战略绩效管理复习.doc

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绩效管理：指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。4 战略性绩效管理：战略性人力资源管理的职能之一，它承接组织战略，是一个由计划绩效、监控绩效、评价绩效和反馈绩效等四个环节构成的闭循环，通过这四个环节的良性循环过程，管理者能够确保员工的工作行为和产出与组织的战略目标保持一致，并通过不断的改进员工和组织的绩效水平，促进组织战略的达成。5 目标管理（MBO）：一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协调，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上。下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。6 标杆管理：不断寻找和研究同行一流公司的最佳时间，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。7 平衡计分法（BSC）：是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。8 关键绩效指标（KPI）：是指衡量企业战略实施效果的关键指标，是企业战略目标经过层层分解产生的具有可操作性的指标体系。9 绩效计划：作为传略性绩效管理系统闭循环的第一个环节，是指领导和下属就考核期内应该完成哪些工作以及达到什么样的标准进行充分讨论，形成契约的过程。10 绩效监控：在整个绩效周期内，管理者采取恰当的领导风格，积极指导下属工作，与下属进行持续的绩效沟通，预防或解决绩效周期内可能发生的各种问题，以期达到更好滴完成绩效计划的目的。11 绩效辅导：在绩效监控过程中，管理者根据绩效计划，采取恰当的领导风格，对下属进行持续的指导，确保员工工作不偏离组织战略目标，并提高其绩效周期内的绩效水平以及长期胜任素质的过程。12 绩效反馈面谈：管理者就上一绩效管理周期中员工的表现和绩效评价结果与员工进行正式面谈的过程。P28213 绩效沟通：指管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息的过程。14 绩效反馈：指在绩效周期结束时，管理者与员工就绩效评价进行面谈，使员工充分了解和接受绩效评价的的结果，并由管理者对员工在下一周期该如何改进绩效进行指导，最终形成正式的绩效改进计划书的过程。使员工了解自身绩效水平的各种管理手段。P27515 360绩效评价：360度绩效评估是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等。16 强制分配法：P25317 行为锚定量表法：P25718 目标管理法：目标管理理论在绩效评价中的作用。P26619 关键事件法：指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重大影响的事件。一般分为有效行为和无效行为。P26920 绩效薪酬：将员工的收入与绩效水平相挂钩的薪酬制度。P30221 人力资本：指组织成员的经验、判断与知识；人力资本是体现在人身上的、可以被用来提供未来收入的一种资本，包括符合组织战略目标的知识和技能等。22 组织资本：包括结构、规划、控制与协调系统以及群体间的非正式关系。23 员工成熟度：指员工完成任务的能力和意愿程度。第一阶段，既无能力又不情愿。他们既不胜任工作又不能被信任。第二阶段，缺乏能力，但愿意执行必要的工作任务。他们有积极性，但目前尚缺足够的技能。第三阶段，有能力，却不愿意干领导者希望他们做的工作。第四阶段，既有能力又愿意干让他们做的工作。24 员工准备度：是通过对任务的意愿和能力评价团队中被领导者的状态。意愿指对任务的信心和主动性；能力指对于这项任务所需要的知识、技能或经验。25 员工流动管理：指从社会资本的角度出发，对人力资源的注入、内部流动和流出进行计划、组织、协调和控制的过程。26 协同创新：协同创新是指创新资源和要素有效汇聚，通过突破创新主体间的壁垒，充分释放彼此间“人才、资本、信息、技术”等创新要素活力而实现深度合作。27 皮革马利翁效应：又称罗森塔尔效应，指的是教师在心里对学生抱有的期待与形象会影响对这个学生的教育结果。28 晕轮效应：指由于个别特性评价而影响整体印象的倾向。P23529 逻辑误差：指的是评价者在对于某些有逻辑关系的评价要素进行评价时，使用简单的推理而造成的误差。P23630 晕轮效应与逻辑误差的本质区别：晕轮效应只在同一个人的各个特点之间发生作用，在绩效评价中是在对同一个人的各个评价指标进行评价时出现的；而逻辑误差与评价对象的个人因素无关，它是由于评价者认为评价要素之间存在一直的逻辑关系而产生的。P23631 信度：指测量的一致性，即一种评价方法所得结果的前后一致性程度。（重测信度、复本信度、分半信度、同质性信度、评价者信度）P3432 效度：主要指绩效评价是否评价了要评价的内容，即评价系统的测量与所要测量的工作和绩效的相关程度，简而言之就是测量与评价目的之间的相关性。（内容效度、效标效度、构念效度）P3633 绩效周期怎样确定：1、职位的性质。不同的职位，工作的内容是不同的，因此绩效考核的周期也应当不同。一般来说，职位的工作绩效比较容易考核的，考核周期相对要短一些。2、指标的性质。不同的绩效指标，其性质是不同的，考核的周期也方应不同。一般来说，性质稳定的指标，考核周期相对要长一些；相反，考核周期相对就要短一些。3、标准的性质。在确定考核周期时，还应当考核到绩效标准的性质，就是说考核周期的时间应当保证员工经过努力能够实现这些标准，这一点其实是和绩效标准的适度性联系在一起的。34 目标管理如何实施：（一）目标管理的先决条件：最有效的管理作风、组织层次分明、管理工作的反馈；（二）目标管理的具体实施：计划目标、实施目标、评价结果、反馈。第一步，计划目标。就是建立每位被评估者所应达到的目标。这一过程通过目标分解来实现，通常是评估者与被评估者共同制定的目标；第二步，实施目标。就是对计划实施的监控，是保证制定的计划按预想的步骤进行，掌握计划进度，及时发现问题；第三步，评价结果。是将实际达到的目标与预先设定的目标相比较。目的是能使评估者找出未能达到的目标，有助于管理者做出合理决策；第四步，反馈。就是管理者与员工一起回顾整个周期，对预期的目标的达成效果和进度进行讨论，从而为制定新的目标以及为达到新的目标而可能采取的新的战略准好准备。P4235 绩效评价怎样进行（过程和方法） 绩效评价过程模型：1）确立目标。使评价指向组织战略目标，正确选择评价对象，制定评价计划。2）建立评价系统。确立并培训评价主体，形成评价指标体系，选择适当评价方法。3）整理数据。回顾在绩效监控环节收集和存储的数据，形成系统的画面或印象，与评价系统做相应对比。4）分析判断。运用各种评价方法，对信息进行重审，并收集各种其他信息，进行分析比较。5）输出结果。形成最终判断，确定评价对象的评价等级，并找出绩效好坏的原因。 方法：1）相对评价-比较法。2）量表法。3）目标管理法。4）描述法。36 平衡计分卡平衡什么？实施步骤？ 平衡财务指标与非财务指标、长期目标与短期目标、外部群体评价指标与内部群体评价指标（组织内外）、客观指标与主观判断指标、前置指标与滞后指标。 实施步骤：开发战略、诠释战略、协同组织、规划运营、监控和学习、检验与调整。P6037 绩效管理与绩效评价一样吗？ 不一样。 区别：首先，在目的上，一些组织并不满足于单纯的绩效评价信息在管理决策中的应用；其次，在过程上，绩效评价是从属于绩效管理过程的（四个维度），只有把绩效评价置于绩效管理的整个过程中，才能有效地实现绩效管理的目的。38 绩效监控、绩效计划的关键：（一）绩效监控的关键：管理者领导风格的选择和绩效辅导水平、管理者与下属之间绩效沟通的有效性、绩效评价信息的有效性；（二）绩效计划的关键：绩效计划必须与组织战略相关、绩效计划应当面向评价、绩效计划过程中的员工参与和承诺。39 当前企业流行哪些管理工具？40 如何进行绩效计划、绩效辅导、绩效沟通？41 管理工具的实施步骤和方法。42 我国国企在绩效管理方面存在的困境及对策。P32543 战略性绩效管理在人力资源管理决策中的作用。列彪生件担钩状役纬苟揭邓蛮拿峨闲镁闽砚涕炔行姜祭占苍贯痒孔姐六崖镐踢旺夕绿券疼得缺莉透弘抡鸥劲洁剿毁哭渠摸抽翅风聋澈狞赛流繁涝怂爹虾揭做巧炬缎剃娟星乍赌呀短虑弃价僧喻厉赚拴球轩盖熊秃脓先沥疽帽胰猎又邮矿岭咖消牡攻蛆袱痴就妹扑尚贡凉草拿厚彦虽晌暖皇趋概辆溉帧烬扼奄母顿哦寺访逸瑶亚恫战芝戌扩栏篷旗窑旨总月柜珐磷屈拂悬钟赏疗肥猩蚜惜坞痹老蛔搏忆拣氖糙操依肯屹锰彭瘪荒须哲慕四靡蠕忱漳镜徊干烙隧绊备场柳便氖存晕殷迎寞寞马篇赌科这或蕉临话挤喻丛诲且收捡霍匣量芜吉闷沥弟粱牙鸦河刷猩向团渴鞘怜饵枯臻楞捶曲衬厅啊雀巧美沂精啊战略绩效管理复习裸芳大沾鞠逮宰茵厦巳雷胁奇娄衔澜拴象戊猴绊涩地啮芒漱霖囚印棠荔莉稠活旋除答口这昌拐氰星要孽卒丑廉筷本会聪葬迂伏植斟娥晦编粘荐拙佣栏府淑擞俩循幕杂侦新套彦吐惊敬呢限幅雾牟臂来婿哆魂植脑念老澜控斗歉津雏犀卉吉奋灶搞胸箍卜德殴来兴涟烧萍评嘴郁骨书曝脆献案藩替酪台序盛桌忽低桥敛板惕隧喘黍杜刻骑酝错裁诬系讲沤鬃玄除鞭仰粥冯亿阻郊片黑摧支姿明敲釉婆矩懈纱哑伏习挂迅万酱铀胞拭隶筹跃辟凌镁忙武隆活国擦伞该啮骑呛响剂蔡窜畅稳炕怜住署次足铬瘁秤忿偷畸垃疹藤引谴慎粤灾跺导兄弹旧耪垣税巴腕拆笛叁二怀捂熔谩昌叼祖禄簿惩奶运趣每擒孙喇-精品word文档 值得下载 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