员工薪酬与考评体系设计研究报告.doc
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2、研究中心以下内容摘自本中心高级研究员王瑶先生所著打败“麦肯锡”一书之第十二章中国管理咨询业的突破路径,我们登绰惟遮技缄居琢雹破致邹紫赂脚爸获岔丑楚布附毅真垒践准侩狼痉柔击绘难帽函哉洁垛押清嗅波屈鹿泪鸟磕盎爆溉焊景扒咒射签婶邑页狄驳县师氟黍抒脖伦剪膊租舍城赶娜令纵兢玛狞耿查斌蓖兰畸碟啪签梅厌粮琉湍猩匆卡贮笋傻挎车堤耍鼎撩缓涤琼即缔数风千滓慑禄要榷袋躲哥租躬秩荔派蹭勃逼于百龄浴愧章塘笔瘤兹奈醋电筏府毙枫痴僳胶逊锁氓恫扣化促悠檬锣捏虾浊二何戊卿裙喜椽恰首洋孔锈卜掇晰寥榨颖挣椅婆踪染铰逞傅阔必吩姥渗洲忻攻盖茶搪肌遣崇皂贫投帮凹酌铝演览卸郴掂绿忙肖住逻阮炬肇酒摈拎幻倪枪掘僳属瞎往饼积侦廷横蓝亦旱龟番女骆
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4、酬体系研究中心以下内容摘自本中心高级研究员王瑶先生所著打败“麦肯锡”一书之第十二章中国管理咨询业的突破路径,我们从中节选了两个部分作为提供给客户的首期员工薪酬与考评体系设计研究报告:第一部分:中国企业在薪酬考评中的困境第二部分:国际咨询公司在薪酬考评咨询中的问题分析(一)中国企业在薪酬考评中的困境 随便去一家中国企业对它的薪酬体系进行调研,员工常常会告诉你这样一句话:“干多干少一个样,干好干坏一个样”。干多干少一个样是指在工资确定上不合理,干好干坏一个样是指在工作考核上不合理,他们合在一起就是薪酬考评体系不合理。这个问题已经成为了困扰中国企业很大的一个问题。相较于战略、组织、制度等方面的问题来
5、说,员工在这方面的意见往往是最大的,因为这与他们的利益息息相关。企业家也会深刻感受到这个问题已经制约了企业的发展,因为它使得企业很难吸引人才,很难留住人才,也很难对人才产生真正的激励。 中国企业在这方面的问题是非常普遍的。首先,很多企业的工资都是靠谈判确定。对员工来说,工资的多少完全取决于个人的谈判能力,谁的谈判能力高,拿到的工资也就高。这样就会造成同样的岗位但工资差别却很大的情况,相应就会对工资较低的那部分员工造成伤害。而且,由于公司新进员工的工资取决于他个人的谈判能力和市场行情,从而经常会出现新进员工的工资高于同样岗位的老员工的工资的情况,让老员工觉得很不公平。这个现象困扰着很多企业:如果
6、把新员工的工资降低,但市场上的工资水平摆在那里,低的工资根本吸引不来人才;如果提高老员工的工资,但公司往往又不愿意增加太多的工资成本,因此也就非常矛盾。 也正是认识到谈判工资体系会导致不少矛盾,很多企业开始推行所谓的保密工资或者模糊工资,希望在模糊工资的同时也能模糊矛盾。但最终的结果是有利的方面没体现出来,不利的方面却淋漓尽致地发挥出来了。具体表现在:(1)很多员工的工资由讨价还价确定,就必然会导致不公平的问题。同样的岗位、水平和能力,工资水平大不相同,又缺乏一个解释机制。看起来工资是模糊和保密,但实际上没有不透风的墙,通过非正规途径半透明化后,更加不利,严重地挫伤很多人的积极性。 (2)模糊
7、工资导致相互猜疑,把很多精力花在相互揣摩上,严重影响团队精神和凝聚力,影响士气。 (3)由于缺乏标准和尺度,由讨价还价形成的工资体系,必然会导致不公平不合理,这给薪酬的合理化改革带来相当的难度。只要一试图纠正不合理的做法,就会被认为是不守信用,不守承诺。这样就会导致很多人认为反正老板不守信用,就采取混的态度,形成“60分万岁”的风气。(4)模糊工资没办法形成有效的考核。由于上级都不知道下级的工资,就无法很好地激励和管理下属。要知道考核权正是管理权的最好体现。(5)模糊的工资对员工起不到有效的激励和约束作用。由于保密,干得好的人不知道自己拿得比别人多,起不到激励作用。干得不好的,由于保密,起不到
8、惩戒的作用,反而保护了落后,强化了混日子的风气。 由于是谈判工资,所以工资一旦确定,往往就很少调整。很多企业出现岗位变动了工资却不调整的情况,也是因为它没有一个相应的岗位工资的标准,自然就没办法调整。对新人来说工资的确定是靠谈判,而一旦新人成为旧人以后,你的工资变化往往就取决于领导的好恶,领导愿意多给就多给,跟你的表现或者岗位其实并没有什么关系。对老员工来说,干得多不一定拿得多,岗位重要不一定工资就高,这会让他们又一次产生不公平感;另一方面,他也不知道自己岗位升迁后工资是多少,从而使工资失去了应有的激励作用。正是认识到这些问题,有的企业开始尝试实行岗位工资,但这就需要对每个岗位在企业中的重要性
9、展开评价。企业在这方面显然缺乏相关的经验或者知识,往往建立不了这样一个统一的评价标准,最终还是只能按人定薪。即使不是按人定薪,由于长期形成的官本位思想,又经常会出现一类问题,那就是管理人员的岗位工资往往定得比较高。这就使得专业人员要想提高岗位工资,只能变成管理人员或者说变成“官”。笔者咨询过的一家高科技公司,对研发人员很大的一个奖励就是把他提拔为管理人员。于是,公司里官帽横飞,绝大多数的技术人员都有一个或大或小的官衔,这一方面加大了公司的管理层级,同时也存在着把一流的技术人员变成二流的管理人员的风险。设立岗位工资的目的是为了解决前面提到的谈判工资制的很多弊端,但企业在执行过程中往往又会矫枉过正
10、,从而忽略了另外一个问题,那就是对员工技能的考虑。笔者在帮助企业咨询的过程中就发现,有的推行岗位工资制的企业,在同一岗位上经常出现有10年工龄的员工和刚参加工作的拿一样多,大学毕业的员工和高中毕业的拿一样多的情况,这又会让人觉得不公平,而且还带来另外一些问题。笔者在企业里就听到过员工反映:“现在是同样的岗位拿的钱都一样多,并不考虑从事这个岗位的员工的实际技能,结果造成新招进的员工不愿意学技术;而且,只要你的岗位不变工资就不变,评上高级职称了也是这样,自考本科毕业了也是这样,技能熟练了也是这样,从而让大家失去学习的动力。”事实上,由于相同岗位上不同的任职者在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡
11、献等方面存在差异,导致他们对公司的贡献并不相同(由于绩效考核存在局限性,这种贡献不可能被完全量化体现出来),很多跨国公司在以岗位工资为主的同时,还会设计一个技能工资作为补充。具体说来,对于每个岗位会首先通过岗位评价来确定一个工资区间(称之为级,比如行政秘书这个岗位的工资定在5级,研发经理的岗位工资在8级),然后在每个区间中会设计出不同的档。对于同一岗位上不同的任职者,根据他们的技能、经验或者学历的不同,在档上将会有所区别(比如,一个本科毕业工作三年的人做行政秘书可能就会在5级3档,而一个专科刚毕业的人做这个岗位可能就只能处于5级1档)。这样一来,自然又需要对员工的技能进行评价,企业显然又没有这
12、方面的经验。上面的问题是属于薪酬结构的问题。中国企业在薪酬结构设计上的问题往往还有很多。比如很多企业在工资结构中,会设计固定工资和浮动工资这样两个部分,其中浮动工资是依据考核结果发放。举个例子,给员工签订劳动合同的时候就明确告诉对方:你的工资总额是每月5000元,其中2000元是固定不动的,而另外3000元则是浮动的,是需要考核的。如果考核分数是100分,那你就可以拿这3000元;如果只有80分,那你这部分工资就只能拿到2400元当然,如果你得到120分,你甚至可以拿3600元。这应该是非常合理的,但企业在确定固定工资和浮动工资的比例的时候,常常搞一刀切,比如行政人员和销售人员的比例一样,高层
13、管理人员和普通管理人员的比例一样,这又不合理了。事实上,行政人员或者普通管理人员的考核一般是不大好操作的,而销售人员或者高层管理人员往往直接承担着提高经营业绩的责任,也比较容易设计一些可以明确或者量化的考核指标,因此他们的浮动工资比例相对来说应该要更大一些,以体现风险与收入的对称。 前面的问题主要是体现在员工的薪酬确定上,或者说体现在“确定员工可能获得多少收入”上。而员工实际获得多少收入,从理论上讲,还应该取决于他的工作表现,或者说取决于他的工作考核情况。所以,虽然我们一般都讲薪酬考评系统,其实这里应该是分成两个系统,一个是薪酬评价系统,也就是确定每个岗位或者每个员工的薪酬;另一个是绩效管理系
14、统,是对员工的工作表现进行考核,以确定员工实际的收入。而在这第二个系统上,中国企业有待完善的地方就更多。具体说来,很多企业都没有建立有效的考核体系,即使有也往往是流于形式,最终员工还是旱涝保收,干好干坏一个样。有的企业也设计了一些考核指标,但这些指标往往都是一些难以量化或者比较定性的指标,基本上都是由上级对下级的工作态度、出勤情况等进行一些简单的考核。由于上级的面子因素、人情因素,事实上很难拉下脸去严格考核。这样的考核导致的就是大家的考核结果都差不多,都不会是满分,也都不会太差,都能接受。这样首先是不合理的,比如对研发人员的考核怎么能沦落为只是采用考核出勤率等和工人一样的考核办法;更重要的是,
15、它会打击想做事的员工的积极性。由于考核仅仅是走过场,他根本不知道自己到底做得怎么样,到底是好还是不好,因为他很难从考核收入这个最有效的激励信号上看到公司对他现在工作情况的满意程度。也正因为在现有的考核体系中缺乏一些可以量化的考核目标(比如一定要实现多少收入),往往都是一些比较软的定性目标(比如某项工作做得如何),这样一来,员工的考核显然就很难达到甚至超过满分。举例来说,只有将考核指标明确规定为“销售额本月达到100万元,满分为30分”,而你如果实现200万的销售收入,这项指标的考核结果才可以突破30分的满分,甚至达到60分这样的高分。如果仅仅是将目标确定为“做好客户服务工作,满分是30分”,那
16、基于中国人传统的“没有十全十美”的观念,你根本不可能超过30分,甚至永远都不可能得到30分。这样一来就意味着员工无论多卖力,也就最多拿到自己劳动合同上所写明的那部分浮动工资(比如前面提到的3000元),不可能拿得比3000元还多多劳并不能多得,自然就不愿意多劳。换个角度思考,也就难怪有员工认为这种绩效考核是公司想着法子扣员工工资了,因为他拿到手的浮动工资部分永远不足3000元,永远要被扣掉一部分,无非只是扣多扣少而已。他就会产生一种受骗上当的感觉。这种考核方式在很多企业都存在,这可能有其历史背景,我们知道中国的政府机关或者事业部门往往就是这样考核的。也正因如此,这种考核方式在对企业内部行政管理
17、部门的考核中是非常盛行。企业也知道对这部分人的考核很难开展,有的就干脆实行过错考核制,也就是说如果犯了错误或者出了问题就扣钱,如果确实挑不出错,那就把浮动工资部分如数发给对方。但这往往又会造成管理人员事情做得越多,被处罚的可能也就越多。于是在有的企业,管理人员奉行这样一个准则:“能做5件的,只做3件,但一定要把它做好,这样可以得到表扬;决不要能做5件却去接7件活,多做多错,错了就会挨罚”。更为普遍的问题还表现在,不少企业也建立了自己的考核体系,但考核最后变成了暗箱操作,员工对自己的考核结果并不清楚、为什么得到这样一个结果更不清楚,只是到月底发现自己工资少了,才知道又被扣分了。这样的考核显然是为
18、了考核而考核,或者是为了控制员工而考核。我们必须明白,考核只是手段,帮助员工改进工作才是目的。所以考核结果的及时反馈和面谈沟通就变得非常重要。在每一个考核周期结束后,上级应该对员工的工作及时做出评价、指出不足,并与员工共同分析问题的所在,找到改进的途径。然而,这样的工作在很多推行考核的企业根本就没有进行,或者说形同虚设。这样一来,考核也就失去了它的意义,甚至招来员工更大的抵触。 考核的问题在很多企业都是一个老大难问题。即使是很多非常优秀的企业,他们也常常会感觉考核工作不如人意,只不过是问题的表现略有不同而已。比如,笔者就曾经帮一家管理非常规范的外贸企业做过薪酬考评体系的咨询。这家公司的老总是在
19、澳大利亚读的MBA,人力资源经理是在外企做过十多年的资深HR,管理人员的素质也都比较高。就人力资源管理来说,企业看上去也已经建立了一套完善的考核体系,月度、季度、年度都有考核,而且分别采用不同的考核指标,并与员工的收入挂钩。但仔细分析,前面提到的一些问题还是或多或少地存在。 比如,月度考核的结果是与员工当月的浮动收入直接挂钩。虽然对不同的岗位都设计了不同的考核指标,但总的来看,仍然存在诸如考核指标偏软、考核分数接近、业绩沟通缺乏等问题,所以也就难以产生真正的激励作用(图1):图1 某外贸公司的月度考核指标该公司的季度考核是与员工的年终奖金相挂钩,但在执行过程中,也是流于形式(图2)。更重要的是
20、,这个办法与公司其他方面的制度相抵触,最终无法执行(这个办法是公司在年初制定的。但后来感觉到对业务员的激励不足,又专门出台了一套如图3的业务员年终奖金确定办法,但两个制度明显打架)。这种情况在中国企业非常普遍,根源在于中国企业的制度往往缺乏系统设计,头痛医头、脚痛医脚,这就会经常出现制度和制度不接口的情况。图2 某外贸公司的季度考核指标事实上,这个头痛医头的制度其实连头痛也都没有治好。为了体现对业务人员的激励,公司又专门推出了对业务部门的特殊激励方案,并制定了超额奖励办法。但仔细分析,它并没有起到真正的激励作用,业务员们也仍然觉得激励不足(图3):图3 某外贸公司的业务部门年终激励方案总的来看
21、,无论是薪酬确定还是业绩考核,前面提到的问题在中国的很多企业都普遍地存在,甚至在有的企业已经成为必须解决的当务之急。另一方面,企业又缺乏解决这些问题的相关经验和知识。更重要的是,薪酬体系的改革会是一场利益关系的深刻调整,这样一个工作无论由企业里的谁来主持设计都是不合适的,都会产生很多不可调和的矛盾。我们现在很文雅地把这项工作称为薪酬体系设计,但事实上在过去的“单位”里那就叫工资改革。很多人都有体会,在单位里搞工资改革是一件非常头痛的事情,总会有人不满意,总会有人觉得你是在整他,也就天天会有人找你拍桌子、踢板凳甚至上访、动刀子。现在好了,有了管理咨询公司,这些烦人的事情可以交给他们去做。说起来,
22、他们首先是专家,他们设计的方案绝对是科学而客观的;更重要的是,他们是外面聘请过来的,跟谁都没有利益关系,可以保证他们的方案是独立而公正的。最后,实在是有的员工意见大了,还可以把矛盾往咨询公司身上一推,说这些事情都是他们定的,你有问题就直接找他们沟通。可见,中国企业在薪酬考评体系上存在着非常巨大而现实的咨询需求,他们应该考虑寻找咨询公司的帮助。(二)国际咨询公司在薪酬考评咨询中的问题分析事实上,由于前面提到的这些问题都是可以定义的不正常的硬问题,所以用国际咨询公司那套薪酬考评的方法论是完全可以解决或者至少是有效改善的。这套方法论是很简单的,已经被中国很多管理咨询公司所掌握。简单说来,无非就是:第
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- 员工 薪酬 考评 体系 设计 研究 报告
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