人力资源规划管理制度.doc

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人力资源规划管理制度

第一章 总则
第1条 目的
为了规范公司的人力资源规划工作，根据公司发展需要的内、外部环境，运用科学合理的方法，有效进行人力资源预测、投资和控制，并在此基础制定岗位编制、人员配置、教育培训、薪酬分配、职业发展、人力资源投资方面的人力资源管理方案的全局性的计划，以确保公司在需要的时间和需要的岗位上获得各种各样适合的人才，以保证公司战略发展目标的实现。
第2条 范围
公司高层领导、人力资源部、各部门主要负责人。
第3条 作用
（1）确保公司在生存发展过程中对人力资源的需求，得到并保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员；充分利用现有的人力资源。
（2）在预测公司末来发展的条件下，有计划地逐步调整人员的分布状况，把人工成本控制在合理的支付范围内。
（3）有助于调动员工的积极性，建设一支训练有素、运作灵活的员工队伍，增强公司适应未知环境的能力。
（4）预测公司潜在人员过剩或人力不足的问题，能够及时采取应对措施。
（5）减少公司关键岗位及关键技术环节对外部招聘的依赖性。

第二章 规划的职责
综合部是人力资源规划的归口管理部门，其他职能部门具体负责本部门的人力资源规划工作。
第4条 综合部职责
（1）负责制定、修改人力资源规划制度，负责人力资源规划的总体编制制度工作。
（2）负责公司人力资源规划所需数据的收集确认。
（3）负责开发人力资源规划工具和方法，并且对公司各部门提供人力资源规划指导。
（4）年初编制《公司年度人力资源规划书》报各部门负责人审核、总经理审批。
（5）将审批通过的《公司年度人力资源规划书》作为重要机密文件存档。
第5条 各职能部门职责
（1）需要人力资源规划专员提供真实详细的历史和预测数据。
（2）及时配合人力资源部完成本部门需求的申报工作。
第6条 公司高层职责
负责人力资源规划工作的总体指导、监督、决策。

第三章 规划的原则
公司人力资源规划工作须遵循以下四点原则：
第7条 动态原则
（1）人力资源规划应根据公司内外部环境的变化而经常调整。
（2）人力资源规划具体执行中的灵活性
（3）人力资源具体规划措施的灵活性及规划操作的动态监控
第8条 适应原则
（1）内外部环境适应
人力资源规划应充分考虑公司内外部环境因素以及这些因素的变化趋势。
（2）战略目标适应
人力资源规划应当同公司的战略发展目标相适应，确保二者相互协调。
第9条 保障原则
（1）人力资源规划工作应有效保证对公司人力资源的提供。
（2）人力资源规划应能够保证公司和员工共同发展。
第10条 系统原则
人力资源规划要反映出人力资源的结构，使各类不同人才恰当地结合起来，优势互补，实现组织的系统性功能。

第四章 规划的内容
第11条 总体规划
人力资源总体目标和配套政策
第12条 专项业务计划
（1）人员配备计划
中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况。
（2）人员补充计划
包括需补充人员的岗位、数量及要求等。
（3）人员使用计划
包括人员升职政策、升职时间、轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间。
（4）培训开发计划
包括培训对象、目的、内容、时间、地点、讲师等
（5）绩效与薪酬福利计划
个人及部门的绩效标准、衡量方法、薪酬结构、工资总额、工资关系、福利以及绩效与薪酬的对应关系等。
（6）职业计划
骨干人员的使用和培养方案。
（7）离职计划
因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况
（8）劳动关系计划
减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施。

第五章 规划的程序
公司人力资源规划程序为：
人力资源规划环境分析→人力资源需求预测→人力资源供给预测→确定人员供需平衡政策→人力资源方案讨论与制定→编制人力资源规划书
第12条 人力资源规划环境分析
（1）收集整理数据。公司综合管理部门正式制定人力资源规划前，必须向各职能部门索要各类数据（如小表所示）。人力资源规划专员负责从数据中提炼出所有与人力资源规划有关的数据信息，并且整理编报，为有效的人力资源规划提供基本数据。
1、需要向各部门
收集的数据资料
1）公司整体战略规划数据 2）企业组织的结构数据
3）财务规划数据 4）市场营销规划数据
5）生产规划数据 6）新项目部规划数据
7）各部门年度规划数据信息
2、本部门
相关资料整理
1）人力资源政策数据 2）公司文化特征数据
3) 公司行为模式数据 4) 薪酬福利水平数据
5) 培训开发水平数据 6) 绩效考核数据
7) 公司人力资源人事信息数据 8) 公司人力资源部职能开发数据
（2）综合部在获取以上数据的基础上，组织内部讨论，将人力资源规划分为环境层次、数量层次、部门层次，每一个层次设定一个标准，再由这些不同的标准衍生出不同的人力资源规划活动计划。
（3）综合部应制定《年度人力资源规划工作进度计划》，报请各职能部门负责人、人力资源负责人、公司总经理审批后，向公司全体员工公布。
（4）综合部根据公司经营战略计划和目标要求以及《年度人力资源规划工作进度计划》，下发人力资源职能水平调查表、各部门人力资源需求申请表，在限定工作日内由各部门职员填写后收回。
（5）综合部在收集完毕所有数据之后，安排专职人员对以上数据进行描述、统计并分析，制作《年度人力资源规划环境分析报告》，由审核小组完成环境分析的审核工作。
公司人力资源环境分析审核小组成员由公司各部门负责人、综合部人力资源环境分析专员、综合部负责人构成。
（6）综合部应将审核无误的《年度人力资源规划环境分析报告》报请公司高级管理层审核批准后方可使用。
（7）在人力资源环境分析进行期间，各职能部门应该根据部门的业务需要和实际情况，在人力资源规划活动中及时全面地向综合部提出与人力资源有关的信息数据。人力资源环境分析工作人员应该认真吸收接纳各职能部门传递的环境信息。
第13条 人力资源需求预测
（1）《年度人力资源规划环境分析报告》，经公司高级管理层批准后，由综合部人力资源规划专员根据公司人力资源的需求和提供的情况，结合公司战略发展方向、公司年度计划、各部门经营计划，运用各种预测工具，对公司整体人力资源的需求情况进行科学的趋势预测与分析。
（2）人力资源需求预测有以下几种常用方法。
² 管理人员判断法
管理人员判断方法，即企业各级管理人员根据自己的经验和自觉，自下而上确定末来所需人员。
具体方法为：根据业务增减，职能部门领导提出人员需求量→报上级领导进行估算平衡→领导层决策。
² 经验预测法
经验预测法也称比率分析法，即根据以往的经验对人力资源需求进行预测。
具体的方法是根据企业的经营计划及劳动定额或每个人的生产能力、销售能力、管理能力的等进行预测。
由于不同人的经验会有差别，不同员工的能力也有差别，特别是在管理人员及销售人员当中，他们在能力、业绩上的差别更大。所以，若采用这种方法预测需求时，要注意经验的积累和预测的准确度。
² 德尔菲法
德尔菲法是指专家们对影响组织某一领域发展（如组织将来对劳动力的需求）达到一致意见的结构化方法。该方法的目标是通过综合专家们各自的意见来预测某一领域的发展趋势。具体来说，由综合部作为中间人，将第一轮预测中专家们各自单独提出的意见集中起来并加以归纳后反馈给他们，然后重复这一循环，使专家们有机会修改他们的预测并说明修改原因。一般情况下重复3-5次之后，专家们的意见即趋于一致。
这里说的专家，可以来自一线的管理人员，也可以是高层经理。即可以来自企业内部，也可是外请的。专家的选择基于他们对影响企业内部因素的了解程度。例如，在估计将来企业对劳动力的需求时，企业可以选择在计划、人事、市场、生产和销售部门任职的管理者作为专家。要使该方法奏效，应掌握以下技巧。
第一，要给专家提供相关的历史资料以及有关的统计分析结果，使其能做出判断。例如，人员的安排情况和生产趋势的资料。
第二，不要过分询问人员需求的总的绝对数字，而应关心可能需要增加人员的百分比，或者某些关键人员（如部门经理或工程师）的预计增加数，询问的问题要让专家能够回答。
第三，允许专家粗估数字而不要求精确，但要让他们说明预测数字的可信度。
第四，使过程尽可能简化，特别是不要询问那些与预测无关的问题。
第五，对人员的定义和分类，在职务名称、部门名称上要统一，保证所有专家能从同一角度理解这些分类和定义。
第六，要获得高层管理人员和专家对德尔菲法的支持。
² 趋势分析法
趋势分析法是一种定量分析方法，其基本思路是，确定组织中哪一种因素与劳动数量和结构的关系最密切，然后找出这一因素随聘用人数而变化的趋势，由此推断末来的人力资源需求。
趋势分析法工作流程为：
确定适当的与聘用人数有关的组织因素→绘制组织因素与劳动力数量关系图→计算每人每年的平均产量（劳动生产率）→确定劳动生产率趋势并调整→对预测年度情况进行预测。
选择与劳动力数量有关的组织因素是需求预测的关键一步。这个因素至少应满足两个条件：第一，组织因素应与组织的基本特性直接相关；第二，所选因素的变化必须与所需人员变化成比例。根据这两个条件，对学校来说，适当的组织因素可能是学生的录取数；对医院来说，可能是病人的人数；对钢铁企业来说，则可能是钢产量。
有了与聘用人数有关的组织因素和劳动生产率，我们就能够估计出劳动力的需求数量。例如，某医院预计每天将接受150个住院病人，而每个护士护理10个病人，那么，该医院对护士的需求量就是45人。
在运用趋势分析法预测时，可以完全根据经验估计，也可以利用计算机进行回归分析。
所谓回归分析，就是利用历史数据找出某一个或几个组织因素与人力资源需求量的关系，并将这一关系用一个数学模型表示出来，借助这个数学模型，就可推测末来人力资源的需求。但此过程比较复杂，需要借助计算机来进行。
（3）人力资源需求预测的步骤。人力资源需求预测步骤如下图所示。

开 始
根据职务分析的结果，确定职务编制和人员配置
统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求
将统计结论在部门内讨论并修正，得出现实人力资源需求
根据企业发展规划，确定各部门的工作量
根据工作量增长情况确定各部门还需增加的职务及人数
汇总统计得出未来人力资源需求
将各项需求预测结果统计，得出整体人力资源需求预测

结 束
对预测期内退休的人员进行统计，预测未来离职情况

（4）综合部人力资源规划专员对公司人力资源情况进行趋势预测统计分析之后，制作《年度人力资源需求趋势预测报告》，报请公司领导审核、批准。
第14条 人力资源供给预测
（1）人力资源供给预测的主要内容包括内部人员拥有量预测和外部供给量预测。内部人员拥有量预测，即根据现在人力资源及其末来变动情况，预测出规划期内各时间点上的人员拥有量。外部供给量预测，即确定在规划期内各时间点上可以从企业外部获得的各类人员的数量。由于外部人力资源的供给存在较高的不确定性，所以外部供给量的预测应侧重于关键人员，如各类高级人员、技术骨干人员等。
（2）人力资源供给预测步骤。人力资源供给预测步骤如下图所示。

开 始
进行人力资源盘点，了解公司员工现状
分析公司职务调整政策和员工调整历史数据，
计算出员工调整的比例
向各部门经理了解可能出现的人事调整情况
将情况汇总，得出公司内部人力资源供给预测
分析影响外部人力资源供给的地域性因素
分析影响外部人力资源供给的全国性因素
将各项预测结果统计，得出整体人力资源供给预测

结 束
根据分析得出公司外部人力资源供给预测

（3）综合部人力资源规划专员对公司人力资源情况可进行趋势预测进行分析之后，制作《年度人力资源供给趋势预测报告》，并上报公司领导审核、批准。
第15条 人力资源供需平衡决策
综合部负责人审核批准《年度人力资源供给趋势预测报告》以及《人力资源规划供给趋势报告》之后，有公司综合部组建“人力资源规划供需平衡决策工作组”。
（1）人力资源规划供需平衡决策工作成员由公司高层、各职能部门负责人、人力资源部相关人员构成。
（2）人力资源规划供需平衡决策工作组的会议包括人力资源规划环境分析会、人力资源规划供需预测报告会和公司人力资源规划供需决策会。
第16条 人力资源各项计划讨论确定
（1）综合部在公司人力资源规划供需平衡决策工作组定下工作日程后，指定专门人员完成会议决策信息整理工作，并且制定《年度人力资源规划书制定时间安排计划》。
（2）综合部召开制定人力资源规划的专项工作会议。
第17条 .编制人力资源规划书并组织实施
（1）综合部指派专人汇总全部人力资源规划局具体项目计划，编辑《年度人力资源规划书》，报经人力资源部全体员工核对，报经公司各职能部门负责人审议评定，交由公司综合部负责人审核通过，报请公司总经理批准。
（2）人力资源部负责组织实施《公司年度人力资源规划书》内部员工沟通活动，保障全体员工知晓人力资源规划的内容，以期保障人力资源规划实施的顺利进行。
（3）人力资源负责应该将《公司年度人力资源规划书》作为重要机密文档存档。严格控制节约程序并将《年度人力资源规划书》的管理纳入公司有关商业机密和经营管理重要文件的管理制度。

第六章 人力资源规划工作评估
人力资源规划工作评估是一个定性的评估过程，成功的人力资源规划可以在一个较长的时期内，使公司的人力资源状况始终与经营需求基本保持一致。通过定期与非定期的人力资源规划工作评估，能及时地引起公司高层领导的高度重视，使有关的政策和措施得以及时改进并落实，有利于调动员工的积极性，提高人力资源管理工作的效率。
第18条 评估标准
人力资源规划工作评估可从以下三个方面进行。
（1）管理层在人力资源费用变得难以控制或过度支出之前，是否采取措施来防止各种失衡，并由此使劳动力成本得以降低。
（2）公司是否可以有充裕的时间来发现人才。因为好的人力资源规划，可以在公司实际雇佣员工前，已经预计或确定了各种人员的需求。
（3）管理层的培训工作是否可以的到更好的规划。
第19条 评估方法
（1）目标对照审核法，即以原定的目标为标准进行逐项的审核评估。
（2）资料分析法，即广泛地收集并分析研究有关的数据，如管理人员、专业人员、行政人员、招商人员之间的比例关系，或在某一时期内各种人员的变动情况，如员工的离职、旷工、迟到、员工的薪酬与福利、工伤与抱怨等方面的情况等。

第七章 附则
第20条 本管理制度解释与组织修订由浙江旺力综合部负责。
第21条 对本制度所未规定的事项，则按其他有关规定予以实施。
第22条 本管理制度自颁发之日起施行。

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