建立本企业的绩效考核制度,并开展实施绩效考核，希望通过考核可以为生产、供应、销售、财务等其他职能部门的决策提供依据。以达到企业的经营目标，为企业可持续发展提供支持。但是很多企业的绩效考核形同虚设，流于形式，绩效考核的作用没有真正发挥出来。但没有考核就没有科学有效的人力资源管理，本文着重对我国目前企业在绩效考核中存在的问题及对策等方面进行分析。
【关键词】绩效考核 问题 对策 人力资源管理
一、关于绩效考核
绩效考核是指对企业中每个员工所承担的工作，应用各种科学的定位性和定量的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核评估【1】。在人力资源管理系统中，绩效考核是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法和原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考核的结果可以直接影响员工薪酬调整、奖金发放及培训开发、职务升降等诸多员工的切身利益。
（一）绩效考核的内容
根据企业管理特点和实际情况，绩效考核内容有三方面：“重要任务”考核、“日常工作”考核、“工作态度”考核。重要任务考核是考核员工的关键工作，一般设定1∽3项关键工作；日常工作考核是以岗位职责的内容为依据来设置具体考核项目；工作态度考核是选取对工作能产生影响的个人态度的考核项目【1】。
（二） 绩效考核的作用和目的
企业进行绩效考核是为了改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意度和未来的成就感。
绩效考核的目的主要体现在三个方面：绩效考核是提高组织管理效率及改进工作的重要手段；绩效考核是员工改进工作及谋求发展的重要途径；绩效考评是人力资源管理系统中各环节的重要依据。人力资源管系统中许多环节的决策、调整和操作，均需要以人员绩效考评为依据，如下图1所示【2】。
图1： 绩效考评和人力资源其他工作的关系
人力资源规划、预算

工作分析和员工招聘
人事决策与调整

绩效考核弹

激励、奖励
人力资源培训

薪 酬

二、绩效考核中存在的问题
绩效考核其存在是为了获得更高的业绩水平。然而考核者往往背离考核的目的，而将其作为评价员工的工作状况，淘汰掉绩效低下者的方式。被考核者对考核的标准不认同以及由此产生的抵触情绪，影响他们的工作绩效。绩效考核过程中容易出现的问题可以分为以下几种：
（一） 绩效考核的目的不明确，不知道为什么要考核
在考核实施前没有进行充分的宣传、培训工作，造成企业考核者和被考核都没有充分了解绩效考核的真实意义，只是认为考核是为了每月或是每年发放奖金，纯粹是为了考核而考核。考核缺乏严肃性，公正性，使得考核制度不能有效的实施下去。
（二） 绩效考核标准的问题
首先，考核标准过于简单化，大多数企业仅仅采用上级对下属进行考核的形式，没有可量化的标准数值，均是感性分值。考核者作为员工的直接上司，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏好等非客观因素将在很大程度上影响绩效考核的结果。很难给出让人信服的考核意见，使考核结果不客观，甚至会导致上下级之间关系趋于紧张。其次，考核内容不够完整，以点代面，以偏概全，使考核者无法正确评价人的真实工作绩效。单看组织的绩效考核的这个环节，有些企业常常出现只关注结果，或只关注行为表现的问题，甚至有些企业拿人事考核、纪律考核代替绩效考核，只凭年终总结或有无违反组织规定来评价员工【3】。这些在很大程度上都影响了考核结果的客观性、真实性和准确性。考核一般分为定性类指标与定量类指标，由于定性指标无法避免考核者的主观随意性，在一定程度上失去了绩效考核的公正性与有效性。
（三） 考核结果无反馈
考核结果无反馈的表现形式分为两种：一种是绩效考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者。这种情况出现的原因往往是由于考核者本人未能真正了解绩效考核的意义和目的，加上缺乏良好的沟能能力和民主的企业文化，使得考核者没有进行反馈绩效考核结果的能力和勇气。别一种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种暗箱操作，被考核者无从知道自己哪些方面需要改进，考核者对自己哪些地方还感到不满意的。出现这种情况的原因往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度。也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭上级意志得出结论，如反馈了可能还会引起争议。
（四） 绩效考核人所出的差错
1、晕轮效应。晕轮效应是指在考察员工业绩时，由于一些特别的或突出的特征，掩盖了被考核人其他方面的表现和品质，从而在考核中将被考核者的某一点扩大化，以偏概全，要么全面肯定，要么全面否定，因而影响考核结果。
2、过严或过松的倾向。过松倾向是指考核中所做出的评价过高；过严倾向是指考核中所做出的评价过低。这两类考核误差的原因主要是缺乏明确、严格、一致的判断标准，考核者往往根据自己的人生观和过去的经验进行判断，在评价标准上主观性很强。
3、平均倾向。平均倾向也称调和倾向或居中趋势，是指给大多数员工的考核得分在“平均水平”的同一档次，并往往是中等水平或良好水平。这也是考核结果具有统计意义上的集中倾向的体现。无论员工的实际表现如何，统统给予中间或平均水平的评价。原因之一是对绩效考核评价工作缺乏自信，缺乏进行绩效考核的相关事实和依据；原因之二为有些主考人信奉中庸之道，不愿做反面考核，认为被评为劣等表现会对员工造成负面影响，挫伤工作信心和士气。在管理者如此心态下所做的考核必定是含糊的，无法对员工形成正面、有效的引导机制。
4、成见效应。成见效应也称定型作用，是指考核者由于经验、教育、世界观、个人背景以及人际关系等因素而形成的固定思维对考核评价结果的刻板化影响，通俗的说法是“偏见”、“顽固”等。成见效应是绩效考核中的常见问题，因此考核者在考核工作时应注意自己的判断是否会因个人好恶而导致不公。针对这种现象，需要对考核者进行培训与心理辅导，使考核人员注意到个人的偏见，从而加以纠正。另外，采用基于事实（如工作记录）的客观考核办法，以小组考核的形式，减少由于个人好恶所导致的误差【4】。
三、提高绩效考核的对策
（一） 明确绩效考核的目的及原则
前面我们讲到企业进行绩效考核是为了改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意度和未来的成就感。主要是为了完善组织工作，为职位变迁提供依据；为分配体系的落实提供依据；为进行力资源规划、财务预算和经营提供信息；为组织变革和发展的决策提供依据，同时监督检查组织变革和发展的进程与成效。
绩效考核必须以客观事实为依据；坚持公正，公平、公开的原则，绩效考核必须得到员工的普遍理解和认同，确保绩效考核制度的群众基础；管理者必须承担绩效考核的责任，对下属作出正确的考核和评价是管理者的管理工作之一，绩效考核工作必须贯穿日常管理工作之中；考核者应客观、公正地考核和评价被考核者【1】。
（二） 制定客观、确确的考核标准
绩效考核考什么，考核的标准是绩效的基础，必须由专业人员和业务部门人员结合不同企业、不同部门及不同岗位的具体情况一起研究制定。在绩效考核中，要尽量采用具有客观性与工作密切相关的考核标准，以职位分析或岗位说明书为基础设计考核要素，首先，考核标准要明确，即含义清楚、不能随意解释，考核者对同一类被考核者使用的考核方法应一致。绩效考核的客观性首先是指考核的指标应尽量以可量化的指标为主。同时，考评的指标应尽量简洁，过多的指标会增加考核组织者的工作量，并且难以区分各考核指标之间的权重对比。其次是确定考核的内容指标时，要考虑企业的实际特点，建立有针对性的、切实符合企业自身管理要求的指标体系；最后，在考核工作中，每一项考核的结果都必须以充分的事实材料为依据。
（三） 公开化和及时反馈
明确的绩效考核制度，并向全体员工公开，保证整个评估中要严格遵守规定，保证整个评估过程的透明度，这样才能使员工对绩效考核产生信任感，对考核结果持理解、接受的态度。同时绩效评估的结果一定要及时反馈给被考核者本人。这样才有利于开发激励员工，依据反干涉理论，如果管理者在绩效考核过程中持续地给下属提供反馈，能够使下属的绩效得到很大的改进【5】。只有通过绩效面谈，才能让被考核者了解自己的绩效，明白自己的优势和不足，明确自身今后努力的方向。也使管理者了解下级工作中的问题及意见，创造一个公开、通畅的双向沟通环境，使考评者与被评对象能就考核结果及其原因、成绩与问题以及改进的措施进行及时、有效的交流，并在此基础上制定员工未来职业发展规划。这样，绩效考核才能真正发挥其效用，推动员工素质的提高，实现组织发展的目标。
（四） 选择科学合理的考核方法
根据考核的内容和对象选择不同的考核方法，使考核具有较高的信度和效度。如针对被考核者的全期表现做全方位的评价，设定各种不同的着眼点，从不同角度进行分析评定；在日常工作中与员工密切接触，乐于观察并对员工优劣两方面的表现进行记录，考核时有据可依可避免晕轮效应的发生。 无论是平均倾向或是两极偏向，实质上都是没有按员工的实际绩效水平进行准确的评价，除了考核者对考核标准的认知理解的能力问题外，考与核的科学性和培训有很大关系。如结合使用排序法、成对比较法、行为等级法和强制分级法；采用考评委员会或小组的方式，同时由几个考评人员作出评分以避免过严或过松的倾向。而采用行为等级法；结合强制分级法，对员工工作的每一个方面进行认真评价，而不是只是做笼统的考核；区别处事公道与中庸外世的不同，培训考核者认真负责对待考核工作。则有利于避免平均倾向、过严过松倾向发生【1】。
（五） 建立考核培训、申诉制度
任何制度要想得到有效的执行效果，必须在实施前进行有效的培训，让每个人清楚制度的内容，实施流程，相应的要求，才能使制度得到有效实施。很多考核中会出现被考核员工对考核结果不满，或者认为考核者在评价标准的掌握上不公正；还有的就是员工认为对考核标准的运用不当、有失公平。所以需要设立申诉制度，以便从制度上促进绩效考核工作的合理化，达到提高组织绩效的应有作用。处理考核申诉，一般是由人力资源部门负责。首先，在处理考核申诉时要注意尊重员工个人，申诉处理机构应该认真分析员工所提出的问题，找出问题发生的原因。如果是员工的问题，应当以事实为依据，以考核标准为准绳，对员工进行说服和帮助；如果是组织方面的问题，则必须对员工所提出的问题加以改正。其次，要把处理考核申诉过程作为互动互进的过程。当员工提出考核申诉时，组织应当把它当做一个完善绩效管理体系、促进员工提高绩效的机会，而不是简单地认为员工申诉“是员工有问题”。最后，处理考核申诉，应当把令申诉者信服的处理结果告诉员工。如果所申诉的问题属于考核体系的问题，应当完善考核体系；如果是考核者的问题，应当将有关问题反馈给考核者，促使其改进；如果确实是员工个人的问题，就应该拿出使员工信服的证据并做出合理的处理结果。
绩效考核是个系统性的工程，任何单位的绩效考核都不是十全十美的，只有最适合企业自身的方法，才是最好的。要使绩效考核落到实处，企业在体系设计与组织实施的过程中，还需要有系统的眼光和思维。由企业全体员工共同努力，共同构建，并在实施过程中适时推动组织的变革，才能让绩效考核真正发挥作用，并成为企业可持续发展的现化化管理工具。支持企业建设成为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型企业。

【主要参考文献】

（1）方少华编著.《人力资源管理咨询》.机械工业出版社.2006年8月第一版.
第83页.第87页.第218页.第96页
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