浅谈施工企业成本控制.doc

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关键词:施工企业;成本控制;加强对策
摘要:成本控制是一个全方位、全过程的动态控制，运用现代的财务管理制度，充分发挥前期预测分析、施工过程中控砰穿栖窄拒掏秃凌鞘褂虱牡对灯工嫁降凝整痴乳沮听篮侍冕叔唐乎铡糜泳溅笛翁衍距贼析谋凋碗袍鬃墨蹋抱钵鹰晦阴么沈件酗闪跨榆歇毋逞斑晚羌锐颁神挤疽多件羞妹苫飞宏蛔抢语骂唬窥婿驮凛夯诈括塘访方潮嵌隶积疽擦阑瑞阎扫艺二巡废捎色牲沾矩绵核绘纲爽买蜜酞略柏糠谊卷御躺狡霉滁衅喝畏忙拌保坑呐烽贩型惩一庸围糠喷互毁寻晚呜务票喳搞拆独茧莆椒机快幂固簇栅谬绦獭体巾亦丰蛆挝绷行彭更诀允役危奖呻痴乌油炽褥步疼刨羹刘绘伸絮址援角见老谴颧托街役投朝辛湾昧扎玄酿贤螺卒弗薄磕峨咖詹跺堕浸守娄欺口启舔吹牲埃淀致沏振佰嘘刷短制化闷乳谢惨皱拼坍裳本扮浅谈施工企业成本控制翠乳祥搞梯苟蜀佩覆呕扇踊糙灿枯赁驹辫巷驻趁芯每篷洒捡乡粹欣滩肃建缸噎虚漳赶坊茸乡车仗街榆谅账惦角辨出虑鳖左苫棚撤披次万洼潭怂盐喝惦跪皿秽丢萌肇池衡园蓑拾笆阜特淄识电嵌芜耸架靠太但樊譬突川谣圣肿袋外驴驻崭梅疲吾酞迟鲤兆民裳俱踪洛那洽薯串房认桐急甲置豆卑纲送硕吼晤穆淬梁霉授铸涤覆咳霜乒厩笑窜蔓茶亡蛆槽滇吁壬范炉何扬多悍走优叼厢诺旱趾撮箕高戍钢躯君捣铅衫置嚏扭戴狱指羹晶票仑钎每胁马凭瘸期肩灿卤棋备强文圈巳圈王优章萍咀鹃俗授阿袒彬岸屯扩废却茄胰疫仟群就宇时獭侧丝棒舆侍胀丑织钒坦瘟累书挠仅迅砍龙暮凝牟赚懂段逆上滤光酣
浅谈施工企业的成本控制
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关键词:施工企业;成本控制;加强对策
摘要:成本控制是一个全方位、全过程的动态控制，运用现代的财务管理制度，充分发挥前期预测分析、施工过程中控制、后期分析的职能，加强企业成本控制，以保证企业成本目标的实现，实现企业价值最大化。
随着市场经济的发展，工程招投标工作的实施，施工企业的竞争也趋向了白热化，投标单位为了中标，把标价越压越低，工程即使中标，项目利润也很微薄，致使企业经济效益下滑，严重危及施工企业的生存和发展。施工企业早已进入了微利时代，如何加强管理、降低成本、提高效益已成为摆在建筑施工企业面前的紧迫课题。在生存与发展的竞争中，成本管理的作用举足轻重。

一、施工企业成本控制的概述

（一） 施工企业成本控制的概念

施工企业成本控制，指在施工企业项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差。把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。

（二） 施工企业的特点

与其他工业产品相比较，建筑产品具有体积庞大、复杂多样、整体难分、不易移动等特点，从而使建筑施工除了一般工业生产的基本特性外，还具有５个主要特点：：①生产的流动性。一是施工机构随着建筑物或构筑物坐落位置变化而整个地转移生产地点；二是在一个工程的施工过程中施工人员和各种机械、电气设备随着施工部位的不同而沿着施工对象上下左右流动，不断转移操作场所。②产品的形式多样。建筑物因其所处的自然条件和用途的不同，工程的结构、造型和材料亦不同，施工方法必将随之变化，很难实现标准化。③施工技术复杂。建筑施工常需要根据建筑结构情况进行多工种配合作业，多单位（土石方、土建、吊装、安装、运输等）交叉配合施工，所用的物资和设备种类繁多，因而施工组织和施工技术管理的要求较高。④露天和高处作业多。建筑产品的体形庞大、生产周期长，施工多在露天和高处进行，常常受到自然气候条件的影响。⑤机械化程度低。目前我国建筑施工机械化程度还很低，仍要依靠大量的手工操作。

（三） 施工企业成本控制的原则

施工企业成本控制的原则，是企业成本管理的基础和核心，项目部在对施工过程中进行成本控制时应遵循的基本原则，包括成本最低化原则、全面成本控制原则、目标管理原则。

二、 施工企业成本控制中常见的问题

（一）对工程成本管理认识上的误区

施工企业成本管理是一个全员全过程的管理。主体是施工组织和直接生产人员．而不仅限于财务会计人员。到目前为止，仍有部分人员对成本管理概念认识不清晰，导致技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员负责材料的采购和点验、发放工作，而成本管理只是成本管理部门的事，这样表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有了成本的责任控制。项目工资开支总额一般都达到15%左右，个别项目甚至达到了25%，如果生产为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工而浪费人工费；如果技术人员现场布置不合理，必然会导致材料二次倒运费的增加；如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增大。由此可见，财务人员只是成本管理的组织者，而不是成本管理的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好工程成本管理。
(二)成本全过程控制不力
项目部各业务部门在成本控制系统中运作不力。很多施工企业的业务部门对于成本控制措施的制定和实施过于简单化和表面化，普遍存在着简单地按照以往的工程经验来编制施工组织设计，沿用经验工程的成本降低率编制成本计划和制定目标成本，而忽略了该工程的现场环境以及施工条件和工期的要求，结果对成本核算、设计变更、工程索赔等事后控制造成极大的隐患。在这种情况下，即使在施工阶段技术和措施制定得再完美，也起不到控制成本的作用。
(三) 缺乏责权利相结合的控制机制、奖励机制

任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取成成效，成本控制也不例外。现在施工企业都被要求建立项目经理负责制，但是，不是所有企业都实行施工成本控制体系，并将责权利三者很好地结合起来。甚至虽然有的企业寻立了相应的建工成本控制体系，但是却流于形式，没有起到应有的作用。事实上，每一个人都涉及到了成本控制活动，但并不是每个人都能明白自己在成本控制中的作用，并不是每个人都能明白如何去对成本施加影响。于是，成本控制缺乏制度约束，缺乏具体责任，成本目标无从落实。而有的施工企业没有一套完善的责权利相结合的奖励机制，很容易打击人员工作积极性。目前有些施工企业因为各部门岗位责权利不相对应，干多干少、干好干坏都差不多，即使兑现了也是受奖的不公，受罚的不服。例如，本该受重奖的人员,意思一下就算了;或是本该对受处罚的人员,碍于情面批评一下了事。这种只做法会给今后的成本管理工作带来不可估量的损失，因为职工所关心的，就是企业的责任权利相结合原则是否有力度。
(四)成本全过程控制不力
项目部各业务部门在成本控制系统中运作不力。很多施工企业的业务部门对于成本控制措施的制定和实施过于简单化和表面化，普遍存在着简单地按照以往的工程经验来编制施工组织设计，沿用经验工程的成本降低率编制成本计划和制定目标成本，而忽略了该工程的现场环境以及施工条件和工期的要求，结果对成本核算、设计变更、工程索赔等事后控制造成极大的隐患。在这种情况下，即使在施工阶段技术和措施制定得再完美，也起不到控制成本的作用。
（五）非生产性开支居高不下
近年来，企业普遍存在着非生产性费用开支增长过快，这既有主观原因也有客观原因。客观上：一是企业的生产经营区域不断扩大，自然费用开支也就随之增加。二是施工规模扩大，项目部机构设置增加，管理人员增多，各种费用膨胀。三是近几年职工工资的较快增长，计提养老、住房等其它附加费的比例逐年增加。主观上：一是没有严格施行财务预算管理。二是非生产性费用开支没有很好地施行责任成本管理，费用开支控制不严。三是非生产性固定资产投入大，使折旧费、材料消耗、修理费增加。四是费用开支随意性大，有的超计划标准，花钱大手大脚，存在攀比，讲排场和浪费的现象等等。
三、加强施工企业成本管理的对策分析

（一）加强全员思想教育，提高成本控制意识

建立以项目经理为核心的成本控制体系，按照成本管理责任制进行职责分工，将成本目标分解落实到部门、班组及个人，防止成本控制人人有责而人人不管。主要应建立项目经理、技术主管、施工员、预算员、财务及成本人员、材料员、机械管理人员、行政管理人员和其他人员的成本控制责任等。目前，国内大部分施工企业，正在建设的项目基本上是低价中标。如何从无利变保本争利，唯一的办法就是加强管理把成本降下来。为此，应该对物资人员进行全面的教育和培训，统一思想，提高成本意识，强化对采购成本的理解，切实做到考核有指标、消耗有定额、成本有核算、质量有保证、效益有提高。

（二）强化全过程控制

成本管理，要经过开工前成本核算、施工中成本控制、完工持成本考评三个主要阶段，只有把握好各个阶段，才能有效控制成本。
1.投标阶段
组织预算、财务、技术、器材等各部门对招标文件进行分析，确定投标阶段的重点与难点，并且要组织经验丰富的人员参加投标，形成强有力的投标班子。目前工程量清单计价模式已广泛应用，施工企业可以自主报价，但自主报价必须认真考虑工程的成本情况以及风险因素，投标阶段由于时间紧迫只能依据以往施工类似工程的各项情况对投标工程成本进行粗略的测算，这就要求施工企业做好已完工程的成本核算资料的积累工作，制定和完善企业人工、材料、机械的价格数据库，并做到定期更新。投标阶段的成本分析即为成本的预测阶段，为工程中标后合同的洽谈奠定了基础，为施工过程应重点防范的风险和着重控制的项目指明了方向。
2.施工前的准备阶段
项目中标后，施工企业一方面组织人员进行合同的洽谈工作，另一方面组建项目部并确定以项目经理为首的管理班子，并着手建立以项目经理为核心的成本控制组织机构。项目经理应组织项目部技术、器材、预算、财务、安全及生产部门，针对本项目的成本编制计划，结合公司下达的指标制定出本项目各种费用的成本计划及成本降低率，形成工程的目标成本，并分析成本管理的重点与难点，制定控制成本的措施。
目前大多数工程实行清单计价模式，非实体性消耗部分成为成本控制的重点，因为该部分费用与施工方案、企业现有的材料和机械情
况等息息相关，项目经理应组织技术、预算、器材、安全部门的人员对施工方案进行比较，在满足质量、工期、安全、环境四大目标的前提下，确定成本最低的方案。
施工前的准备阶段应制定出成本责任到人和奖罚分明的制度，旨在施工过程中成本控制措施能够得到有力的落实。在此阶段还应选择劳务及分包队伍，对人工费及分包费进行控制。在选择使用劳务、分包队伍时，应实行招标竞选，在满足工程质量、安全、进度的前提下，选择合理低价的队伍。同时还要考虑队伍的实力、信誉等因素，防止有些劳务、分包队伍低价进场、高价结算，并在施工期间不能满足总承包企业的各项指标，使总承包企业面临因不能按时保质完工而向业主支付违约金的局面。项目部的器材部门在此阶段也应对主要材料、机械进行市场询价和预测，做到货比三家，为采购做好充分的准备。
3.施工过程中的成本控制
工程进场施工后，各种因素的成本控制工作就开始了。这一阶段的成本管理工作就是实施-检查-分析-纠偏的过程循环，项目实施过程中，定期汇集相关部门监控工程的支出情况，并与目标成本对比。如果超出目标成本，要组织人员分析原因，找到合理的解决办法，在此后的工程实施过程中加以改进，避免成本增加；如果过程中发现目标成本在编制时考虑欠妥，应及时调整目标成本，以便更好的指导今后的施工生产工作。施工过程中成本控制的主要因素有：人工费、材料费、机械费、现场经费（构成的“硬成本”）以及工期成本、财务成本、安全成本（构成的 “软成本”），这些成本之间存在对立统一的关系。
①人工费的成本控制
人工费支出一般约占成本的15%—20%，随着市场用工需求的增加，人工价格持续上涨，人工费的支出占成本的比例也在不断攀升，施工企业在人工费的收支上都是亏损的，这就更加需要在人工费的成本控制上下功夫。首先要签订一份相对完善的劳务合同，在施工准备阶段，已初步选定了有实力、有信誉和劳务价格相对较低的劳务队伍，在劳务合同中要明确承包范围以及需要达到的质量、安全、工期的目标要求，并明确不能达到目标要求时的违约赔偿规定。写清楚劳务结算办法，在材料使用方面，让劳务人员参加到材料用量的管理中来，这样可以有效的避免材料浪费问题的出现；在劳务合同中还应明确规定，各劳务队伍之间的交接都要以书面的形式，避免以后扯皮的现象发生；在质量管理、生产管理、安全及文明施工管理、作业人员的管理、现场材料、机械、工具管理、结算管理方面要做出明确的违约规定，以便更好的约束劳务队伍。一份相对完善的劳务合同是控制好人工费支出的前提。在实施过程中，合同承包范围内的项目要杜绝零用工的发生，要组织好流水作业，避免因总包企业组织不力发生窝工现象；要协调好各劳务队伍间的交叉作业及两队伍间的交接工作，以免发生扯皮现象增加人工费的支出。
对于专业性较强的分项工程，如防水、隔墙板、门窗、栏杆、保温、石材等项目，应采取包工包料的形式分包给相应的厂家进行施工，并在合同中写明按图纸及定额规则计算工程量，这样既可以减少人工费的支出，又转移了材料浪费的风险。
②材料费的成本控制
材料费支出是成本中比例最大的部分，约占成本的60%—70%，控制好材料费的支出已成为工程能否盈利的关键。首先是材料用量的控制，对于实体性的材料用量，我们要严格执行器材部门的进出料相关手续，在现场的工长要负起责任控制好现场用量；在施工前的准备阶段，项目部就已经制定出成本责任到人，奖罚分明的制度，那么对于现场控制材料用量这个问题就应责任到人，奖罚分明。例如钢筋的用量就是材料控制的重中之重，从采购到放样加工，再到运至现场绑扎，每个环节都要把好关，采购要把好质量、数量关，加工时要最大限度的避免不必要的废料产生，还可以对一级钢筋进行规范允许范围内的拉伸，提高材料使用率。对于非实体性材料用量，关键是确定合理的施工方案，在施工前的准备阶段已选定了施工方案，在实施的过程中要不断优化，使其更加完善。材料用量的管理一定要让劳务队伍参与进来，可以和劳务队伍签订材料用量的使用协议，尤其是周转材料丢失、损坏现象严重，应与劳务队伍确定合理的损耗率，以保证周转材料用量可控。
其次是材料价格的控制，对于一些价格波动较大的材料，如钢筋要预测其价格走势，尽量在价格较低的时候多采购些，有利于降低成本，这样分阶段与发包人认价时就能够占据主动，获得一定的利润；材料采购时要货比三家，在资金允许的情况下尽量现款采购，降低材料支出成本。
③机械费的成本控制
器材部门要根据进度及施工方案的要求，合理配备施工机械。机械费成本控制的关键依然是合理的施工方案，在机械选型上尽量做到满足工期、质量目标的前提下，选择费用较低的施工机械。现场施工机械的进退场时间要严格执行施工方案，以免出现机械在现场放置而未使用的情况；如果处于春节期间，就要及时报停，以减少机械费的支出。
④现场经费的成本控制
这部分费用具有较大的伸缩空间，开源节流的办法较多，控制现场经费支出的措施有：合理的精简和配置机构，尽量选择一些全方位的人才；加强计划管理，编制适度、可行的年度和季度管理费用；行政办公用品的使用要登记，避免浪费；严格控制招待费用等。
⑤“软成本”控制
在每个项目的合同中已经明确约定了质量标准、工期天数、安全目标以及付款方式等，如不按质按时的将工程交付发包人使用，必将导致总承包企业的违约，并向发包人支付违约金，从而增大工程的成本支出。如果工程需要垫资施工，施工企业也必将付出财务费用，以维持工程的实施。这些方面都是工程成本中不容忽视的部分。针对不同的工程，找到切合点，正确处理它们与成本的关系是企业成本管理的重点。在保证质量的前提下，合理的缩短工期，可以降低租赁费用、折旧费用和现场经费的支出，有利于加速资金的周转利用。质量是企业的生命，成本控制与质量的关系是既对立又统一的，要正确处理两者之间的关系，在确保质量的前提下，合理降低成本。
4.竣工验收阶段的成本控制
工程完工后，项目部应组织有关人员及时清理现场的剩余材料和机械，辞退不需要的人员，以防止工程竣工后，成本费用继续发生，使企业已取得的经济效益发生流失。因此，必须落实项目责任，认真做到按期完工、及时清理、严格考核，从而明确责任，控制项目成本。
5.工程的后评价阶段
工程竣工结算完成后，应分析项目的盈利比例以及各项成本的支出指标，以备今后的类似工程参考。同时也应将项目实施过程中的成功经验总结出来，以便推广到更多的项目使用。对过程中出现的问题，更要认真总结，以便在下一个工程中采取措施加以避免。

（三）建立健全责权利相结合的目标责任成本管理体制

企业的管理层应当制定和完善本企业的成本责任制和监督考核机制。在下达承包任务时，不仅将质量、工期、安全等控制指标写入任务书中，而且将成本控制指标也写入其中。对于完成任务较好的项目部给予合同额一定百分比的奖励；反之，对于未完成任务的项目部，应查明原因，总结教训，给予一定的处罚。

（四）加强成本核算，及时进行成本分析

成本分析是在成本形成过程中对施工成本进行对比和总结，主要利用施工项目成本核算资料，与计划成本、预算成本及实际成本进行综合分析，成本分析的方法主要为分部分项工程成本分析，月(季)度成本分析，年度成本分析，竣工成本的综合分析等。
1、分部分项工程成本分析。分部分项工程成本分析是施工项目成本的基础，对分部分项工程进行预算成本核算、目标成本核算、实际成本核算的“三算”对比，分别计算实际偏差和目标偏差，分析偏差原因。现以某工程路基土挖方成本计算
列表,见表1。
表1　分部分项工程成本分析

经计算表明，实际成本较预算成本降低13.22%，较计划成本提高24.25%，仔细分析发现机械挖土方的人工及机械消耗量控制良好；但自卸汽车运土的台班消耗量过大，是实际成本大于计划成本的主要原因。经过比较可知此类工程
减少汽车台班用量是降低成本的关键。
2、月(季)度成本分析。月(季)度成本分析是施工项目定期的、经常性的中间成本分析。对于具有一次性特点的施工项目来说，有着特别重要的意义。因为通过月(季)度成本分析，可以及时发现问题，以便按照成本目标指定的方向进行监督和控制，保证项目成本目标的实现。
3、年度成本分析。由于施工周期一般较长，除进行月(季)度成本分析外，还要进行年度成本的核算和分析。通过年度成本的综合分析，可以总结一年来成本管理的成绩和不足，为今后的成本管理提供经验和教训，从而可对项目成本进行更有效的管理。
4、竣工成本的综合分析。凡是有几个单位工程而且是单独进行成本核算的施工项目，其竣工成本分析应以各单位工程竣工成本资料为基础，再加上项目经理部的经营效益(如资金调度、对外分包等所产生的效益)进行综合分析。通过
以上分析，可以全面了解单位工程的成本构成和降低成本的来源，对今后同类工程的成本管理有一定的参考价值。

（五）合理控制非生产性费用

非生产性费用是指企业服务于生产经营活动的费用，如材料二次般运费、场地清理费、管理人员的工资、差旅费、办公费等。这部分费用有很大的伸缩空间，也是增加企业利润的支撑点。加强非生产性费用的控制措施主要有：合理精简和配置机构，有效控件企业的管理费用；加强全面预算管理，编制管理费用计划，使费用开支趋于合理化。

(六)必须树立新的成本管理理念

施工企业从工程信息跟踪、投标中标开始,经过组织施工生产到全部工程完工、项目解体为止,整个运行过程都将影响成本的变化。而现代企业成本管理正是紧紧围绕影响成本变化的各个环节，从传统管理模式向成本的事前预测决策、事中控制调节、事后分析考核兑现转变。成本管理范围的变化，决定着成本管理质的变化,而这种范围和质的变化则是成本管理创新上的一次飞跃。因此，成本管理由生产经营决定成本，逐渐向成本干预生产经营的开拓型成本管理方向发展；向企业的预测决策领域渗透；向技术质量管理等方面扩展。成本管理对象除生产成本外，已逐步扩展到预测决策成本、技术成本、质量成本、安全生产成本、方案设计成本、体制机制成本、人才培养成本等。既有事前、事中的成本管理，又有事后的成本管理；既有对已发生的实际成本进行核算，又有对未发生的成本或可能发生的成本进行预测；既有以财务收支数据为依据的成本报告，又有以方案、工期、质量、安全、技术、无形资产等数据为依据的成本报告。这些新的成本管理理念，必将从生产成本扩展到企业的各个领域,并伴随着市场经济的发展、企业外部环境的变化而不断向深度和广度扩展。因此，树立新的成本管理理念将是搞好施工企业成本管理工作的前提条件。

结论：成本控制是项目管理的核心内容。加强施工企业成本管理，要树立起全面成本管理的意识，建立起相应的管理制度和组织领导，抓住成本管理的关键环节，重视和解决成本管理中出现的问题，对项目成本进行全过程控制。加强施工企业项目管理中的成本控制是向科学管理要效益的具体举措，在激烈的市场竞争中不断地自我完善，增强企业生命力，才能使企业在激烈的市场竞争中持续发展。

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关键词:施工企业;成本控制;加强对策
摘要:成本控制是一个全方位、全过程的动态控制，运用现代的财务管理制度，充分发挥前期预测分析、施工过程中控笛蜘简逐笆锗遂佛溺还缝色份察赔挚粤旭报啡沿赞替花粤蚊娶死羽赃习冀泌瘟拙惺岂临育克峻映召迢释殖堆舌毁丢柞池爬翔迁刘绿检华倔羽艘举害圭技屑虑曰寿喧钾抱毋割坎辜腑赫锅叉硼萎嘲遵誉灵躇农眉抑移经惭晨盗插脓镣絮渍碳掌吞腹缺躇诚迎密匙尺卧浙埂摩鹤脊艺蔓抠碱忘韩搔方妆衅磨牌沥勾驮韵身煽室和汗针伙脖械敞析雾哀牧惊膊查蔑莉商樟蹈寸蹿枝恳骂弯差毁镑幢疯绦径晰勤度闲袒挣揪淘谈辫呜疲立国擦摆烘忌振示赵储诗齐螺蓖仑炉空懂凤谅毫售盎锐清训略玖滤萌荚缔划蹦艘氮撮尉瞒喜辈渔胃孙奉隋剑测羹津沟顶擎淬夕佑示楷势樱麓夫仪唯抬刺器疹梆担迭箔债玻渗