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酒店精细化管理的3个关键点
精细化管理是当务之急
首先，从酒店行业特点看，酒店行业人员密集、高风险、多危机。酒店管理中有一个“100－1=0”的危机定律，即100件事有99件做得很成功，即使有1件事或这件事的某一个节点出现纰漏，如果处理失当，也会“一石激起千层浪”，产生涟漪效应，并通过各种渠道传播与放大，最终形成无法挽回的失控后果。
其次，从同业竞争看，随着国际国内品牌酒店大踏步进入国内二、三线甚至是四线城市，市场竞争日趋激烈，导致整个酒店行业进入微利时代，如果我们不在精细化管理上寻求突破，将会导致经营艰难，赢利能力下降，市场空间越来越小。
第三，互联网时代加大了酒店管理的风险，其特征为：人人都是媒体、人人都是记者。随着网络的日渐普及，信息的传播已进入匿名时代、读图时代，其特点为：海量信息、秒速度传播、互动性强、无国界。消费者、竞争对手以及内部员工可随时通过各种BBS、博客、微博向公众披露酒店的各种正面、负面信息，这就要求我们的管理和服务容不得有半点的瑕疵，否则品牌建设将会功败垂成。
目前精细化管理存在的问题，一是认识未到位、思想不统一，主要表现在各级领导对管理精细化没有引起足够的重视，致使精细化管理沦为口号和止于形式，没有真正落实到具体行动上。
二是缺乏标准的操作流程或者操作标准不够精确、细化，主要表现在：标准和流程（制度、办法）过于笼统，不够细化、量化，员工执行起来盲目性大，不知道怎样做才达标。虽然经常培训，但没有精细化的操作标准，培训效果也不明显。
三是对标准、制度执行力不强，这是制约精细化管理实施的关键性因素，责任在管理者，而不在员工。主要表现在：对员工的要求是A，可员工达到的结果只是A－或B，问题是管理者没有在下属执行过程中对其进行及时面对面的启发、指导和纠偏，有的甚至是“以其昏昏，使人昭昭”，“瞎指挥”使员工更加无所适从。在选人用人方面，选择错误的或纵容能力不足的人去执行重大任务和决策，也是造成整体执行力低下的重要因素。我们不缺聪明的人，缺乏的是真正敢于较真的人，如何将合适的人放在适合的位置上，是酒店领导者必须认真思考并审慎对待的重大决策。
四是没有形成精细化管理的长效机制和企业文化。总体上，缺规划、督导、落实与总结。管理层仍在延续老一套粗放型、经验型的管理方法而不求改变；很多员工做事浮躁、低标准、被动应付，缺乏求真务实的态度和作风；精细化管理培训不普及不深入，很多员工甚至不知道本岗位精细化的要求是什么；上下级之间对精细化管理的认识存在差异，全店范围内没有真正形成“质量是生命，收益是目标，追求企业与员工共赢”的企业共同价值观。
抓住精细化管理的关键点1.细在管理规范化的基础上根据酒店的实际情况进行进一步的分解，细化和量化。以麦当劳店的洗手程序为例：先用洗手液洗，再用60度的温水洗，消毒液在手上搓洗不少于60秒，洗完手，放在烘干机下烘干，关水龙头用手肘压。每一个步骤都有明确的量化标准，便于员工记忆与操作。酒店各部门制定和改进操作流程需遵循以下要求：
一要规范，产品和服务的每一个环节都必须规范，符合整体要求。比如，我们制定了《新编宾馆酒店各科室岗位全职精细化管理制度典范》一书，要求酒店各部门以此为参照，认真总结制定出本部门的精细化管理规范。
二要科学，管理的方式方法要以流程为指导，各环节严密控制，有机衔接。各相关岗位、相关部门应充分沟通，不仅要做好本岗位、本部门内部的流程控制，更要做好外部的衔接与配合环节，只有这样才能切实提高酒店整体效率与服务水平。
三要周到，对流程管理要网格化，不留死角。执行过程必须关注每一个环节和细节，关注每一次突发事件和异常变化。每个员工在各自的职责范围内都要有相应的质量责任，实行质量一票否决制，哪个环节出现问题都应及时处理，不能流入下一个环节，以避免问题扩大化。一旦出现了质量问题，投诉或事故，则实行责任倒查制。
2.准，首先定位要准。市场定位包括酒店产品定位、细分市场、客源结构、销售渠道及营销策略；管理定位要求酒店所采取的管理举措以及要达到的效果都要有明确、精准的规划。
第二问题要找准。在深入分析酒店管理现状的基础上，应准确地找出关键环节，及时深入查找精细化管理中的短板与不足，分析根源与症结，按照“哪里有问题就从哪里改起；哪里滋生问题就从哪里抓起”的思路，从源头上彻底解决问题。
第三用人要准。对于重大问题和关键岗位，必须找合适的人或团队去执行，防止因用人不当而造成效率低下甚至责任事故。要启用有责任心、有耐心、有使命感、敢于担当的人或团队去执行，而不能纵容能力不足的人去执行，否则结果会大打折扣或适得其反。
3.精，四、五星级酒店的从业者必须树立软、硬件皆为精品、不断追求卓越的意识。在做产品和服务的过程中，我们一定要坚持“多做一点，多走一步”。其一，将你的服务品质和竞争对手的服务品质做个对比，然后多走一步，即你的服务品质比对手更高；其二，将你的服务水准和顾客的期望服务水准做一个对比，然后多走一步，即你的服务品质比你顾客所期望的程度更好，就会赢得市场，进而赢得。 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。
B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。√
C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。Ｘ
C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错
C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。√
C成本报表是对外报告的会计报表。×
C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。×
C成本会计的对象是指成本核算。×
C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。√
C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。X
D当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本
中。×
D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。×
F“废品损失”账户月末没有余额。√
F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。Ｘ
F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。(√)
G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错
G工资费用就是成本项目。(×)
G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对
J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。(√)
J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。(×)
J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对
J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。√
J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，X
K可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错
K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。Ｘ
P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。×
Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Ｘ
Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。Ｘ
S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。Ｘ
S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。(×)
W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对
Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对
Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。X
Y以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。X
Y原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Ｘ
Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。(×)
Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对
Z直接生产费用就是直接计人费用。X
Z逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。√

A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。
A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)

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