首席营销官的职责演变.doc

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首席营销官的职责演变
很多首席营销官仍然将他们的职责狭隘地定义为关注广告、品牌管理和市场研究。如今，他们必须拓展他们的职责范围。
David Court
2007年9月
在今后几年中，几乎没有哪个高管职位会像首席营销官那样将面临如此多的变革。很多首席执行官和董事会可能会认为，为了管理层出不穷的新兴媒体、不断增长的销售量和服务接触点，以及进一步细分的客户群体，他们的高层营销人员已经应接不暇1。然而，随着营销多样分化的力量集聚，真正需要的是首席营销官职责的拓展。这种拓展将包括重新定义营销职能执行关键任务的方式，以及在企业回应市场的巨大变化时，首席营销官作为整个企业的“客户之声”发挥更大的作用。
营销人员职责拓展的主要促进因素包括互联网和不断演变的分销模式，这些因素正在使消费者搜寻和购买产品的方式发生深刻变化。另外，诸如博客和用户原创型媒体平台这些第三方媒介正在对企业声誉产生更大的影响。最后，营销人员必须帮助企业发现更具多样性和全球性的客户群体，并满足他们的特殊需求。这些力量集聚在一起，迫使企业不仅要转变营销职能，还要转变从企业事务、产品开发到分销和生产模式的所有职能。
由于不断变化的客户需求和行为是很多此类转变的基础，因此，首席营销官自然就成了对此首先作出回应的人选。然而，很多首席营销官发现，他们受到被狭隘定义的职责的限制。同时，一直要求首席营销官努力实现增长和开展更有效营销活动的首席执行官和董事会成员们，也因为难以找到具备全部必要技能的首席营销官而倍感失望。因此，相对于他们的首席级同事来说，首席营销官的离职率很高，且该职位人才供应短缺（只需问一下高管招聘人员寻找首席营销官的困难程度即可了解这一点）。
为了在这种新的环境下获得成功，企业必须做两件事情。首先，他们必须从体上澄清已经拓展了的营销职责，特别是首席营销官的职责。不断加速的变革正在为首席营销官建立一整套潜在的新的优先目标——在整个企业范围内领导变革工作，为打造企业的公众形象发挥更积极的作用，协助管理复杂性，以及在营销部门内部（甚至外部）建立新的能力。其次，随着营销和首席营销官职责的拓展，对于首席执行官来说，确保合适的人选出任首席营销官，全面了解客户的变化趋势，以及更多地参与在整个企业内培养新的营销能力将变得至关重要。
变革之风
当前，营销领域的最大变化并不是引起众多讨论的电视广告效果的下降，而是消费者搜寻和购买产品方式的改变。互联网是导致这种改变的最主要因素。在电子产品、金融服务和医疗保健等不同类别中，消费者越来越忽视推销，而宁愿利用互联网搜寻产品并决定购买哪些东西。例如，超过一半的美国电子产品消费者现在都依靠基于网络的搜索来缩小品牌选择范围，并且当他们在商场选购产品时对销售人员的建议充耳不闻。2005年，将近一半购买保险的客户在与保险代理人洽谈之前都在网络上就有关保险进行过搜索，预计在五年之内有80％的人将会这样做。目前，战后新生代正步入老龄期，他们中差不多有60％的人都利用互联网来补充医生建议以外的保健知识。
然而，消费者购买习惯上的变化更为广泛。分销接触点的激增和以牺牲中端市场为代价的高、低端市场的快速增长，正在迫使营销人员采用低成本、省时和“只注重事实”的销售方法，与此同时，也（经常通过替代性分销渠道），采用高价值、更注重以服务导向的销售方法。例如，一家大型家电制造商可能需要为大卖场、传统百货商场以及高端零售商分别提供不同的产品和各种形式的销售支持，甚至子品牌，以争取具有不同价格敏感度和价值定义的消费者。
这样做的结果导致了一系列的挑战。一个令营销人员烦恼的问题是：很多在调研时看起来是很有希望接近与消费者的新兴媒体渠道尚未形成规模，其结果是对媒体的投入过于分散，且有时为对消费者产生所希望的影响而导致营销成本上升。一个更普遍的问题是，营销人员必须比以前更加密切地与其他职能部门的同事们合作，向消费者展示、阐释和交流价值主张，消费者需要客观独立的建议，并且常常不愿意为高接触式销售和服务买单，例如可以考虑一下上面提到的那家大型家用电器制造商的情况。（营销人员所理解的）不断变化的客户需求会创造提高销售额的机会，然而，如果企业确实想要在所有三种类型的零售商那里大获全胜，制造、营销和销售部门之间就必须通力合作。
消费者购买行为模式的变化与另一个影响巨大的变化恰好一致：在企业营销和企业品牌建设工作中第三方媒介的作用提高。第三方媒介（如消费者协会、《消费者报告》杂志出版商等）已经存在多年，而互联网的发展已经极大地提高了用户原创型媒体（如博客、诸如Wikipedia一类的独立网站、YouTube和其他视频共享网站等）的重要性。在个人耗费在美国100家访问量最大的网站上的全部时间中，用户原创型媒体几乎占到了三分之一，而这一比例在两年前仅为3％左右。对促销广告持怀疑态度的消费者正在聚集到一种他们更信任的媒体中。
尽管对消费者有好处，但这种爆炸式发展的用户原创内容为商家带来了巨大风险。对一家企业的产品缺乏充分了解的个人和非政府组织有时对该企业形象的影响力（也许是有目的地试图伤害这家企业）可能与该企业的营销部门不相上下（也许会更大）。因此，尽管用户原创型媒体是一个长期的营销机会，但对于很多企业来说，它却在证实，这是一场短期的公关恶梦。例如，谁会忘记YouTube播放的一个在躺椅上睡觉的有线电视技师的视频剪辑画面呢？
仿佛这些变化还不够困难似的，当企业追求在新的市场（通常是欠发达的市场）实现增长时，客户的基本需求（企业必须去了解和满足这些需求）也在发生变化。新兴市场正在夺取全球GDP的更大份额，发达经济体的中端市场（很多营销人员曾将其定为目标市场）正在变得越来越萧条2。因此，渴望增长的营销人员必须学会如何理解和利用新市场、新领域和新客户的需求，新客户包括那些收入远远低于大多数营销人员过去习惯于服务的客户收入的人群3。
首席营销官不断变化的职责
当企业面对不断变化的消费者行为、日益重要的第三方监督和更加多样化的目标市场及消费者群体时，它们必须拓展营销和首席营销官的职责范围。如今，很多首席营销官都把精力主要集中于品牌建设、更有效的广告、也许还有市场研究上。尽管这些职责并未过时，但首席营销官还必须致力于其他几个领域的工作：领导企业范围内的变革以应对不断变化的消费者购买模式；使树立企业公众形象的工作更上一层楼；管理复杂性以及在整个企业范围内建立新的营销能力。当然，这些新的工作的相对重要性将根据不同的企业和行业而有所不同，但是，重新设计首席营销官作为一个战略实践者的职责范围，其显著的重要性对于所有的企业和行业都是相同的。
根据新的消费者购买行为进行变革
已经熟悉和习惯于在线搜索和网上销售活动的消费者将使很多企业改变他们的经营模式。例如，制药企业必须重新考虑现场销售队伍致电医师的方式，这些医师对消费者医疗保健选择的影响正变得越来越不重要。零售商需要设计出将网络更广泛的选择性与传统店面形式相结合的商店（就像一些商店在店内安装自助电子信息亭）。总的来说，随着基于网络的渠道在广告、销售和营销中的作用不断扩大，企业的营销和销售部门之间需要更加紧密的结合。
由此导致的经营模式变化将远远超出传统的营销概念。如果不注意倾听客户的呼声，关注他们在购买商品和服务以及与企业和品牌互动时不断变化的行为方式，企业就不可能获得成功。在协助领导整个企业向能反映不断变化的客户需求的经营模式转型方面，首席营销官是理所当然的合适人选。例如，正如丰田汽车公司所做的那样，只有营销部门才可能制定出将企业定位于诸如Second Life那样的网络社区的计划，Second Life是一个最主要的虚拟市场，它为了解和掌握角色扮演的消费者如何设计和使用新产品提供了低成本的学习机会。
这种营销与关键经营模式变化的紧密关系扩展到了新兴市场，其不断增长的重要性对整个企业提出了开发、生产和配送成本更低的产品和服务的苛刻要求。深入了解新兴市场中消费者的需求以及他们的权衡选择，对于设计在价格与质量之间保持恰当平衡的产品和零售形式至关重要。由于发达市场中的工程师和店铺设计团队可能缺乏所需的洞察力，因此首席营销官必须发展合作伙伴和引入高质量本地客户信息源的能力。诺基亚为印度开发的低成本移动电话和宝洁公司的牙膏在中国的成功，显示了企业如何才能将有关当地消费者的远见卓识转化为在新兴市场中的增长4。
树立企业的公众形象
第三方不断增加的重要性将迫使企业强化他们对博客、聊天室和其他社交网络媒体的认识，并为利用由消费者揭示的营销机会和保护自己免受攻击而开发新的战略。很多企业将会发现，他们最初的努力将是防御性的，包括改用试错法来管理他们的公众形象。
传统上，企业倾向于将营销（关注客户）与企业事务（应对政府官员）、投资者关系（满足财务分析师的需要）和公共关系（以新闻媒体为目标）分割开来。这些部门通常向不同的高管报告工作——营销部门向首席营销官报告，投资者关系部门向首席财务官报告，而企业事务部门（也许还有公共关系部门）向企业秘书报告。但是请考虑一下以下情景：一个非政府组织在其博客上错误地抱怨一家企业正在非法使用低于最低工资的劳动力制造非常重要的产品。几天后，主要的媒体和网站开始质疑该企业的诚实及其产品的质量，政府官员也表示关注，并且该企业的股票下跌。谁来承担责任呢？过去这可能是一项公关事务，现在却需要营销、公关、投资者关系和公共事务各部门统一协作应对。
在过去几年里，麦肯锡参与了几家大型组织试图改变其公众形象的工作。根据我们的经验，一流的营销技术（如市场细分和了解消费者观点的来源）是企业形象战略的基础。公共关系和游说活动可能是必要的策略，但任何战略都应以一流的消费者研究为基础。由于大多数企业事务高管没有领导此类工作的背景，因此他们越来越频繁地找到负责营销的同事寻求帮助。首席营销官是这种综合性工作的天然协调者，因为他们了解客户和具备成熟的营销技术。
管理复杂性
面对更多的国家、更多的客户群、更多的媒体和更多的分销渠道，企业和他们的首席营销官正在与复杂性展开一场战斗（请参见附文， “消费品行业的首席营销官如何应对复杂性”)。以价格为例：为了有效地制定价格，采用多种渠道在不同地域经营的消费品企业必须满足各种不同细分市场的需求，并且每年需要对多达2,000万个单独的价格点进行快速的、基于分析的精确定价5 。很多企业正在开发用于管理这种复杂性的新方法。大多数企业选择将最终定价权授予对某一品牌或某一地区业绩负责的管理者，并利用企业总部制定的流程和政策为他们提供支持，以确保不同细分市场和不同地区之间的一致性。为了确保作出正确决策所需定价数据的收集和分析，建立价格分析小组常常是至关重要的。
一项关键的挑战是调节本地企业与全球品牌和跨细分市场品牌的一致性。虽然最终定价决策权通常由对利润负责的业务单元掌握（这也是恰当的），但一些首席营销官正开始在开发数据管理工具和流程中发挥关键的作用，这些数据管理工具和流程有助于企业在复杂性不断增加的环境中保持品牌形象的一致性。有一家这样的企业是多品牌的汽车电瓶生产商，它通过多种零售渠道销售产品，包括全国性和地区性的汽车配件零售商、折扣大卖场和仓储式会员制超市。这家企业的首席营销官使用按地区、渠道甚至特定销售点分类的平均和最低净零售价格的实时报告系统来保持它们之间的合适价差。这位首席营销官定期对产品定价进行调解，有时甚至选择在特定地区对定价进行优化，以便在不同的销售渠道、产品品牌和各个地区之间保持合理的价格关系。
建立新的营销能力
为了适应不断变化的环境，无论是营销组织还是整个企业都需要新的营销能力。例如，对营销组织而言，在日益增多的媒体（包括以用户原创内容为主导的媒介）中打造品牌的能力是至关重要的。很多企业必须对数量增加的广告和公关代理进行管理，并建立创造综合信息的新能力。此外还需要建立分析能力，例如，对在线和离线营销支出的有效性进行比较和最大化分析所需的数据管理技能。
很多此类技能（如社交网络商业化应用的专门技能、数字营销技能或在新兴市场的营销技能）都要求具有一定专业水平，作为对传统营销经理多面手能力的补充。其结果是，很多企业将被迫对他们的营销和销售组织进行重组，创建 “卓越中心”以提高关键营销能力，并有可能将需要专业技能的营销活动外包（就像有些首席信息官依靠外部IT开发资源一样）。因此，在最近由营销科学学会和麦肯锡组织召开的首席营销官峰会上，几乎有75％的首席营销官都同意，他们需要的技能正变得越来越专业化，以至于他们的营销组织今后将以完全不同的方式运营。
首席营销官面临的能力建设挑战也许不仅仅限于他们自己的部门，当前正在发生的、影响深远的以客户为中心的变革也很重要。当我们进入一个80％的寿险购买人都在网络上搜索相关信息的世界时，希望了解客户的销售代理人必须学会提出新问题：他们在网络上搜索过吗？他们都访问了哪些网站？他们对不同的品牌有何种印象？公关部门甚至总经理都需要了解哪些第三方媒介对他们的客户影响最大，以及如果在第三方媒介上出现对误导信息的讨论，如何回应最为有效。首席营销官和营销组织最适合提供市场研究和培训，以及协助建立适当的反应机制和所需要的能力。因此，有些企业要求他们的首席营销官建立跨业务单元的 “商务委员会”以协调营销和客户工作也就毫不奇怪了。
首席执行官如何提供帮助
为了迎接未来的客户和营销挑战，首席营销官的作用是不可或缺的。而首席执行官也必须发挥积极的作用，不仅因为这些挑战的艰巨性，而且因为密切参与其间将有助于他们了解首席营销官是否具备恰当的综合能力。如今，很多首席执行官在应对营销挑战上花费的时间很少，并且将它们看作“只是首席营销官的事”。原因之一是具有营销背景的首席执行官的比例一直在下降，这一职位更偏爱有运营或财务背景的人。这里为希望帮助首席营销官和确保企业健康发展的首席执行官提出三个明确的建议。
· 花些时间了解一下客户的真实变化。如今很多营销审核都聚焦于品牌形象和财务结果，把焦点变化一下，去发现不同客户群体的需求正在发生何种变化，谁在哪个博客上对你的客户说了些什么，谁对你的产品具有社会影响力，以及客户正在如何改变他们的决策方式。技术的进步使企业能够对这些问题明察秋毫，与仅仅三年前可能达到的水平相比，这种洞察力的提高令人吃惊。如果他们肯花时间参与的话，首席执行官可以增加很多这种以客户为导向的讨论，。例如，娱乐业经营者Harrah’s公司的首席执行官Gray Loveman一直密切参与其公司提升客户忠诚度的工作（这些工作涉及复杂的客户关系管理技术）6。
· 鼓励在首席营销官的工作与企业其他部门的工作之间建立恰当的联系。 这种联系不仅对于将营销、公关和企业事务整合在一起至关重要，而且在要求首席营销官领导有关企业战略和经营模式的重大举措时也非常重要。如果在首席营销官与业务单元负责人之间没有恰当的桥梁，后者会倾向于将此类项目视为企业员工的工作，因此会授权较低等级的员工参加。确保资深营销人员在各种工作职位上进行有效的岗位轮换（并让未来的总经理在营销岗位上花些时间）可以帮助打破部门壁垒并将营销导向的理念注入整个企业。例如，曾参与我们圆桌对话（请参见“直面多样分化：与四位资深营销官的对话”)的四位资深营销官中，有两位最近已从领导营销和销售的岗位转换到了责任更大的岗位（John Fleming出任沃尔玛首席采购官，Alex Myers出任嘉士伯西欧业务负责人）。
· 当首席营销官对营销组织进行转型时，首席执行官应成为其“思想伙伴”。 为了创建未来的营销组织，需要进行很多变革，如能力建设、培养专家和区域放权等。即使是缺乏营销背景的首席执行官，在此类组织发展工作方面通常也比首席营销官经验更丰富，因此他可以成为一名极具价值的咨询顾问。
对于与多样分化的力量搏斗的企业来说，没有任何可以松懈的理由。在今后几年中，不断加速的变革步伐将继续转变营销部门和首席营销官的职责以及他们与整个企业的关系。
消费品首席营销官如何应对复杂性
我们最近对20家顶级的北美消费品生产商的首席营销官和他们的主要下属进行了调查，这些生产商的总销售额约占美国包装食品、个人和家庭护理用品、非酒精饮料、酒类和烟草产品销售额的50％。在其他调查问题中，我们询问了他们对变化的媒体环境、品牌和品牌组合以及企业级与部门级营销人员关系的管理方法1。
大多数接受调查的受访者表示，他们正在对新兴媒体（如互联网页面横幅广告和付费搜索、在视频游戏和移动电话上的产品展示等）进行试验。另外，有相当数量的营销人员表示，他们花在非传统媒体上的费用在过去三年里已经大幅增加。然而，电视仍然是使用最广泛的媒介。尽管营销人员承认这个世界正在发生变化，但很多人却在继续使用试错法，因为可供使用的替代媒介缺乏规模，难以完全达到营销人员的品牌优先目标。另一个原因是缺乏被广泛认可的、独立的数字媒体测评标准（如传统媒体中的尼尔森媒体收视率），使得衡量这方面的投资有效性十分困难。这些因素也许能够解释为何三分之一以上的受访者对非传统媒体的投入还不到其营销预算的10%，有一半受访者的投入仅为10%到20%（图1）。
在这种营销人员正对各种新技术进行试验的环境中，有效地定义企业级与部门级营销职能之间的作用和责任至关重要。我们对拥有表现优异的品牌组合的企业受访者与其他企业受访者的经验进行了对比（我们将表现优异者定义为：业务单元拥有自己的营销主动权并对结果负责，且从2002年至2005年的组合销售增长率至少超过分类销售增长率的1%）。
我们发现，在那些品牌组合表现优异的企业中，企业级营销倾向于主要担当将信息和最佳实践传播给一线营销人员的“卓越中心”的角色。而其他企业的企业级营销机构则表示，他们花费更多的时间去提供营销服务（如管理与广告代理商之间的关系），并且花费很大力量参与全球品牌和创新管理。根据我们的经验，这些工作有时由一线部门去实施可能更为有利（图2）。
返回正文
作者简介：
Blair Crawford 是麦肯锡波士顿分公司资深董事，Susan Mulder是该分公司董事；and Jonathan Gordon 是麦肯锡纽约分公司董事。
注释：
1 本次调查的完整版本“消费品企业如何应对复杂性” 论述了诸如创新、深入了解消费者和与零售商的关系等问题。
作者简介：
David Court 是麦肯锡达拉斯分公司资深董事。
注释：
1 要了解更多有关营销领域多样分化的信息，请参阅David Court、Thomas D. French和Trond Riiber Knudsen所著，“多样分化环境中的盈利之道” ，《麦肯锡季刊》，网站专稿，2006年6月。
2 要了解更多有关市场分化的信息，请参阅Trond Riiber Knudsen、Andreas Randel和Jørgen Rugholm所著“正在消失的中端市场” ，《麦肯锡季刊》， 2005年第4期，第6－9页。
3要了解更多有关如何为新兴市场的低收入消费者提供服务的信息，请参阅Christopher P. Beshouri所著“借用草根力量占领新兴市场” ，《麦肯锡季刊》，2006年第4期，第60－71页；Alejandro Díaz、Jorge A. Lacayo和Luis Salcedo所著“为新兴市场的夫妻店供货” ，《麦肯锡季刊》，2007年特刊：为拉美制定新议程，第70－81页。
4 要了解更多有关诺基亚和宝洁公司举措的信息，请参阅Trond Riiber Knudsen所著“直面移动通信业的多样分化：诺基亚资深营销官专访” ，《麦肯锡季刊》，网站专稿，2007年5月；Jacques Penhirin所著“了解中国消费者” ，《麦肯锡季刊》，2004年特刊：全球性企业高管们在想什么，第46－57页。
5要了解更多有关在复杂环境中定价的信息，请参阅J. Kevin Bright、Dieter Kiewell和Andrew H. Kincheloe所著“在多样分化环境中定价” ，《麦肯锡季刊》，网站专稿，2006年8月。
6 要了解更多有关Loveman（他于1998年加入Harrah’s娱乐公司担任首席运营官，开始领导Harrah’s公司的营销活动，并于2003年成为该公司首席执行官）的信息，请参阅David O. Becker所著“为争夺客户赌一把” ，《麦肯锡季刊》，2003年第2期，第46－59页。要了解更多有关管理客户群细分及细分管理经验的一般话题，请参阅Sean R. Collins、Peter W. Dahlström和Marc Singer所著“在企业管理中关注客户群细分” ，《麦肯锡季刊》，网站专稿，2006年8月。
本文译自： “The evolving role of the CMO”
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