《团队绩效管理》课前阅读材料.doc

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《团队绩效管理》课程提前阅读材料

一、 阅读以下材料，请思考：我们MBO是如何制订和监督的?

MBO目标管理体系是在确定公司的整体战略、任务的基础上，通过上级与下级共同商讨，将总目标进行分解，逐级展开，制定出各业务单元、各部门、门店直至每个员工的目标，并通过组织实施、检查和评价，以此来达到公司总目标的一种管理体系。
一、MBO的制定
1、MBO指标结构： MBO指标的结构包含两部分，财务指标和非财务指标，其具体格式见下表
*年度MBO
KPI项目
KPI目标
权重
评估方法
实际得分
备注
财务指标

小计

0

非财务指标

小计

0

合计

100

本人已审阅以上MBO的所有内容，并确认其中所列 * 年的工作目标
责任人： 审批人：
时 间： 时 间：
对于财务和非财务指标项目拟定后，需要描述出每个项目要实现的具体目标，并设定好权重占比及评估方法，财务指标评估一般以预算或上年同期数作为对比基准，特殊情况下也可根据另外协商制定出的目标值作为评估的基准。非财务指标在可能的情况下还可以细分出客户、流程、学习等方面，以便更为清晰的展示目标，非财务指标的评估方法可以采用上级评估、指标相关部门评估、自评中的一种或几种相结合的方式
2、MBO的层级划分：公司MBO体系分为BU年度MBO、BU一级部门MBO、BU二级部门MBO（品类部门、区域门店等）直至拆分到个人年度MBO，以下重点介绍BU年度MBO及一级部门MBO的制定方式和要求。
3、MBO制定方式及要求：
1） BU MBO
组织部门：BU MBO由总部公司控制部协助COO进行组织设定
制定基础：MBO制定的基础是公司战略、经公司领导审批的BU年度行动方案及年度预算，根据战略、年度行动方案及年度预算，确定出关键要实现的目标作为MBO考核指标
制定时间：每年10月中旬至12月
制定方式：初稿出具后，由公司控制部发送给各BU负责人，BU负责人在一周内反馈意见给公司领导，由公司领导在12月下旬最终确定MBO考核指标。
签署：MBO最终确定后，需进行签署形式，由BU负责人和公司领导进行签字确认，作为年度考核的依据，MBO的签署一般应在12月底前结束
2） BU一级部门MBO
组织部门：由BU负责人进行指定，财务指标数据由BU控制部/财务部进行提供
制定基础：MBO制定的基础是经公司领导审批的BU年度行动方案、各部年度行动方案及BU年度预算，根据行动方案年度预算，确定出关键要实现的目标作为MBO考核指标
制定时间：每年10月中旬至12月初
制定方式：组织部门在和各部沟通达成一致的基础上拟定MBO初稿，为使MBO的制定更加科学合理，并使各部的MBO充分衔接，需要将各部的初稿发送给各部门进行互相意见沟通，沟通时间大致一周，各部沟通完毕后由组织部门报BU负责人进行确认，在此基础上将BU各一级部门汇总MBO报总部审批并备案，总部将在两个工作日内反馈审批意见，各BU在总部审批后再与下属各部正式签署年度MBO
签署：MBO最终确定后，需进行签署形式，由BU负责人和各部负责人进行签字确认，作为年度考核的依据，MBO的签署一般应在12月底前结束。签署MBO可以采取简单直接的签字形式，也可采取召开MBO年度会议的形式，让各部分享年度行动方案和目标，目的各部门清楚其他部门的年度主要目标
二、MBO的回顾
1、BU MBO回顾：为督导各业务单元经营管理任务的实施，确保各业务单元完成包括年度财务预算在内的各项MBO指标，最终保障公司整体战略目标的实现，公司拟定每季度召开业务单元季度MBO回顾及展望会议，会议的具体要求和安排如下：
时间安排：每季度结束后的下一月15-25日期间，每季度具体召开的时间另行确定。
会议形式：采取视频或现场会议等不同形式，分BU单独汇报，汇报内容要求PPT格式。
会议组织：COO为会议发起人，公司控制部协助组织。
回顾内容：以年度签署的MBO为回顾的主要内容，MBO分财务指标和非财务指标两部分，MBO回顾会议按照MBO的结构分为业绩回顾和重点工作任务两部分进行回顾，其各自回顾内容的具体要求如下：
1）业绩部分回顾要求：对于业绩未出现重大异常地BU，只需对BU的整体情况做简单概述，重点回顾内容应转到重点工作任务的进展上。对于经营结果出现异常的BU，在概述本BU的整体经营业绩的基础上，应重点解释出现异常地原因，此时可细到单店、大类、每个费用项目等方面进行详细的解释。
2）重点工作任务：
①回顾之前：对于年度签署的MBO中的非财务指标部份，各BU应按照公司控制部的统一格式，逐项简要概述每项任务的年度工作计划，并于季度MBO回顾会议前（初定为季度结束后下一个月10号前）将工作的实际进度按照公司控制部的统一格式进行概述并报COO审阅。
②回顾要求：按照每项任务分别进行回顾，说明目前任务完成的进度、状态、可能存在的风险、下阶段工作计划等。对于MBO非财务指标中任务较多的BU，为提高回顾效率，在进行季度回顾时，也可按照对重要项目进行重点回顾，其它任务简要说明即可。
2、 BU一级部门MBO回顾
对于数值型的目标：由BU控制部或相关部门每月跟进结果达成情况，并将结果报送相关部门，相关部门应对未达成的目标进行分析并拿出解决方案
对于非数值型目标：其回顾形式和周期由BU自行确定
三、MBO的年度评价
1、BU MBO
年度评价时间：下一年度的第一个季度进行MBO达成评价，作为年度奖励的依据
评价人：财务指标由公司控制部评分，非财务指标由公司领导评分
2、BU一级部门MBO
年度评价时间：下一年度的第一个季度进行MBO达成评价，作为年度奖励的依据
评价人及方式：财务指标由BU控制部/财务部评分，非财务指标可以采取部门自评、指标相关部门评分及BU负责人最终评分中的一种及几种相结合的方式，MBO得分作为年度奖励的依据

二、 阅读以下的故事，给你的启发是什么?

管理寓言之黑熊和棕熊
• 黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。
• 黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。
• 棕熊与黑熊想得不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜——花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。
• 一年过去了，两只熊比赛的结果是：黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。
• 看完故事，我不知道大家有什么感想。同样是采用了激励手段，两个团队也同样都尽力去做，但结果却差别很大。我们的日常工作，是不是也会遇到同样的问题呢？比如由于你对团队采用了不同的绩效考核手段和激励机制，收到的效果于是完全不同。
• 黑熊花高价钱购买一套评估体系很对，但它的评估绩效没有与最终的绩效直接挂钩。黑熊的蜜蜂为尽可能多地提高访问量，却不采太多的花蜜。因为，黑熊只强调“访问量”而不是采集量；所以，黑熊的蜜蜂采用的是蜻蜓点水式的采蜜，而实际工作成效并不大。
• 另外，由于奖励范围太小，蜜蜂们为搜集更多的信息，相互之间变成了竞争对手，相互封锁信息。因为相互之间竞争压力太大，一只蜜蜂在获得了很有价值的信息时，它会不告诉同伴，因此导致团队意识缺乏。
• 而棕熊就不一样，虽然它只是花了不多的价钱购买一套评估系统，但它能有效的带领团队，充分调动团队的积极性。首先，它的团队明白竞争对手是谁，这次比赛的方法，并被告之若一个月的花蜜产量高于前一个月，那么所有的蜜蜂都可以获得不同程度的一份奖励。这样，棕熊的团队在奖励范围上比较广，而为了采集到更多的花蜜，蜜蜂之间会进行分工，嗅觉灵敏，飞得特别快的蜜蜂负责打探哪儿的花最好最多，然后回来告诉力气大的蜜蜂一齐到那儿去采蜜，剩下的负责将采集到的花蜜储藏，并将其酿成蜂蜜。虽然，采集花蜜多的可以获得更多的奖励，但其它蜜蜂同样可以捞到好处，因此蜜蜂之间远没有到人人自危、相互拆台的地步，而是个有着明确分工、相互协作的团队。

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