绩效管理制度11.doc
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7、确定流程3. 绩效评估实施流程4. 绩效结果应用流程5. 业绩考核指标的计算5. 月度汇报7 中期回顾8 年度述职9 绩效结果的汇总与确定10绩效结果的处理第四章 员工绩效管理101员工绩效管理的内容2员工绩效的月度评价3员工绩效的年度评价4员工绩效的评价5员工绩效的提升第五章 绩效结果应用14第六章 绩效面谈15第七章 绩效结果申述15第八章 绩效工作总结和改进16第九章 附则171. 绩效管理文件的记录保存2. 生效日期第一章 总 则1.1 绩效管理的目的和意义绩效是指具有一定素质的员工围绕职位应负的责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与
8、如何实现目标上所达成共识的过程,增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质,改进与提高公司绩效水平。绩效管理首先要解决几个问题:(1) 就目标及如何达成目标需要达成共识;(2) 绩效管理不是简单的任务管理,它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高;(3) 绩效管理不仅强调结果导向,而且重视达成目标的过程。绩效管理的目标分为基本目标和最终目标:绩效管理的基本目标是:根据企业关键成功因素、企业的战略目标及部门主要职责,采用绩效评价工具,客观评价部门负责人及员工的工作表现与工作能力。绩效管理的最终目标是:改善部门及员工的工作表现与工作能力,
9、提高部门及员工的事业成就与满意度,进而保证企业战略目标的实现。1.2 绩效管理的原则绩效考核必须服从于以下三项原则:n 一致性原则:一年之内,考核指标的结构、标准以及考核方法具有一致性;n 客观性原则:要尽可能客观地反映部门的实际工作情况,努力避免误差;n 公平性原则:对处于同一层级的部门使用相同的考核标准。第二章 绩效管理体系综述2.1绩效管理的责权分配部门/公司领导负责/决策事项总经理公司绩效管理制度、年度绩效计划、绩效兑现方案的最终审批企业管理部整体绩效考核体系设计、年度绩效计划、代表公司与相关部门签订业绩合同书、绩效考核的组织实施、绩效考核结果的应用。经营管理部经营指标体系设计、确定涉
10、及部门经营性指标的目标值、对事业部(子公司)总经理的考核各级管理者直线下属绩效管理的直接责任者,对下属的绩效管理最终结果负责。2.2绩效管理的组织与技术支持机构人力资源处是绩效管理体系的建立者、绩效管理实施的组织者与技术支持机构。人力资源处在绩效管理方面的责任包括(但不限于):作为绩效管理体系的建立者,主要负责:n 策划并组织建立绩效管理体系,制订绩效管理政策和制度;n 制订年度绩效考核计划;n 收集、汇总各级员工的年度考核方案;n 提出基于绩效考核结果的应用方案;n 组织、指导各部门建立绩效沟通和反馈机制,并督促其执行;作为绩效考核实施的组织者,主要负责:n 负责绩效管理过程的总体协调、组织
11、;n 督促分管领导按计划、按规则定期进行绩效考核工作;n 统计、汇总绩效考核结果;n 负责组织年度述职会议及绩效结果面谈;n 组织、协调、协助处理绩效结果申诉;n 记录并保管各类绩效管理文档资料;作为技术支持机构,主要负责:n 对绩效管理的全过程提供技术支持;n 对绩效考核结果进行综合分析,提交分析报告,提出改进建议。2.3绩效管理的直接责任者总部、事业部(子公司)主管副总以及各级管理者是直线下属绩效管理的直接责任者,对直线下属的绩效管理最终结果负责。各级管理者的责任包括(但不限于):n 参与设计并执行被考核对象的绩效管理办法,根据需要定期进行调整;n 与被考核者讨论,并确定被考核者的考核方案
12、,包括指标、目标值、权重和评分标准;n 在绩效管理实施期间对被考核者给予必要的指导,帮助其实现绩效目标;n 作为绩效考核的主体,履行绩效考核职责,对考核结果具有最终决定权;n 对被考核者的绩效兑现方案及考核结果的其它应用具有建议权,如薪级调整、职位调整等;考核者承担对被考核者客观评价、专业分析、及时预警的责任。考核者应当公正、客观地评价被考核者在考核期内的工作表现,避免夸大或缩小被考核者的工作成果、态度及工作能力,并消除各种不良倾向,如以偏概全、逻辑推断及宽容倾向等。针对考核中发现的问题,考核者应提出解决方案和建议,帮助下属改善绩效,必要时应将问题报告人力资源处及公司领导寻求解决。2.4适用范
13、围本制度适用于公司各职能部门、所有员工,但下列人员除外:1 考核期间休假、停职逾半年以上者;2 办理内退人员;3 因严重违犯公司规章、制度而受到公司处分的人员;4 违犯国家法律的人员;5 公司其他规定中涉及的违法、违纪人员。第三章 副总(部长)绩效管理副总(部长)绩效管理一般包括四个子流程:绩效指标的设立流程、指标目标值及评价标准的确定流程、绩效评估实施流程和绩效结果的应用流程。3.1绩效指标的设立流程步骤主要工作内容主导部门输出结果所需时间1根据年度战略修订和实施方案、财务预算,提出副总(部长)的财务类、管理类、发展类关键业绩指标财务管理部人力资源处财务类、管理类、发展类关键业绩指标3个工作
14、日2根据本年度经营计划,提出副总(部长)的经营类指标经营管理部经营类指标1个工作日3根据年度战略目标和部门重要职责,提出副总(部长)本年度重大任务目标总经理重大任务目标2个工作日4为副总(部长)的业绩考核指标确定权重经营管理部人力资源处XX年度关键业绩指标3个工作日6将整体绩效考核指标提交总经理审批人力资源处经营管理部1个工作日u 人力资源处负责集团职能管理副总绩效考核指标的设定;u 经营管理部负责各事业部(子公司)总经理绩效考核指标的设定。3.2绩效指标目标值及评价标准的确定及修订流程步骤主要工作内容主导部门输出结果所需时间1对财务类、经营类指标提出公司期望的目标值,包括基本目标和挑战目标经
15、营管理部财务类、经营类公司期望的目标值1个工作日2对管理类、发展类指标提出期望的目标值,对评价型的指标提出评价标准人力资源处管理类、发展类指标目标值及评价标准2个工作日3对重大任务目标提出评价标准人力资源处重大任务目标的评价标准1个工作日4拟订绩效结果的兑现方案人力资源处绩效结果的兑现方案2个工作日5汇总各目标值、评价标准、绩效兑现方案,提交总经理审批人力资源处1个工作日6将审批后的本年度关键业绩指标及目标值、评价标准、兑现方案下发至各副总(部长)人力资源处1个工作日7各副总(部长)根据目前实际状况,对指标、目标值及评价标准、兑现方案提出异议,并陈述理由副总(部长)目标值、评价标准异议申请单2
16、个工作日8总经理召开业绩指标讨论会,沟通、讨论业绩指标及目标值、评价标准、兑现方案,并达成共识,形成业绩合同书人力资源处业绩合同书1个工作日9签订业绩合同书人力资源处1个工作日10提出适当的行动计划以保证目标实现副总(部长)XX年度部门行动计划2个工作日u 副总(部长)的绩效考核采取每月汇报、中期评审和年末述职的形式。3.3绩效评估实施流程步骤主要工作内容主导部门输出结果所需时间1按业绩指标中说明的考核频度收集原始数据人力资源处按考核频度2每月对任务完成情况进行汇报,找出问题和差距,提出改进行动计划人力资源处经营管理部改进后的行动计划1个工作日3收集、统计量化指标的实际完成情况人力资源处量化指
17、标完成值3个工作日4对评价类指标和重大任务目标的完成情况进行评价人力资源处非量化指标完成情况1个工作日5汇总并计算业绩指标的实际得分人力资源处1个工作日6召开年度述职会,各位副总向总经理汇报本年度业绩、工作完成情况人力资源处1个工作日7汇总、统计各部长整体绩效考核结果,并报总经理审批人力资源处绩效考核结果1个工作日8总经理与各副总进行绩效面谈,对考核结果进行确认,指出其问题和不足,提出改进建议总经理绩效面谈记录表3个工作日3.4绩效结果的应用流程步骤主要工作内容主导部门输出结果所需时间1根据绩效考核结果,提出激励兑现实施方案。人力资源处激励兑现实施方案2个工作日2根据绩效考核结果,与总经理讨论
18、,提出升迁、淘汰或换岗建议人力资源处升迁、淘汰或换岗建议1个工作日3根据绩效考核结果,提出针对副总(部长)的培训建议总经理部长的培训建议1个工作日4将激励兑现实施方案、升迁、淘汰和换岗建议、培训建议上报总经理审批人力资源处1个工作日5激励兑现,公示升迁、淘汰、换岗名单人力资源处1个工作日3.5业绩考核指标的计算1) 量化指标计算u 实际完成值越大越好的指标指标分值=100*指标权重*1+(完成值-目标值)/目标值)u 实际完成值越小越好的指标指标分值=100*指标权重*1-(完成值-目标值)/目标值2) 评价型指标、重大任务目标,根据上报数据由集团总经理评定。3) 业绩总得分业绩总得分=关键业
19、绩指标得分*80%+重大任务目标得分*20%3.6月度汇报各位副总(部长)于每月的23日,将绩效面谈用的资料交人力资源处。绩效面谈用的资料是指当月重大任务的实施及完成情况、评价型指标的实施及完成情况和下月的绩效管理考核表。由人力资源处在本月的24日-27日组织面谈和汇报。3.7中期回顾绩效管理设置中期回顾,在期初制订了业绩指标和任务目标后,应在90天(一个季度)后进行一次业绩完成情况回顾,最终考核期末进行的是综合绩效的评估考核。中期回顾是一次较正式的跟踪指导,考核者通过中期业绩评审会议了解被考核者业绩指标的完成情况,提供必要的指导。针对发现的问题,考核双方应一起探讨解决方案和改进计划,以确保被
20、考核者能达到或超越既定的业绩指标。中期回顾是促进被考核者达成业绩指标的有效方法。考核者并非担任一种裁判的角色来判别被考核者是否达成目标,而是承担了教练员的角色来帮助其获得成功。为了保证年度绩效考核指标的实现,集团总经理要定期了解各副总(部长)的绩效计划完成情况,根据管理幅度、工作运行周期和不同指标的特点,对绩效计划指标的进展区别不同情况实行月报、季报或年报,并采取工作进度汇报分析会、指导会或书面通知等方法,使这项工作制度化、规范化。中期回顾的另一个目的是对业绩合同的修订。例如,当出现指标目标值明显偏低,或由于受公司业务发展计划的变更,组织结构的调整,市场外部环境的重大变化,及一些不可抗拒因素等
21、非个人主观可控因素的影响,考核者与被考核者可以针对相关的具体业绩考核指标进行沟通讨论,重新确定目标值。当考核双方就业绩合同的修改达成一致后,需共同出具书面材料说明修改业绩合同的原因,并提交给人力资源处。3.8年度述职年度述职对被考核者在考核期内工作实绩的盘点与总结,采取与中期回顾相类似的业绩评审会议形式。通过年度述职使考核双方了解绩效实际完成情况,进行差距分析,寻找产生的原因,提出改进建议,同时也是制订下一考核期绩效指标的依据之一。被考核者应在年度述职召开之前,认真总结该考核期内的工作完成情况,提交正式的年度述职报告。年度述职报告应包括的主要内容有:u 本年度整体工作完成情况u 业绩指标实际达
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