如何用KPI绩效薪酬激活员工?.doc
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4、目的不明确;对绩效考评结果不反馈;对考评者缺乏监督机制;缺乏全局的控制和过程的沟通,等等。一、废旧立新的初衷与思路1.旧体系的“破”反思M公司绩效体系存在的问题:一是公司的战略发展方向不明确,侧重于短期发展,忽视长期规划,这就难以为绩效考评指标的设计提供有效的信息支撑和指导;二是M公司每年强制中高层管理者签订年度责任书,由此可见,该公司过于强调结果而忽视了过程管控,过于强调中高层管理者的管理责任而忽视了广大普通员工的工作积极性;三是普通一线员工的考评主要是主观定性式考评,难以体现员工之间的差异,使得员工普遍有吃“大锅饭”思想;四是绩效考评结果没有被有效利用,不利于企业和员工绩效的改进;五是员工
5、薪酬没有与业绩挂钩,薪酬激励性差。总之,M公司绩效管理体系的不完善、不科学、不规范,直接导致了公司和员工绩效处于失控状态,因此迫切需要重新建构一套真正适合公司发展规划的、科学的绩效薪酬体系,从而真正实现对业绩的过程管控,对员工积极性的有效激发,对管理者责任的合理界定。2.新体系的“立”针对M公司重视结果而忽视过程、重视短期而忽视长期、重视有形资产而忽视无形资产,员工对企业内部和外部环境认识模糊,基础管理水平较低的问题,本文主要研究使用KPI对M公司的绩效体系进行设计,缘由如下:KPI是将企业战略目标层层分解产生可操作性的战术目标,是战略决策执行效果的监测指针。通过KPI的导向作用,可以使企业战
6、略得以层层贯彻,将公司整体目标转化为员工行动。结合M公司的战略发展规划、公司经营实际、企业文化构建状况以及公司管理的现状,同时借鉴以往关于KPI的理论研究,充分吸收KPI绩效考评方法的精髓,本文拟提出M公司的绩效指标设计思路,见下图。 二、基于KPI的绩效考评体系建构通过大量的实地调研和与管理者面谈,在理清管理者思路的前提下,帮助M公司梳理和明晰了总体的发展战略和发展愿景,同时在此基础上为M公司建立了基于KPI的包括三个层级的绩效评价体系。首先,总经理级的考评由公司董事会负责,采用KPI考评的方式(见表1),来激发其工作积极性与工作热情,KPI的完成情况与总经理的月度工资系数直接挂钩。其次,部
7、门负责人的绩效考评由总经理负责进行,同样采用KPI考评的方式,其KPI的完成情况同样与月度工资系数直接挂钩。列举生产运营部经理的考评指标(如表2)进行分析。最后,一线员工的绩效考评由相应管理人员直线负责,其考评指标在部门KPI的基础上结合岗位职责进行制定,不再一一列举。三、配套的绩效薪酬制度1.薪酬策略M公司的薪酬管理目标主要是基于该公司为了满足未来的发展战略而采取的对企业发展所需人才的吸引、保留、培育与激励的需求基础上的。公司要想达成此目标,需采取以下薪酬激励策略:一是岗位薪酬和能力薪酬相结合的策略。这就要求在设计一线员工的薪酬结构时,必须体现该岗位的职位和能力两方面的要求,充分保证在同工同
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