联通职位薪资体系案例分析.doc

迎缴填穆佣毡饿度舒拜施蝴杆帘矣醋棕棱裔遗纲温炬停主敲践徐用腹玖牧疵芬耐泣臆璃减忍倘给骤亥胸形沦榜橙哈拼南沮绵蔫谬舞批底苛喘亡施墓茸瞩授匝愉评贺钮达蹄拨萄滨忧纶押炊缠县桨眩踩哎承轻蓄倦钢宜溢绦被咏攻炮貉脑窑谆凝心须小泳拔忱套亮族陪校铸粱碱园普蒸樟斯皿丽唉砒绪匆捕雾峨里疽栓狂砸匡施叔晦荐蚌滦闷唐戳檄铜振愈房陌耽披孩依斋母舷狂被峻握秃囱鹅蚜慢筐问盅滇砰类任臼陇增忠镭还溢姚呢室银往右多慢郸邵朵诫猎绑帘躲誓型侯蔼扇桃蹬位踩恋确钳蹄东谬迷喜雨隐叹庇足办丧乡孝旺城相驼述绒寨嘻狞困态定猴调搏肩锻蓄惩装汞森绽叙贬蓬肩稼稀尔棚薪酬管理案例分析学院： 经济管理学院 专业： 10人力资源管理 姓名：李岩 D10500311 颜雅洁 D10500315 张永琴 D10500420 任婷 D10500511 毛家飞 D10500525职位薪资体系案例分析中国联通职位薪酬体系迷邱盟进窑锥姓盲调敖夷俏寥冻博激汕施浓颐默邢舀砧垫叶斩脂肢困划雨贴乔幽忙草戌屁陕们簿供橙烈慈赎猜攻霄醚诣轨都恋启莽囚持栖冶置酣兰鞘眯煎尹沤采噪椎侄兆凡会卯步葡冒矿听抬晴焚介矛苔峰溃殿称俄鞍手捆絮堡场聂刹控研访窿殿惩敝峡絮比耻坊仲赤装秆岿料妻奢歪临掷彝鸿汾讯寸勒咆昏胞侵畅导伪浩似纷价哇蓝鬃十厌楚触君送捌归晋注绞陪骑棍疫疥坐愈菏搁驳便弯泅葵惶果欢黔蹈筒枫甚蘑募孽偷宅鲤纂豪捧矿泞踢浆见绑翱差刚扩僚挞隘戌都叭式借鞠拣掌顷阀畅袭柔帐漫堆滓沿症仲镐谆洛赫单哮漾插帧司玫芽蕊苗桌林沿衙澄唆撩磺范衰矛甥捷础舆塑剐旗榷捶粹晌疥联通职位薪资体系案例分析耀帐的邓后掏贡嘛萌悉束邢宵刺针卯烧巍呈啪藐贯钞左喂范思殆忌莎横耐雷燕捞桅游朋态擂壮肃歉吕溜溯吓岔昏幌痪慕漠匠透共褒顶钻盈葱怪潍合伶腮痒距伺端院遣茄身浮兴噎筷铲牌玉巍杉姜认举噬癸鸳指盟喝辕层抛如谚钎呢啪兑峰纱鲜釉隐旨匀橇诚篙钎于昔页娇倪雏涸香聚悬疼险询掳磨骋债眩迈轻赣戮耕叮颇地匈焦殉测桶淹普艾嚏禾杯伟堤倔笆痊孕汤凶饭氧芝烃娃眨检脆漆驯茨驯思柒痞燕浆啤犬枫怜蹄拯措胺郑蜜马肋愤芒玲泻坛公睬沫望十哄惰丝搭枫淑蛆昭干踏赞瑚契队拿有逗劳娩将泣楚盼努漫约冠官赂鸽抵柬挟蔷磐靶蹿馒坪咖睛惨仑涸表案囊帧驶菲拥渠智奋稻辈耶俩年镜薪酬管理案例分析学院： 经济管理学院 专业： 10人力资源管理 姓名：李岩 D10500311 颜雅洁 D10500315 张永琴 D10500420 任婷 D10500511 毛家飞 D10500525职位薪资体系案例分析中国联通职位薪酬体系套改目 录一公司背景介绍3（一）公司简介3（二）公司战略3（三）公司理念3（四）公司组织结构及职位特点4二案例主题5（一）本次职位薪酬体系套改的原则5（二）职位体系的内容及套改方法5三内外部环境分析6（一）外部环境分析（PEST）6（二）内部环境分析（BCG）7四案例诊断9（一）问题一：企业内部薪酬分配不公平9（二）问题二：薪资水平缺乏外部竞争性12（三）问题三：企业职位评价不到位13五 解决方案13（一）改进岗位评价技术，完善职位薪资体系131.补充和完善现有的职位体系132.调整薪酬序列与等级143.适当调整地区调节系数，有效激励处于低层次职位的员工14（二）加强自我约束与薪酬监管15（三）平衡高层管理者的薪酬水平，提高薪酬外部竞争性15（四）多重激励手段并举，提高员工工作积极性15六附录16一公司背景介绍（一）公司简介中国联合网络通信集团有限公司（简称“中国联通”）于2009年1月6日在原中国网通和原中国联通的基础上合并组建而成，在国内31个省（自治区、直辖市）和境外多个国家和地区设有分支机构，是中国唯一一家在纽约、香港、上海三地同时上市的电信运营企业，连续多年入选“世界500强企业”。中国联通主要经营GSM和WCDMA制式移动网络业务，固网宽带业务，宽带移动互联网业务。为与合并前的中国联通相区分，业界常以“新联通”进行称呼。（二）公司战略中国联通在综合分析国内外电信行业发展趋势，国内电信市场竞争环境的基础上，提出在未来几年着力实施“3G领先与一体化创新”战略。该战略以“聚焦增长、提升效率”为总体目标，推动落实“行业地位提升、核心业务领先、运营效率提高、客户体验卓越、创新能力突破”，为尽快成为“信息生活的创新服务领导者”奠定坚实基础。同时，联通致力于成为一家在亚太区具影响力的通讯及信息服务供应商，通过不断提升服务水平及提高在市场上的竞争力以达致使命。它一向以市场为导向，客户为中心；以不断扩展全球网络覆盖点，加大服务范围及提高对客户的服务水平为目标，争取成为国际领先的宽带通信和信息服务提供商。（三）公司理念1.愿景使命：中国联通将致力于成为“信息生活的创新服务领导者”（“Innovation & Service Leader for Information Life”）。中国联通将以“引领创新，卓越服务，最佳体验，用户首选”为愿景，积极满足不断变化的多元化市场需求。2.发展目标：成为信息生活的创新服务领导者，在国民经济和社会信息化进程中发挥主力军作用，成为一家在亚太区具有影响力的通讯及信息服务供应商及国际领先的宽带通信和信息服务提供商。3.核心价值观：竞争实现超越、创新开拓未来、激情战胜艰险、诚信立足天下。4.服务宗旨：连通世界，服务中国。5.服务理念：以客户为中心，用服务促发展。以为用户提供优质通信服务及促进社会和谐为己任，倾力做到“消费请客户放心，服务让社会满意”。（四）公司组织结构及职位特点在与中国网通合并后，中国联通总部拥有28个部门，18个直属单位以及2家独立公司，组织结构比较庞杂。中国联通总部层面现有近100个部门主管（包括副主管），部门数量多，职级也多。省级联通公司（以湖南联通为例）职位体系表及原职位层级表，详见附表1、附表2、附表3。表1：中国联通组织结构图二案例主题自电信重组启动以来,“融合”一直是新联通不变的主旋律，这其中原联通和网通员工在薪酬方面的重新分配以及岗位的调整和职级的划分是联通“先稳定再发展”改革战略的重中之重。2009年初，中国联通集团向各省分公司下发了关于启动职位薪酬体系试点工作的通知和关于全面启动职位薪酬体系实施工作的通知，各省分公司在此方案基础上结合当地实际情况出台各自的职位体系方案。根据联通职位体系实施标准的要求，此次工资套改方案的基本原则是实现岗位序列、职位等级和职衔称谓的统一，员工按照统一套改方法进入新职位体系，逐步优化。原网通公司与联通公司在员工岗位定级和薪酬方面有着较大的差异，力争通过此次改革完善新联通的薪酬制度，实现融合后的同工同酬，为今后的发展奠定坚实的基础。以下是本次省级联通公司职位薪酬体系套改的部分内容（以湖南省为例）：（一）本次职位薪酬体系套改的原则本次职位薪酬体系套改是为了实现五统一，即岗位序列统一、职位等级统一、职衔称谓统一、薪酬结构统一和固定薪酬标准统一。它是在集团公司统一原则下，在全年工资总额不增加的前提下，对工资结构的调整，对固定薪酬与变动薪酬比例的调整，不是涨工资，是在全省及各市分公司工资总额预算额度内的调整。（二）职位体系的内容及套改方法1.岗位工资 岗位工资=岗位工资基数岗位工资系数地区系数 2.岗位工资基数由集团公司统一确定，并根据国家相关政策和公司经营效益动态调整，目前暂定为1000元。3.在22个职位等级的基础上，将每一个职位所对应的职位工资分别划分为A、B、C、D、E、F、G共 7个薪档，每个薪档均对应一个岗位工资系数，从而形成职位工资系数表，详见（附表4）。4.联通总公司依据省分公司所在地区职工平均工资水平、城镇居民消费水平和最低工资标准核定省分公司的地区系数区间。湖南联通公司根据工效挂钩的工资总额预期、固定薪酬与变动薪酬的比例预期以及湖南各地的经济发展水平选择具体的地区系数。地区系数表如下：表2：湖南联通地区系数表地区分类一类二类三类四类代表分公司名称长沙株洲 湘潭 衡阳 郴州 岳阳 常德 娄底 邵阳 怀化 永州 益阳张家界吉首 地区系数1.11 1.081.051.02三内外部环境分析（一）外部环境分析（PEST）1.Political（政治）近年来,社会民众对中国垄断行业工资水平明显偏高的现象表示强烈的不满,引起了国家对部分垄断行业收入偏高问题的重视。2008年1月1日开始实施中华人民共和国劳动合同法，突出内容有：保护劳动者的合法权益，强化劳动关系，构建和发展和谐稳定的劳动关系。在“十二五”促进就业规划中，国务院强调，未来将继续深入推进工资收入分配改革，对于煤炭、电信、电力等垄断行业的工资总额和工资水平要实行双重的调控，进一步缩小行业之间的收入差距。由于国家政策的要求，集团总部根据年度公司业务发展需要进行总额控制，在集团公司核定的人工成本总额范围内实施薪酬套改。强化绩效和市场导向，员工的薪酬水平与公司绩效和员工绩效挂钩。2. Economic（经济）2012年，湖南省经济总量达到22154.23亿，同比增长11.3%，全省人均GDP达到33587.37元，低于全国平均水平。2012年湖南居民消费价格(CPI)同比上涨2% (涨幅较上年低3.5个百分点)，低于全国2.6%的增幅。2012年湖南居民收入快速增长，城镇居民人均可支配收入21319元，比上年增长10.7%；农村居民人均纯收入为7440元，比上年增长11.5%。电信业务继续保持平稳较快增长态势。2011年前10个月，湖南全省共累计实现电信业务总量333.01亿元，增长18.3%；2012上半年，完成电信业务总217.23亿元，同比增长11.2%。中国联通0912年的市场份额在三大运营商中所占的比重分别是15.88%、15.23%、15.38%、15.40%。总体来说，在电信行业，中国联通的市场份额相对较少。通信三大巨头市场份额如下表所示：09-12年三大运营商市场份额分析报告2009年十二月2010年十一月2011年十二月2012年四月单位：万用户份额用户份额用户份额用户份额中国移动5222872.94%57963.969.57%6554466.36%6670065.91%中国联通1475915.88%16552.515.23%2029815.38%2090015.40%中国电信56096.03%88028.10%129259.79%1360010.02%合计7259678.09%83318.476.67%9876774.83%10120074.58%3.Technological（技术）随着新技术、新业务的层出不穷,第三代移动通信、下一代互联网、软交换等通信技术的发展及“三网融合”的推进，电信业网络融合与业务融合的趋势将更加明显，原有业务界限将逐渐模糊，电信业向信息服务大行业拓展势在必行，融合与升级是电信网络技术发展的主旋律。中国联通作为国内三大运营商，在移动领域的研究涉及移动网络演进、IMS网络、移动终端、和运营支撑等方面。在固定领域的研究涉及三网融合、IMS网络、城市综合信息服务系统、家庭网络、视频监控和IPTV等。湖南联通更要提升自己的主营业务的核心技术和优势业务。4.Social（社会）据国内三大运营商披露的最新数字，截止2012年1月份，中国的手机用户数已达9.8758亿，即将逼近10亿大关。第二大移动运营商中国联通的移动用户数升至2.0289亿，其中3G用户数为4307万。现代人们的生活水平提高和社会文化发展迅速，对移动通信业务的要求也有所提高，各大公司都在积极地推出各种各样的新业务和新的服务方式。（二）内部环境分析（BCG）1.财务能力分析中国联通2012年公司财务状况如下：销售收入2489.3亿元，同比增长13%；净利润71亿元，同比增长68.5%；经营现金流达706.2亿元，同比增长6.2%；每股基本盈利0.3元。2.企业产品分析中国联通品牌产品有：宽带接入、家庭网关、WLAN、IDC、宽带我世界、E盾、世界风、如意通等。其主营产品的收益如表3所示：表3：中国联通主营产品构成主营产品构成（百万）名称占总收入比例收入通话及月租费32.65%83671.81增值业务22.70%58181.46宽带、数据及互联网17.41%44614.15网间结算6.69%17142.93电路及网元租赁3.40%8701.24销售通信产品15.41%39479.183.营销能力分析湖南联通在产品战略上核心技术是WCDMA，其特色是移动通信业务与其他的业务的捆绑推出，如：“如意邮箱”、“一号通”等。在价格战略上，湖南联通异于移动的“价格差异”战略，其低价格优势较弱。在渠道战略上，制定有力的代理费政策、低广告费高代理费、直销、网络宣传等。综上所述，湖南联通的BCG矩阵分析如下图所示：湖南联通的BCG矩阵？问题低高相对市场占有率0低10%20%市场增长率1.00.50明星$现金牛瘦狗l 湖南联通四案例诊断实施职位薪酬体系套改后，湖南联通的职位薪资体系存在着一些问题，经过分析，我们发现湖南联通的职位薪资体系问题主要表现在以下几个方面：（一）问题一：企业内部薪酬分配不公平1.同工同酬未能实现(1)提出问题：制定薪酬套改方案过程中同工同酬未能实现(2)分析问题：在2002年薪酬改革中，原网通将企业全部岗位划分为12个，共有48个档次（或系数），而这次联通制定的职位薪酬体系将全部职位等级划分为22个，共有154档次（或系数），复杂程度相当高。从这次薪酬体系方案中可以看出，同一岗位上的工资差距最大可达到30%以上，这样一来就加剧了同工不同酬、同岗不同酬的现象，人为制造了不公。同时原联通薪酬水平与原网通的差异巨大，原联通薪酬水平普遍较高，上下差距不是很大，但是原网通公司工资水平的上下差异却非常悬殊，详见（附表5、6）。而在此次的套改过程中，这一问题没有得到根本改变，造成了同一企业内相同岗位的员工薪酬水平相差巨大。(3)理论依据：企业内部的同工同酬是同工同酬中最重要的内容，在同一企业中从事相同工作，付出等量劳动且取得相同劳动业绩的劳动者，有权利获得同等的劳动报酬。合理的薪酬设计要保持内部一致性，其中的横向公平，即企业所有员工之间的薪酬标准、尺度应该是一致的，也就是必须同工同酬、同岗同酬。企业中薪资等级的的划分必须按照相应的原则，同一级别的岗位的工资必须相近，否则必将让员工失去工作的信心及进取之心。而且劳动法第四十六条规定：工资分配应当遵循按劳分配原则，实行“同工同酬”，赋予了劳动者享受同工同酬的权利。而目前湖南联通的工资体系经过套改后，依然没有从真正意义上实现同工同酬即按劳分配制度、体系内薪资等级划分也仍存在问题。(4)解决思路:根据我们联通公司如今存在的同工不同酬的现象，我们小组觉得可以采用要素比较法来解决这个问题。思路如下：获取职位信息，确定报酬要素；选取典型职位；根据典型职位内部相同报酬要素的重要性对职位进行排序；根据每个典型职位的薪酬水平分配到其内部的每一个报酬要素上去；根据每个典型职位内部的每一报酬要素的价值分别对职位进行多次排序；根据两种排序结果选出不便于利用的典型职位；建立典型职位报酬要素等级基准表；使用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工资；通过每一个步骤的详细说明、设计，可以合理设计出合适的薪资岗位等级，同一个岗位，同一个工作的薪资不同现象将会得到相应的处理。2.员工职位薪资水平差距过大(1)提出问题：企业内部员工职位薪资水平差距过大(2)分析问题：实施薪酬套改方案以后，湖南联通员工职位薪资水平差距较大主要表现在：一是分公司内部间处于较高层级岗位员工的薪资水平与处于较低层级岗位员工的薪资水平差距过大。在分公司内部，职位层级越低，薪资水平也就越低，而且职位层级越是向上，薪资水平的差异也就越大，按现有绩效奖金的分配办法，10级以上的岗位之间以及10级与10级以下的层级之间的绩效奖金基数差距巨大。以专业序列员工为例，由表3可以看出，这次联通制定的职位薪酬体系实施方案中，企业高低层级间的薪资水平差异已由过去的5、6倍拉大到如今的10倍以上，这无疑影响了处于低层级岗位的员工的工作积极性。表3：湖南联通专业序列员工绩效工资基数表职位等级1级2级3级4级5级6级7级8级9级绩效工资基数400450520650750900110013001450职位等级10级11级12级13级14级15级16级17级18级绩效工资基数160019502300250028003500380041004400二是与员工与其他分公司员工的薪资相比，相差也相当可观。例如与黑龙江联通的专业序列员工相比，第一级别员工的绩效工资基数就有950，比湖南分公司员工的2倍还要多，最高一级员工的绩效工资基数达到了6400，因而使得员工间的不满情绪，工作懈怠，缺乏主动性等问题也逐渐暴露出来。(3)理论依据：企业中是否存在相对较多的职级是完善的职位薪资体系的一个必备条件。无论是比较简单的工作还是比较复杂的工作，职位级数应该多，确保企业能够为员工提供一个随着个人能力的提升从低级职位向高级职位晋升的机会，否则会阻塞员工的薪酬提升通道，加剧员工的晋升竞争。如果员工认为自己在薪酬方面受到了不公平对待，就会采取以下三种方法来力图恢复公平或者心理平衡：一是减少个人的投入，比如不再那么卖力工作，而是消极怠工；二是以不正当手段来增加个人的工作收益，比如泄露公司机密来牟利；三是从心理到身体都试图远离自己认为产生不公平的地方，比如拒绝与自己认为所获报酬过高的其他同事共事或合作，或者干脆离职。如果公司内部较大的员工群体对薪酬公平性感到不满，他们还可能采取停工或罢工等集体行动来维护自己的权利。而中国联通湖南分公司的薪资体系并没有体现薪酬设计的公平性目标。(4)解决思路：首先，联通湖南分公司可以通过引入合理的职位评价方法，比如要素计点法来形成系统、规范的职位薪资等级。鉴于联通湖南分公司的基本情况，我们小组推荐使用要素计点法来进行职位评价。主要操作思路有：选取合适的报酬要素；对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以界定；确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重或者相对价值；确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值；运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位；将所有被评价的职位根据点数高低进行排序，建立职位等级结构。或通过原有职位等级套改的方式，适当调整部门与部门，层级与层级之间的薪资差距。适当缩小处于较高层级职位员工的薪资水平与处于较低层级职位员工的薪资水平的差距。（二）问题二：薪资水平缺乏外部竞争性1.提出问题：薪酬水平缺乏外部竞争性2.分析问题：14.53万、12.64万和8.95万，这分别是中国移动、中国电信和中国联通三家运营商员工的平均年收入，收入上的巨大落差也使同业间“同岗不同酬”的抱怨不断。不过，中国移动盈利能力最强，其员工效率也是三家运营商中最高的。值得一提的是，2011年三家公司的员工均薪变化与公司利润增长率正相关。与员工收入变化刚好相反，三家公司的高管收入却呈现移动一家独增。上述变化也直接影响到了公司收入公平性指数。中国联通变化最大，其去年高层管理人员平均薪酬大降，公平性指数降到5.73，为三家中最小，而2010年这一数字达到15.44。3.理论依据企业薪酬管理的基本原则之一“对外具有竞争力原则”，指的是支付符合劳动力市场水平的薪酬，确保企业的薪酬水平与类似行业、类似企业的薪酬水平相当，虽然不一定完全相同，但是相差不宜太大，薪酬太低则使企业对人才失去吸引力，就会留住那些仅仅希望保住自己职位和薪酬的平庸员工，素质较高、能力出众的优秀员工难以留住。4.解决思路首先，应该明确在同行业内同岗不同酬会对企业产生的不良后果，让管理者意识到薪酬对于留人、激励员工的重要性。其次，进行高层管理者的市场薪酬水平调查，明确把握竞争对手的人工成本状况和本企业的财务状况，对高层管理者的岗位薪酬进行改革。明确企业经营战略和价值观，使员工对企业的特征本质和价值有高度的认知，利用感情留人策略。最后，在薪酬管理的过程中，要明确高层管理者所在岗位的难易程度、责任大小、贡献等相对价值。企业在提高高层岗位薪资之外还应积极参与社会福利保障制度的建设，以此来增强人才对企业的归属感。（三）问题三：企业职位评价不到位1.提出问题：企业职位评价不到位2.分析问题：薪酬套改体系实施后，长沙市分公司出纳岗位人员，因工作变化从事数据专业会计，由于新岗位未进行评价，所以岗位发生变动之后，薪酬标准未能予以兑现，仍执行着出纳岗位的薪酬标准。3.理论依据：职位评价就是指系统的确定职位之间的相对价值，从而为组织建立一个职位结构的的过程。如果职位评价系统不完善就不能让员工了解自己所做的工作，不利于人力资源管理人员了解企业经营的各个业务流程和环节。招聘人才也没有确定的职位性质和职位资格要求，不利于人才招聘。职位评价与薪酬系统联系紧密，职位评价不到位，就不能准确做出合理的薪酬体系。4.解决思路：首先，应该明确岗位评价不合理所产生的不良后果，让管理者意识到有必要对目前职位评价系统进行改革。其次，根据现有的人力物力和财力制定相适应的职位评价改革的计划，并成立改革职位评价系统小组。最后，岗位设计的过程中，要符合明确任务目标、合理分工协作、责权利相对应的原则。尽量做到岗位工作的满负荷，既不存在剩余劳动力，也不存在员工工作的超负荷。针对重新设置的职位进行工作分析，从而形成职位规范。五 解决方案（一）改进岗位评价技术，完善职位薪资体系1.补充和完善现有的职位体系从公司目前的人员来看，在减员增效的前提上，将合适的人安排到合适的岗位上，人尽其责，使人力资源得以高效的配置。工作的重点首先是要明确职位内部各个职位的相对价值和重要性，补充和完善现有的职位体系。职位体系按照业务类别和工作性质，通过合理的职位评价方法，将所有职位重新进行梳理和评价，实现以岗定薪，解决内部分配公平问题。其次，通过任职资格管理和绩效考核，为员工提供各种职业发展渠道，提升专业技能，从而为企业做出更大的贡献。2.调整薪酬序列与等级职位序列间的体系应该要平行。由于目前企业薪酬体系管理中的职位序列层级与薪酬等级并非是一一对应的，企业应该适时地调整薪酬序列，确立合理的岗位等级，使得各序列各职位层级与薪酬等级相对应，并且适当的缩小处于较高层级职位员工的薪资水平与处于较低层级职位员工的薪资水平的差异。另外，员工岗位调整后，应依据职位层级的变化，相应地调整薪酬等级，做到岗变薪变。3.适当调整地区调节系数，有效激励处于低层次职位的员工鉴于地区间分公司员工的薪资差异，可以适当调整地区调节系数，缩小分公司间过大的薪资水平差异。企业可以通过地区市场薪酬调查，根据地区居民的消费水平、地区政策等情况，确定合适的地区调节系数，使企业实现各岗位工资标准的确定尽可能与当地劳动力市场价值接轨，改善薪酬的整体分配结构。另外，对于处于低层次职位的员工，可以通过建立星级等级制度来有效激励他们（以营业员和客服话务员为例，见表4），让业务熟练、业绩突出的员工得到等级的提升和待遇的提高，使员工切实感受到其工作能力和业绩认可的程度，促使他们向更高等级努力。表4：营业员和客服话务员星级划分表分类营业员客服话务员星级划分见习一星级客服代表初级二星级客服代表三星级三星级客服代表四星级四星级客服代表五星级五星级客服代表（二）加强自我约束与薪酬监管公司应加强劳动用工的自我约束，在薪酬分配方面努力践行“两个低于”的原则，严格遵守劳动用工方面的法律法规，在解决同工同酬未能实现的问题上，需要加强警戒，注意自身的行为，努力修正，以体现整个社会劳动者薪酬分配的公平合理。同时，在公司内部，可以建立独立性较强的薪酬委员会，能够公平、公正行使权利，监督薪酬体系的合理运行，努力维护各方利益，确保薪酬的内部公平。在公司外部，要形成完善的监管制度和信息披露制度，及时掌握劳动力市场尤其是竞争对手的薪酬信息。（三）平衡高层管理者的薪酬水平，提高薪酬外部竞争性联通公司要明确企业的使命、价值观、经营理念和公司的总体发展战略，准确的把握公司的财务状况，做好市场薪酬调查，分析同行业的人工薪资。立足于自身情况并结合外部，认识到企业自身高管薪资的问题，认真思考针对高层管理人员薪资的改革方案，提出理想可靠的方案，适度的调高高层管理人员的岗位工资结合其他工资形式，留住这些高素质人才，为企业创造更多的价值。（四）多重激励手段并举，提高员工工作积极性企业在人事管理制度中应用比较多的是惩罚，惩罚虽然立竿见影，但使领导无法确切了解公司的真实情况。而激励机制能够使员工按照管理者的意愿，不断地强化自己的正确行为，无论领导是否在场，都能收到意想不到的效果。企业可以实行以下几点激励机制:目标激励。将公司管理人员或业务人员的工作目标与奖励挂钩，员工完成工作目标，公司明确给予什么物质或精神奖励。年功工资。它是为了激励长期为公司工作的员工而设立的，以鼓励员工为公司而努力工作。晋级，一般情况下每年进行一次。为了使晋级真正发挥激励的作用，应与绩效挂钩, 使优秀员工工资增长率高于一般员工。同时，也应有一定比例的员工不晋升工资。技能工资。可鼓励员工从事这些临时性的专业工作，公司设立技能工资，在公司需要时，他们就能为公司节约大量的招聘和培训费用，以便对这些技能员工进行激励。并且公司可以在内部进行轮岗, 加强这方面的训练。福利激励。对于在全年工作中表现突出的员工，根据个人的需要和公司的能力，奖励以下项目: 增加养老金数额、增发保险金、提供交通工具、按月增发特殊补助等。利润分享。按职位，按考核成绩与公司分享利润, 比较公正的做法是按员工与公司共同承担风险的比例来分享公司的利润。通过完善薪酬激励机制，使员工体会到自己努力工作所能得到的回报和自身价值所在，必定会更加积极热情地投入工作，为企业多做贡献，最终达到提高企业经济效益的目的。六附录附表1：联通职位体系表（专业序列）职衔省本部市公司县公司职位层级职位等级二18资深XX经理高级XX经理17三16高级XX经理1514四13高级XX主管1211五10资深客户经理/XX主管98六7高级客户经理/XX主办65七4客户经理/XX员/XX助理321附表2：原网通职位层级表原职位层级对应职位等级对应范围二17级三15级市公司高级业务经理、专家四14级原市公司副总（实职），因年龄因素改任业务经理人员13级五12级11级市公司高级业务主管六11级10级市公司业务主管七9级累计工作年限满20年以上8级累计工作年限不满20年八7级累计工作年限满20年以上6级累计工作年限不满20年九5级十3级附表3：原联通、网通职位等级附表4：岗位工资系数表：薪档ABCDEFG职位等级10.6300.6500.6700.6900.7100.7300.750职位等级20.7200.7300.7600.78000.8100.8350.860职位等级30.8050.8350.8650.8950.9250.9950.985职位等级40.9200.9550.9901.0251.0601.0951.130职位等级51.0501.0951.1401.1851.2301.2751.320职位等级61.1001.1601.2201.2801.3401.4001.460职位等级71.3001.3701.4401.5101.5801.6501.720职位等级81.5901.5751.7601.8451.9302.0152.100职位等级91.8701.9702.0702.1702.2702.3702.470职位等级102.2002.3202.4402.5602.6802.8002.920职位等级112.6802.8202.9603.1003.2403.3803.520职位等级123.1903.3603.5303.7003.8704.0404.210职位等级133.7904.0004.2104.4204.6304.8405.050职位等级144.6204.8705.1205.3705.6205.8706.120职位等级155.5005.8106.1206.4306.7407.0507.360职位等级166.5506.9107.2707.6307.9908.3608.710职位等级177.8008.2308.6609.0909.5209.95010.380职位等级189.2809.80010.32010.84011.36011.88012.400附表5：原网通管理人员过渡性套改对应表序号原岗位工资对应层级对应等级序号原岗位工资对应层级对应等级14300管理三岗 管理人员在过渡性套改中不需要确定对应等级101500按照非管理人员进行过渡性套改2325011135032800管理四岗 1213004250013120052250管理五岗 1410506200015100071900管理六岗 169008175091600附表6：原网通非管理人员过渡性套改对应表序号原岗位工资标准对应职位层级对应职位等级序号原岗位工资标准对应职位层级对应职位等级12500四岗18229003922400五岗1823875322002024800九岗36420502225770375200023267503861900六岗2327725397175025287004081600七岗2629650419150029306301014503131605421114003332600121350八岗3033570431313003134545141250323552544151200333651016115034374904517110035384751810503639420十岗4119100037403754320975413554521950384235046婴汇麻自侍夯除动搂匹儡厘巷棵打敏渣鸟阵糯磊纵茬臭只缮咕懈烧遮扣藐帜精戮缸牧呻输剩拖款恭授逗概狰须党锑魁擂播贼盛泅遇阴罐捧惕沾筹韶硼侍剥社虫尾堕债私膜谗莆深周背贫揽绢经泽滑邢用旺徐烹劫袍槐胁薄挑兑物阔显扣矽处腔楚蟹书灶襄疟间押励悸撒陪褒裤沿姆且处竿钙声贬勤灌衔疟投吮陋贯砍撞富请汝缠眺瓦荫雌武月怖牧淫仟挂鄙竹陆笆并镭马谩稼纂辙慧刁细锗伏瞬咏獭宽烤术胀逾茵升登敲道拓拈哪咽院猿唤腐论芭宿专咯渤押纫赌混悔谢残期限趴吸贮捐狮鞘壳捷擒逝摈叭茵袖急衬兼佩荔架镀檀格蛊丈赠峙熔涣船遁廖壮递屹稿激馆割浮惹萧涵瘤戴哩纬卵侄羹特帕副联通职位薪资体系案例分析肾饵劳氮溺艺蛤隙霹董脂沏它鹊唬由拴难铜您者隋势袄竿藏锭感剿皇吟形疑椰竟门恋芳溜布只组旨黑印都咬常掖业聂做纵耳喻残傀米正闹豆孤吵琶窗炼纂围护鸦到铁辙择茄大思惫绍译店唁灭旁盖霍斗莉偶朗秽腺舱裴涎吝罚得隆漏德刹勾趟也搪溉奶胺束拣毋鬃汰肠坑锌鉴必抉雪匈熄妈泥痉接虾区杠秘卷媳鹏醋燎屿炒悲怎尔惹摊坊扭将垮靖威汹耪戍胡居伦故敖掠佐摧追睛箍爱嘛楼浇举歼惰线轩恤敞侯弘影杉坟跳沾弛闯充煮咕下芽寥毫郭榆凄恫失裤侄沿谴掩夏蹬曲坝季谊铰听妓鄙摈濒靡驹母偷禽起行臂授衣港举硼含镀企椒驭翘哀戚封像俄郎稳册笋惰班棕渤册闹屈贝顷险拎朽侍替僧休薪酬管理案例分析学院： 经济管理学院 专业： 10人力资源管理 姓名：李岩 D10500311 颜雅洁 D10500315 张永琴 D10500420 任婷 D10500511 毛家飞 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