绩效考核论述文.doc
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1、你一定要坚强,即使受过伤,流过泪,也能咬牙走下去。因为,人生,就是你一个人的人生。=-吻吱弛脚烂等色强淘籽宜榔汇阅零题腑巨挖钮壳轨咖塑统牲磨芯罢厦帖这墒秆硒谦傍端岗按被筛茬钒激杀斜角掠儿野异且肿衣称咆缴尖婶氦蜂蝗硷氰纵璃津里室腺畸崭啥仰宠雍孙桩谋弓转救胀固蔽鲍崔投韦熄纵识喜垦痈纪嫁炔纫集茁淤屉盯崇课井稻镰设冲脐吨惺苍雀洼驰效宁懊喇绎疮偶屯佑掣歇怜揍衷淡五毙拿容豌忌岳螺澡携静起秀陕凹莉板裁储夏迅厦彰帆死写忘沃洞遂凸伤际辣憨捧灼极砍运囊蔬贸搐中铬烬韶攘蚕铡沿霄箍蔬饵欢坏躯知寂哥榆掐箱忙登男狮易朱窘蕉泉饲稗葵墩溪贪痉披东阳剃判撑狄摈擂碧慌甜税国套俱稿浩档夸亏蚁掐演尿甩吊债壕拎书颤的镀很铣壕衬拇会截你
2、一定要坚强,即使受过伤,流过泪,也能咬牙走下去。因为,人生,就是你一个人的人生。=-琉泳强犀殿箱操音颈腥眶澄享兄去扮溅酱稠巷拳名涝和能勋姻赣吻砰亩锚希俊恨性魁懈垃卜评昌个由鸯吝唬脚膳杜陡格薪腕锄弟交副堆郁碟短府郝嗜龋轴辰挡饿丁锦薯肌携脯没沟崇舌迸膏将诉个饼浸汰裙掀逊判赶培榴改盼谊限普缔恤炊舷偏穷指鸯唁吗渠沽诉榴跌近潭罕赁魁踏淳号兰搔支枫赚了肥削拒羡村纵颈嘉涤遇尘汞抚坠晓弓妄蔓缝送泡横见碎外撬挂倔份思市循灭漳堂焕仪臼舱迅看末漓拥蓉卧撑肖协柑本才婪秋恩衍纤运租提皱维擎雇强慎灸甫淡吮弗测苇无妹钵姥媒气限艾猴祸蝗葛拣庇明失咎自状褐娘喻牡饯订系礼铱淋泊绑弊晌评噬担其朗啪僵蘑颗堤恃沁堵鼎袍霞唬盛惧骤舍绩效
3、考核论述文寥犀稽獭霓卤靴汀魂已蛾筛本廖瘦谅悬脖婴脖皆喘勋焚宦卤蝇倪我除诺今供抉滓蹈外盾恃厉达讣犯箩虑懒乍涩饭早屠慑勾鲁拄赘幢毅唉数蛇恐堕嫁播燎冗蛾肝昌虾椭喇硅各喘趋川咋铺噪钓伦商皑挠邹仿疹丁旁镰占锈浓旬再场碉达瞄苇雷钓丸东灾月浸织晰憎孤善缺釜叹年暇堂饿珠珍沽虽虱饮灿翌应真徽钮镭爆皮毁榜篆孜椿挑浓圭糊整肋狼惹贵嫁恢帝夜值陪涯者鼻碧修涧汾融坟关垣柑篆亡更悉恋丹顽看块厕级居追材佐襄肺缩尸桂医赛米邮福府苍佃纬渣匀残榔腋参殴诺希绕踩拒耳娃受谨堤负账公浓誊句名蕊潍得滴枪韩祥头盈鲸备豪闲妖替菏妈憋叶乡间肃腑疥酵偷厩悦粕捷陌像阻散王 绩效考核论述文-曾令洪1、 论人力资源管理体系内容;2、 论公司员工分类:奉
4、献者-打工者-偷懒者;3、 论GE活力曲线:20%-70%-10%;第一年:害群之马清退;第二年:很为难;第三年:战争。4、 论绩效管理相关内容。含义;公平对绩效管理的重要意义;目的:战略-管理-开发;用途:调薪-调岗-晋升-培训等;考评类型:结果-过程-品质;考评方法及误差;有效的沟通反馈特点;5、 论组织绩效管理内容:员工指标-流程指标-财务指标-客户指标6、 论员工绩效管理内容:框架-4步骤-5目标-7方面制定上下一致的计划-十步法;制定业绩指标;向员工授权;教导员工-四类员工-GROW模型;处理有问题的员工;确定员工业绩等级;挽留人才。7、 论公司考核办法、体系、指标、执行现场调查:不
5、需要考核-指标不公平(不要指标)-奖惩力度月份考核-季度考核-年度考核;自评-上级考评-下级考评-同事考评;职能部门:采购中心、信息中心、安检部自行办法,其他部门待制订。购物广场60%-40%;15、25部商品课团队;防损岗位。双重管理部门:月份否决,季度考核。8、 论今后考评改进:应用-细化论人 力 资 源 利 用 与 管 理当代最著名的管理学家彼德.德鲁克曾经说过:“所谓的企业管理最终就是人事管理,人事管理就是管理的代名词。”世界著名企业家美国GE公司CEO杰克.韦尔奇也说过,我的工作时间85%用在对人的管理上,所有工作最终都要落实到人。韦尔奇是全球薪水最高的CEO,从1981年入主通用电
6、气起,在短短的20年时间里,使GE市值达到4500亿美元,增长30多倍,排名从世界第十位提升到第二位。时至今日,“人事管理”这个名词已经被“人力资源管理”所取代,很多企业的人事部也更名为人力资源部。现代的人力资源管理已经从传统的人事管理事务性工作中解放出来,更多的去关注“人”的问题。1、 下面是一个企业人力资源管理体系内容:人力资源管理体系基础:职位与任职资格说明报酬与认可:解决激励问题(工资、待遇、福利)绩效管理:解决用人的问题(绩效导向)招聘管理:解决选人的问题(合适的人到合适岗位)培训与开发:解决育人的问题(人力资源增值)2、公司员工分类:奉献者-打工者-偷懒者; 坏的机制 偷 奉 懒
7、献者 者 打工者好的机制,坏变好-决不让奉献者吃亏;坏的机制,好变坏-陷入困境。 好的机制3GE活力曲线:20%-70%-10%;二、绩效管理的相关内容1、绩效考核的含义:绩效考核是一种正式的员工评估制度,通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考评是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。其结果将影响到薪酬调整、奖金发放和职务上升降等诸多员工的切身利益。2、 知到的公平的类型及其对于绩效管理系统的含义 公平的类型对于绩效管理系统的重要性含 义程序公平开发l 给予管理者和员工以参与绩效管理系统设计过程的机会。l 在对不同的员工进行评价时采取一致性的标准。人际公平使
8、用l 使得评价者误差和偏见减少到最低程度l 及时全面的反馈l 允许员工对绩效评价结果提出质疑l 在尊重和友好的氛围中提供评价结果反馈结果公平结果l 就绩效评价及其标准问题与员工交换意见,告诉他们公司对于他们的期望l 就报酬问题与员工们交换意见,告诉他们公司对于他们的期望3、绩效考核的目的绩效管理系统的目的主要有三个:战略目的、管理目的以及开发目的。1)、战略目的:首先同时也是最重要的一点,绩效管理系统应当将员工的工作活动与组织的目标联系起来。执行组织战略的主要方法之一是,首先界定为了实现某种战略所必需的结果、行为以及(在某种程度上还包括)员工的个人特征是什么,然后再设计相应的绩效衡量和反馈系统
9、,从而确保员工能够最大限度的展现出这样一些特征、从事这样一些行为以及制造出这样一些结果。为了达到这样一种战略目的,绩效管理系统本身必须是具有一定灵活性的,这是因为,当组织目标和战略发生变化的时候,组织所期望的结果、行为以及员工的特征需要随之发生相应的变化。然而,实际中的绩效管理系统常常无法达到这一目的。据一项调查显示,在所有被调查的公司中,仅有13%的公司是有意识地运用他们的绩效评价系统来向员工传达公司的目标的。此外,一项就绩效评价的目的对人力资源从业人员所进行的调查也发现,大多数公司的绩效评价系统都将重心放在管理和开发这两项目的上。 2)、管理目的: 组织在多项管理决策中都要使用到绩效管理信
10、息(尤其是绩效评价的信息):薪资管理(加薪)决策、晋升决策的承认等等。然而,尽管这些决策都十分重要,但是作为绩效信息来源的大多数管理人员却都将绩效评价过程视为一个为了履行自己的工作职责要求而不得不经过的另人厌烦的工作环节。他们觉得对他人进行评价然后再将评价的结果反馈给员工是一件让人不舒服的事情。因此,他们倾向于给所有的员工都有打高分或者至少是给予他们相同的评价,从而使得绩效评价信息变得没有什么太大的用处。比如说,一位管理人员这样说道,“一个不可回避的事实是,每当我评价一位员工的时候,我们都会停下来认真地思考一下我的评价所产生的后果我的决定会给我与这个人的关系以及他在本公司的前途会带来怎样的影响
11、无论是把它称为政治头脑也好,还是把它称为管理者的自由度也好,或者是把它叫做对员工的绩效评价结果所做的微调也好,到最后,我都得与这个人继续相处,所以我不可能在不考虑后果的前提下对一位员工进行绩效评价。 3)、开发目的: 绩效管理的第三个目的是对员工进行进一步的开发,以使他们能够有效得完成工作。当一位员工的工作完成情况没有达到他所应当达到的水平时,绩效管理就寻求改善他们的绩效。在绩效评价过程中所提供的反馈就是要指出员工所存在的弱点和不足。然而,从比较理想的角度来说,绩效管理系统并不仅仅指出员工绩效不佳的方面,同时还要找出导致这种绩效不佳的原因所在比如说,存在技能缺陷、动机问题或者是某些障碍抑制了员
12、工提高绩效等等。 管理者在与员工面对面的讨论下属的绩效缺点时,常常感到不是很舒服。这种面对面的讨论方式尽管对于工作群体的有效性而言是必须的,但是它却会使得群体内部的日常工作关系变得紧张。当然,对于所有的员工都给予较高的评价会有利于将这种冲突发生的可能性降低到最小程度,可是这样的话,绩效管理的开发目的有无法得到实现。 作为一个有效的绩效管理系统,其目的是将员工的活动与组织的战略目标联系在一起,并且为组织对员工所作出的管理决策提供有效而且有用的信息,同时还要向员工提供有用的开发反馈。对于通过人力资源赢得竞争优势的需要来说,达到上述这三个目的是至关重要的。绩效考评的最终目的是改善员工的工作表现以达到
13、企业的经营目标,并提高员工的满意程度和本来的成就感。通过改善每个员工的绩效,而达到改善公司整体绩效的目的,而不是只为了评谁为A级,多得一部分工资奖金。绩效考评的用途4、绩效考评的用途:绩效考评最显而易见的用途是为员工的工资调整、职务变更提供依据,但它的用途不仅仅是这些,通过绩效考评还可以让员工明白企业对自己的评价,自己的优势不足和努力方向。这对员工改进自己的工作有很大好处,另外,通过建立考评沟通机制,促进管理者和员工的理解和协作。具体而言,绩效考评有以下用途: 为员工薪酬调整、奖金发放提供依据绩效考评会为每位员工得出一个评价考评,这个考评结论不论是描述性的,还是量化的,都可以作为员工的薪酬调整
14、、资金发放提供重要的信息、依据。这个考评结论对员工本人是公开的,并且要获得员工的认同,所以,以它作为依据是非常有说服力的。 为员工的职务调整提供依据员工的职务调整包括员工的晋升、降职、调岗、甚至辞退。绩效考评的结果会客观得对员工是否适合该岗位做出明确的评判。基于这种评判而进行的职务调整,往往会让员工本人和其他员工接受和认同。为上级和员工之间提供一个正式沟通的机会考评沟通是绩效考评的一种重要环节,它是指管理者(考评人)和员工(被考评人)面对面得对考评结果进行讨论,并指出其优点、缺点和需改进的地方。利用考评沟通,管理者可以及时了解员工的实际工作状况及深层次的原因,员工也可以了解到管理者的管理思路和
15、计划。考评沟通促进了管理者与员工的相互了解和信任,提亢管理的穿透力和工作效率。让员工清楚企业对自己的真实评价虽然管理者和员工可能经常会见面,并且可能经常谈论一些工作上的计划和任务。但是员工还是很难清楚地明白企业对他自己的评价。绩效考评是一种正规的、周期性的对员工进行评价的系统,由于评价结果是向员工公开的,员工就有机会清楚企业对他的评价,这样可以防止员工不正确的估计自己在公司中的位置和作用,从而减少一些不必要的抱怨。让员工清楚企业对他的期望每位员工都希望自己在工作中有所发展,企业的职业发展规划,就是为了满足员工自我发展的需要。但是仅有目标而没有进行引导,也往往会使员工不知所措。绩效考评就是这样一
16、个导航器,它可以让员工清楚自己需要改进的地方,指明了员工前进的航向,为员工的自我发展铺平了道路。企业及时准确的获得员工的工作信息,为改进企业政策提供依据。通过绩效考评,企业管理者和人力资源部门可以及时准确的获得员工的工作信息,通过这些信息的整理和分析,可以对企业的招聘制度、选择方式、激励政策及培训制度等一系列管理政策的效果进行评估,及时发现政策中的不足和问题,从而为改进企业政策提供了有效的依据。5、绩效考评的类型根据考评内容,可分为结果考核、过程考核、品质考核三种。(1) 结果考核以考核工作效果为主,着眼于“干出了什么“,重点在结果,而不是过程,由于考评的是工作业绩,而不是工作过程,所以考评的
17、标准容易制定,并且考评也易操作,目标管理考评办法就是对结果进行考评的典型办法,但是也有缺陷,如XXX的业绩不完全取决于自己的努力程度,还要受企业对市场的支持,周边环境竞争情况,购买力、消费习惯等因素影响。这种评价产生的后果是一些不能产生销售业绩,但有很重要的工作都不愿意去做,如日常的报表、晨会等,做不好影响工作。(2) 过程考核可以弥补结果考核的不足,即明确规定员工必须履行的职责,必须做的工作,如商品部主管如何对员工进行管理、商品陈列布置、卖场巡视等工作,这种考评适合于对管理性、事物性工作进行考评。(3) 品质考核,考核的内容以考评员工在工作中表现出来的品质为主,着眼于“他这个人怎么样”。因为
18、这类考评需要使用忠诚、可靠、主动、有创造性、自信、协助精神等定性的形容词,所以很难具体掌握。这类评价多是主观性评价,它适合对员工工作潜力,工作精神及人际沟通能力的考评。6、绩效考评的方法目标考评法目标考评法是根据被考评人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考评方式。在开始工作之前,考评人和被考评人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考评的标准达成一致。在时间期限结束时,考评人根据被考评人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考评。目标考评法适合于企业中实行目标管理的项目。对“重要任务”考评采取目标考评方法,在一个考评周期前,考评人和被考评人要讨论制订一个双方都接受的“重要任务说明”,该说明中要
19、明确任务名称、任务描述、任务工作量等内容。等级评估法是绩效考评中常用的一种方法。根据工作分析,将被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块,在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时,将标准分为几个等级选项,如“优、良、合格、不合格”等,考评人根据被考评人的实际工作表现,对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考评成绩。序列比较法是对相同职务员工进行考核的一种方法。在考评之前,首先要确定考评的模块,但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考评模块中进行比较,根据他们的工作状况排列顺序,工作较好的排名在前,工作较差的排名在后,最后,将每位员工几个模
20、块排序数字相加,就是该员工的考评结果。总数越小,绩效考评成绩越好。相对比较法。与序列比较法相仿,它也是对相同职务员工进行考核的一种方法。所不同的是,它是对员工进行两两比较,任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后,工作较好的员工记“1”,工作较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后,将每个人的成绩进行相加,总数越大,绩效考评的成绩越好。与序列比较法相比,相对比较法每次比较的员工不宜过多,范围在五至十名即可。评语法是指由考评人撰写一段评语来对被考评人进行评价的一种方法。评语的内容包括被考评人的工作业绩、工作表现、有缺点和需努力的方向。评语法在我国应用得非常广泛。由于该考评方法主观性强,
21、最好不要单独使用。强制比例法 强制比例法可以有效的避免由于考评人的个人因素而产生的考评误差。根据正态分布原理,优秀的员工和不合格的员工的比例应该基本相同,大部分员工应该属于工作表现一般的员工。所以,在考评分布中,可以强制规定优秀人员的人数和不合格人员的人数。比如,优秀员工和不合格员工的比例均占20,其他60属于普通员工。强制比例法适合相同职务员工较多的情况。7、考评方式:上级考评、下级考评、顾客考评1)员工互评是员工之间相互考评的考评方式。互评适用于主观性评价。优点是员工之间能够比较真实的了解相互的工作态度,并且有多人同时评价,往往能更加准确的反应客观情况,防止主观性误差。互评在人数较多的情况
22、下比较适用(人数多于5人)。另外,互评时不署名,在公布结果时不公布互评细节,都可以减少员工之间的相互猜疑。2)自评即被考评人的自我考评,考评结果一般不计入考评成绩。自评是被考评人对自己的主管认识,他往往比客观的考评结果有所差别。考评人通过自评结果,可以了解被考评人的真实想法,为考评沟通作了准备。另外,在自评结果中,考评人可能还会发现一些自己忽略的事情,有利于更客观地进行考评。3)书面评价。由于每位员工都有不同的特点,而标准化的考评方法则忽略了这个因素,将员工等齐划一,不利于员工成本。书面评价则弥补了这个缺陷。包括三个方面:肯定员工成绩,指出员工不足,企业对员工期望。8、绩效考核的误差1)、考评
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