烟酒企业绩效考核培训.doc
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8、决策、制度、技术等类信息以及各种与咨询项目有关或者无关的商业秘密及其他未公开信息。南京智域企业管理咨询有限公司2010-7-18目 录一、绩效管理与绩效考核4(一)绩效管理的涵义4(二)绩效的涵义5(三)绩效考核的涵义5二、盛烁公司目前绩效考核的现状7(一)公司考核目的的选择71.以薪酬管理为目的的考核72.以绩效改进为目的的考核7(二)考核指标缺乏系统性81.经营业绩指标:定量考核82.综合管理指标:定性考核83.绩效考核指标比重9(三)考核体系缺乏针对性9(四)激励效果缺乏全面性9(五)考核对象的单一性10(六)考核的反馈机制不完善10(七)考核过程不受重视11(八)考核结果反馈不够11三
9、、盛烁公司绩效考核思路分析12(一)绩效考核与公司整体管理体系关系分析12(二)绩效考核与公司管控模式关系分析121.财务管控模式下绩效考核指标体系的建立132.战略管控模式下绩效考核指标体系的建立133.经营管控模式下绩效考核指标体系的建立13(三)绩效考核与薪酬体系关系分析14(四)绩效考核与公司组织结构关系分析14四、绩效考核的发展趋势16(一)“能力开发”取代“计分考核”16(二)“双向沟通”取代“主管中心”16(三)“工作绩效标准”取代“综合抽象标准”16(四)“多面考核”取代“纵向考核”16五、盛烁公司绩效考核中要注意的问题17(一)考核过程与考核方法过于简单17(二)考核的方法过
10、于烦琐17(三)考核制度过于缺乏针对性17(四)岗位绩效考核指标要尽可能量化17(五)要突出“目标导向”17(六)考核缺少可度量的客观标准18(七)局部最优并不等于全局最优18六、盛烁公司考绩效核方案优化建议19(一)明确公司战略19(二)明确公司工资性支出的整体规模与核算办法20(三)重新梳理组织结构,明确各岗位工作职责21(四)绩效考核体系设计221.绩效考核的主体的选择222.考核原则的确定223.设置合理的绩效考核指标体系224.考核指标权重分配235.考核流程设计246.考核结果的应用24(五)确定每月、季度、年度指标考核内容及激励办法25(六)采用多方位考核体系来平衡绩效考核的偶然
11、性25(七)建立绩效考核一票否决指标体系26(八)建立绩效考核结果等级制度,确保考核结果的客观性26(九)注重分子公司或部门整体绩效与个人绩效的有机统一27(十)积极动员公司内所有人员重视和理解绩效考核方案27(十一)建立绩效考核反馈系统,及时解释与修正绩效考核过程中出现的问题28一、 绩效管理与绩效考核(一) 绩效管理的涵义绩效管理在人力资源管理体系中的位置绩效管理不单纯是人力资源部门的事,而是公司全体员工共同参与的大事,公司各级、各类员工都要充当一定的角色。(二) 绩效的涵义关于绩效(Performance),存在着多种解释。从管理学的角度看,绩效是组织期望的结果,是组织为实现自身目标而表
12、现在不同层面上的有效输出,它包括个人绩效和组织绩效两方面。组织绩效是建立在个人绩效实现的基础上,但个人绩效的实现不一定保证企业是有绩效的。绩效是员工对企业的承诺。一个人进入组织,必须对组织所要求的绩效作出承诺,这是进入组织的前提条件。从经济学的角度来看,绩效与薪酬是员工和组织间的对等承诺关系,绩效是员工对组织的承诺,而薪酬是组织对员工的承诺。当员工完成了他对组织的承诺的时候,组织就实现对员工的承诺。这种承诺关系从本质上体现了等价交换的原则,而等价交换的原则是市场经济的基本运行规则。(三) 绩效考核的涵义绩效考核(PerformanceApPraisal,PA)又称为绩效评估、绩效评价等,是指考
13、核主体对照工目标或绩效标准,采用科学的考评方法,评定员工的工作任务情况,员工的工作职责履行程度和员工的发展情况,并且将评定结果反馈给员工的过程。对于绩效考核,不同的人有不同的定义,归纳起来绩效考核包括三个层面的含义:绩效考核是人力资源管理系统中的重要组成部分,通过运用一套系统和一贯的制度性的规范、方法以及程序进行的考核:绩效考核以企业经营目标为出发点来对员工工作进行的考核,并使考核的结果与其它人力资源管理职能相结合,从而推动经营目标的实现:绩效考核是对组织内成员在日常工作中所表现出来的态度、能力和业绩,进行以事实为依据的评价。然而现代绩效考核与管理是从组织核心竞争力出发,以提高组织的综合能力为
14、目的,以绩效管理为手段,实现组织与员工的利益共享和双赢。绩效考核体系主要包括三个方面:绩效考核、绩效改进以及绩效提升。整个绩效考核体系通过绩效考核来发现企业中存在的问题,并依据这些问题来制定绩效改进的计划,进而通过绩效改进计划的实施与控制来达到绩效提升的目的,最终形成一个封闭的循环系统。整个绩效考核体系构成了一个持续强化与不断循环的反馈过程,在这个循环的过程中,使组织形成一个绩效改进和发展的良性机制。二、 盛烁公司目前绩效考核的现状(一) 公司考核目的的选择盛烁公司不同的管理需求导致两种不同目的的考绩模式(以薪酬管理为目的的考核,以绩效改进为目的的考核),这两种模式从本质上来说是没有优劣之分的
15、,这要取决于公司当前的管理需要。如烟草、酒业等经营为主的公司就适合以薪酬为目的的考核,而物业管理等经营为主的公司就适合以绩效改进为目的的考核。所以我们要根据被考核公司业务状况和业务特点取舍这两种考核的因子,有时也可以相互兼顾一些因子,但一定是以某种因子为主要考核对像。1. 以薪酬管理为目的的考核薪酬体系在绩效管理中扮演着非常重要的角色。薪酬体系给管理者和员工传递了这样一个信息:什么是重要的和组织重视什么。员工为了满足这个命题最终会问:“在这里我的利益是什么?”薪酬本身并不能产生绩效,它们只能鼓励和强化创造绩效的行动考核指标为薪酬提供依据,薪酬则使考核指标显得更加有意义。只有与组织认为重要的东西
16、联系在一起的薪酬体系,才是有效的。绩效考核就创造了这种联系,考核必须反馈才能发生效用。薪酬所扮演的角色,就是为获得理想的绩效,创造一种正向的反馈体系。但是我们在以薪酬管理为目的的考核过程中,往往更加重视“滞后结果”“由于员工过去采取的行动导致现在的绩效如何?”这个很好理解,也很容易被管理层观察到。有时往往会忽视“超前指标”“由于员工现在采取的行动导致将来的绩效如何?”这类指标通常不被管理层所重视,因为此类指标在当时并没有产生绩效,而是在公司发展的以后若干周期内会对绩效产生影响的因素。在绩效考核中,基于未来持续改进,考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣,更重要的是在于不断地牵引员工持续地改进未来
17、的工作。2. 以绩效改进为目的的考核在以绩效改进为目的进行考核时,主要是考虑通过绩效考核来检验公司的各项管理水平的高低,通过对部门或员工的绩效考核来提升公司各项工作的管理水平。通常这类指标有两大类,一类是财务会计指标(如:成本、利润、产值、人均劳动生产率、投资回报率),还有一类是综合经济效益指标(如:市场地位、创新、服务、盈利水平、未来发展潜力)。公司可以把对这些指标的考核与公司治理水平的提升有机地统一起来,达到公司整体管理水平的升级。合理的以绩效改进为目的的考核应使员工有做好一项工作的成就感。如:“做得好有人赏识”,“愿意担负更多的工作责任”,“在工作中能更快地成长”等。以绩效改进为目的的考
18、核应视为促进和改进工作的手段,而不是仅仅用来划分奖金多少的工具。要善于用非金钱方式促进员工行为改善,工作绩效提高。 绩效考核要关注多个利益相关者利益的平衡。企业需要从多个角度来考核绩效的一个重要原因是,组织只有同时满足多个不同的利益相关者的要求才能取得成功。而各个利益相关者都在追求不同的利益。如:股东、经营者、员工、顾客等,他们的利益取向有时存在着一定的差异。因此,公司在建立绩效考核目标时,要充分考虑各方的利益均衡。(二) 考核指标缺乏系统性盛烁烟酒集团在现有考核指标的设计上,简单地采用了“德、勤、能、绩”指标来考核。1. 经营业绩指标:定量考核l 各投资公司与管理公司每年一月底将年度经营业绩
19、目标分解到当年各月,每月实际经营业绩与目标的比值即该月的经营绩效。2. 综合管理指标:定性考核根据实现工作目标需要,对员工的思想品行、岗位胜任力、工作任务完成情况进行综合考核。l 思想品行指标,主要考核员工思想品行、态度、工作作风等综合素质,占20%。l 岗位胜任力指标,主要考核员工是否具备所从事岗位必备的工作能力,占20%。l 工作任务指标,主要考核员工岗位职责履行情况,以及各项工作任务完成情况,占60%。3. 绩效考核指标比重l 业务部门员工的绩效考核分:所在公司的经营业绩指标占考核比重的80%,综合管理指标占考核比重的20%。l 职能部门员工的绩效考核分:所在公司的经营业绩指标占考核比重
20、的50%,综合管理指标占考核比重的50%。指标体系按上级考核下级,从上述指标的设计来看,对这些指标体系的设计并不科学主要表现在:考核指标权重设计不合理,考核重点不突出:指标定义不清晰,考核内容简单,难以量化和具体评价;机关内裙带关系严重,使得考核过程中的主观臆测性加大,如进行测评时,测评人对考核指标没有统一标准,往往依赖经验和日常印象,以及碍于情面,给的分数不真实,削弱了考评的科学性和客观性,同时也无法用绩效指标对被测评人的日常工作进行指导。(三) 考核体系缺乏针对性公正、公平、公开是绩效考核的基本原则,但是由于盛烁烟酒集团考核方法简单,对于普通的员工,没有自评,只是简单的上级考核下级。目前盛
21、烁烟酒集团现有员工绩效考核虽然是按部门和分公司进行考核的,但是没有对考核内容的指标进一步细化、量化,考核缺乏针对性,没有与被考核者的具体工作内容相结合,无法体现部门及岗位之间的差异,造成不同部门之间员工的考评结果从某种程度上不具可比性,也是说同样排在不同部门末位或首位的人员,其在工作业绩、工作能力、工作表现方面可能是大相径庭的,其结果是造成考核者认识上的偏差,部门岗位差异无法体现。在现实运行中,存在大量的主观随意性,当部门领导感到大家很辛苦,任务也全部完成时,就会出现考核时不太重视每个员工的表现,给部门的员工都打高分现象,还有一部分碍于情面不愿扣分,由此这个部门的考核分数普遍过高,而别的部门也
22、许由于领导比较严格,整个考核成绩较低,这样就会出现各部门之间员工考核分数差异过大,这样整个部门员工的考评成绩在全局排名都会偏后,出现不公平现象。(四) 激励效果缺乏全面性绩效考核的目标是通过对员工绩效的考核结果,制定相关的激励措施,从而调动员工的主动性、积极性。盛烁烟酒集团机关目前的考核只与经营业绩挂钩,致使职能部门和与经营关联度不大的部门没有积极性,甚至会出现不满的状况。该体系只是在一定程度上提高了以销售为主的分公司或者部门员工的积极性。但是没能有效激发全体员工的积极性,部分员工抱着得过且过的心态,只要不是最后一名就行,从而致使绩效考核的激励功能没有充分发挥作用。从理论来讲,自我实现是人们的
23、最高需求,这一需要的满足有利于最大限度地激发员工工作的积极性。然而从期望值理论来分析,人之所以愿意从事某项工作并达成组织目标,是因为这些工作和组织会帮助他们实现自己的目标。(五) 考核对象的单一性公司过去的业绩考核针对所有员工,不论是管理人员还是技术人员、营销人部一视同仁,实行同一种考核方式、运用同一张考核表格,没有因考核对象不同内容与性质、不同的考核要求等因素而有所区别,考核也只是凭直接主管的主观断。按照原来的考核办法,不同的工种间,如果岗位级别一样,那绩效工资基本是一样的,比如后勤的一些管理员和技术人员,在他们的工作表现相同的情况下,只要岗位级别一样每月的绩效工资也是相同的。这是一种很不合
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