中建七局五公司绩效考评与激励的问题及对策.doc

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Effective performance check and rate system, scientific incentive system and reasonable salary system to attract outstanding talent, encourage staff work hard, improve the important foundation of enterprises competitiveness constantly. Enterprises set up the system of appraisal based on ability and performance and award reward and encourage the system gradually only in the course of system innovation, the career of paying attention to the staff is developed, could gain the advantage in the keen competition day by day , thus grasp the initiative of the market. Build seven office five actual conditions of company in whom oneself belong to, in performance check and rate system is it diagnose and combine relevant performance not to check and rate foundation of theory to go on to company, design one suitable for staff performance of company check and rate with the salary encouraging the system.【Key Word】Human resources Performance checking and rate Salary encouraging Improvement1. 绩效考评与激励方法的理论综述1.1. 关键事件法1.1.1. 概念关键事件法是指员工的上级在绩效考核的过程中回忆他所观察到的员工突出的工作行为，列出一张员工行为的清单，从而将员工的好的行为和差的行为分别记录在表格中，据此对员工进行评价。这样一份结构化的行为记录表，不但提供了考核的依据，而且使考核的结果更为准确和客观。由于要对员工的工作表现进行记录，上级会一直留意员工的工作表现，而不是在年中或年末才根据员工近期的表现做一个评估。而且这样可以给员工提供好的工作范例，上级在给表现较差的员工设定工作目标时，可以将此范例作为工作的样板。1.1.2. 优缺点优点：设计成本低，观察准确可减少误差。缺点： 主观性强，不能横向比较，不适于对员工提供建议反馈和辅导；考评结果说服力不强不适于奖金分配。1.2. 目标管理法1.2.1. 概念所谓目标管理法，是依据组织预定的管理目标，对组织领导人及其员工的绩效进行检查、考核、评估的方法。目标管理法是当前比较流行的一种员工绩效考评方法。其基本程序为：(1)监督者和员工联合制定考评期间要实现的工作目标。(2)在考评期间，监督者与员工根据业务或环境变化修改或调整目标。(3)监督者和员工共同决定目标是否实现，并讨论失败的原因。(4) 监督者和员工共同制定下一考评期的工作目标和绩效目标。1.2.2. 优缺点优点：对员工提供建议反馈和辅导效果最佳，考评误差少。缺点：操作成本极高，不便员工和部门横向比较，不便作为奖金分配依据，不便为晋升决策提供依据。1.3. 因素评分法1.3.1. 概念需要挑选并仔细定义影响职位价值的共同因素，比如该职位对企业的影响、职责大小、工作难度（包括解决问题的复杂性、创造性）、对任职人的要求（包括专业技术要求、能力要求、生理要求等）、工作条件、工作饱满程度等。在国内公司特别是国有企业的岗位测评中，常用的四大评价要素是岗位责任、岗位要求技能、劳动强度、劳动条件。在外企中，采用的多是CRG、HAY、Watson Wyatt等咨询公司的模式，主要偏重于决策自由度、最终结果的影响力、责任的重要性、沟通技巧、任职资格、解决问题难度、工作条件等因素。对每个付酬因素赋予不同的分数（点值），分数的大小视这个因素在全部的付酬因素中所占的重要性而定，换句话说，每个因素的权重是不同的。然后，对每一因素进行分级（比如分成5档），给出每档所对应的分数。当然，对每个等级还要给出具体的定义。注意，每一相邻等级必须是清晰可辨的。根据上述定义，确定每个职位在每一因素项上的得分；然后，把各项得分汇总，得出每个职位的总分；最后，按照一定的标准（比如每25分相差一级），得出每一职位的具体等级。1.3.2. 优缺点因素评分法最大的优点体现在它的公平性和准确性。当然，它的缺点也很明显，就是实施复杂，周期长，所耗用的时间、费用非常大。1.3.3. 量化指标因素分析法的量化指标，将考绩因素分为若干项，总分为100分，每项分为上中下三等，对于每个等级有从高到低的不同分数，并且上中下三等级比例控制在一定比例上。最后的分数分为六个等级，并且每个分数段对应有一个系数，作为评定绩效工资的一个标准。1.4. 薪酬激励1.4.1. 概念报酬激励计划是企业所有者为了引导经营者更好地为其服务而事先制定的奖励政策。它包括薪金、奖金、认股权等形式，是现代企业制度的衍生物。现代企业的显著特征是所有权与经营权分离，这意味着经营者能够根据自己的利益从事经营。而在实际上，经营者与所有者的经济利益并不总是一致的，经营者更注重报酬、闲暇时间及如何尽量分散自身风险，而并非是使企业价值最大化。而激励是积极的，能促使经营者把企业目标作为自己的内在追求而努力工作。所以当前国外大公司都主要是依靠一系列的报酬激励再加上适当的监督来影响经营者。一个有效的报酬计划能够激励企业经营者力争使企业价值最大，并相应地使经营者获得最大的效益。1.4.2. 指标体系国有企业工资水平的确定，一是把工资作为收入的一部分，在采用工资制进行报酬激励时，同时还应有其它的报酬激励方式；二是工资必须与责任大小相联系，也就是说，所承担的责任重大，其工资相应也就越高。国有企业经营者的奖金报酬，也可以采取超利润目标按比例分成的方式，为经营者规定利润目标，超过目标可从税前利润中提成5作为奖金。一般一个企业的合理的薪酬构成应由基础薪资、岗位工资、绩效工资、个人技能工资、福利部分构成：最终报酬=基础薪资+岗位薪资+技能薪资+绩效薪资福利其中：（）基础薪资（占最终报酬）取决于学历水平的高低和工作时间的长短。（）岗位薪资（占最终报酬1）取决于岗位工作性质和工作强度大小。（）技能薪资（占最终报酬）取决于技术水平和技能考核情况。（）绩效薪资（占最终报酬5）取决于绩效薪资基数*系数（在绩效考核理论中提到的）。（）福利（福利常常在年终结算，因此不在报酬比率之内，一般在年终根据企业自身效益酌情发放）。1.4.3. 绩效工资制度与传统工资制相比，绩效工资制的主要特点：（1）有利于雇员工资与可量化的业绩挂钩，将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中；（2）有利于工资向业绩优秀者倾斜，提高企业效率和节省工资成本；（3）有利于突出团队精神和企业形象，增大激励力度和雇员的凝聚力。 增加薪酬中的激励成分，常用的方法有:加大绩效工资和福利的比例。加大涨幅工资(浮动工资)的比例。以技能和绩效作为计酬的基础而不是工作量。 1.5. 成就激励1.5.1. 概念人们对成就感的渴望是个体与生俱来的，对成就感的满足是管理者需要特别关注的。组织行为学研究认为“最有效的激励来自于每个人的内心”。每个人都希望工作富有意义，自己能够承担更多责任，能力得以施展，并且得到的人们认可，这是员工努力工作的最大动力。所以成就感的培养和满足就需要管理者特别的关注。1.5.2. 途径（） 增强员工的自信心。（）提供适度挑战性的工作。（）充分信任和独立空间。 （）待遇公正,支持性的工作环境。（） 提供培训。（）切忌单独强调成就感。（）成就感是自我激励的源泉，比物质激励的作用更持久。但是，我们也不能因此否认物质激励的作用，一味强调从精神上调动员工积极性，反而让成就感失去所依存的基础。1.6. 挫折激励 1.6.1. 概述实践告诉我们，任何人采取行动的过程中，很少是一帆风顺的，难免要受到这样或那样的挫折。科学家贝弗里奇说，人们最出色的工作往往处于逆境情况下做出的。挫折里面往往包含着强大的激励作用，在挫折面前采取正确行为，改变错误行为，树立正确的态度去对待挫折，战胜挫折。挫折是指个体在进行有目的的活动在环境中所受的干扰和和阻碍，致使其动机不能获得满足时的情绪状任何人在力求满足需要的过程中，都可能会遇到挫折。1.6.2. 措施任何人在受到挫折后在心理上和生理上都会产生种种反应，形成心理防卫机制，可能会出现三类行为：（1）坚持的行为（2）对抗性行为（3）放弃的行为。企业在人力资源管理部门在进行激励活动时务必要看到挫折对员工的影响，教育员工在挫折面前不低头，坚持正确的行为。1.7. 综述综合以上理论，我认为对于该企业的绩效考评和激励措施的问题，应该采用因素评分法进行考评，结合企业实际情况，主要运用薪酬激励来改进绩效，使得企业的人力资源管理能够向着好的方向发展。2. 中建七局五公司原有员工绩效考评和激励系统诊断2.1. 公司介绍 2.1.1. 基本情况中国建筑第七工程局第五建筑公司是国家大型建筑安装施工一级企业。公司创建于五十年代初，1952年至1965年期间由东北建筑工程公司第五工程处历经多次改编组建成国家建筑工程部第二工程局第五建筑公司，为县团级独立核算企业。1966年奉命整编为中国人民解放军基建工程兵第205团，1983年8月奉国务院、中央军委命令集体转业，在三峡明珠湖北省宜昌市改编为现建制。 公司拥有固定职工3500人，专业技术管理人员714名，其中高级职称34名，中级职称364名。职工平均年龄36岁。公司拥有固定资产4150万元（净值），流动资金4080万元。公司下辖十个土建工程处、七个分公司（一分公司、二分公司、五分公司、路桥分公司、安装分公司、装饰公司、料具租赁公司）、吊装工程处、土石方工程处、构件加工厂、职工医院、子弟学校等二十多个二级单位。主要力量分布在山东、安徽、宜昌、荆州、襄樊、孝感、武汉、咸宁、鄂州、上海、天津、青岛等地。经过四十多年发展壮大，已形成具有土木建筑、设备安装（包括锅炉、电梯、塔吊、桁车等特种设备安装）、土石方开挖、大型吊装、高级装饰、机械修理、高压线路架设、钢筋砼预制构件、木制品加工、建筑设计、建材经营、试验检测等经营资格和综合实力。 2.1.2. 组织机构公司下设15个职能部门：公司领导办公室，行政办公室，人力资源部，法律事物科，企业管理办公室，行政保卫科，工程部，质量安全科，财务科，经营科，信息中心，工会，纪委，综合办，结算中心。有19个二级单位，包12个分公司，一个办事处，两个项目部，一个实验室，一个报价中心，一家医院，一所小学。2.1.3. 公司新出台的人事管理办法（1）精简机构，压缩非生产人员。（2）公司对管理层人员实行选优聘任制，随时调整不称职人员。（3）财务人员实行委派制，集中法人调控资金力度。（4）对长期不在岗人员进行清理，终止劳动合同，交地方领取失业金。（5）人力资源的补充来源，公司计划每年招收一定数量的大中专毕业生，保持长期稳定的专业人才队伍。 2.2. 中建七局五公司原有员工绩效考评系统介绍由于市场竞争激烈，公司近年来效益一直不好，拖欠职工工资，人才流失严重，一系列的外部因素导致企业忽略内部管理问题，公司没有系统的员工绩效考评制度，公司对业务人员的考核主要看承接工程数目及回款情况，薪酬主要采用的是固定加提成的方式计算，对机关人员只是根据平时上班表现由部门主管分优、良、中、及格、差进行笼统评分，根据评分结果确定奖金额度。由于缺乏较为系统的员工绩效考评制度，业务人员往往只看重工程数量和项目款回收情况，考评指标单一；只看短期利益，重数量，不看长远发展，损害客户利益的事时有发生；整个公司依然呈现出老国有企业特有的状况：机关人员没有积极性，人浮与事，因为效益差，索性破罐破摔，有一种混日子的感觉，根本无法制定相应的激励措施，使得工程技术人员和关键岗位员工激励不足，加之拖欠工资情况严重，人员流失量大，造成公司整体业务发展缓慢，陷入困境。原有具体情况见表表 1履行岗位职责50分专业能力20分协作能力8分写作能力6分遵守各项管理规定5分清政廉洁3分不搞歪风邪气2分不迟到早退2分按时与会学习2分保持室内清洁卫生2分合计100分签字考核组分管领导公司主要领导备注公司机关考核表姓名： 考核时间：2.3. 利用因素评分表进行具体分析：根据公司的具体情况，结合建筑企业的一般特点，将因素评分表分为两部分，一是工地员工因素评分，二是机关管理人员因素评分，对绩效进行重新考评。对于工地，可以使用如下表格： 表 工地员工绩效考核情况项目要求分数得分原因说明出勤情况及工作态度总分20。严格遵守工作制度，有效利用工作时间，对工作持积极态度。忠于职守、坚守岗位，以协作精神工作，协助上级配合同事。上204公司现在的员工上岗率不足50%，本不应得分，但员工工作态度较好，可以适当加分，因此给4分。中12下4工程质量总分30。工作速度快，不误工期，业务处置得当，经常保持良好成绩，工作方法合理，时间和经费的使用十分有效，工作中没有半途而废，不了了之和造成后遗症的现象。上3020公司近年来工程质量较好，但工程承接量较以前有所降低，因此给中等分数。中20下10人员素质与专业水平总分20。以主人公精神与同事同心协力努力工作，正确认识工作目的，正确处理业务，积极努力改善工作方法，不打乱工作秩序，不妨碍他人工作。上2015公司员工的素质中等，专业水平在行业中只能算一般，所以只能的15分。中15下10创新精神总分30分。工作成果达到预期目的或计划要求，及时整理工作成果，为以后的工作创造条件，工作中熟练程度和技能提高较快。上308由于缺乏有效的激励制度，员工不能在工作中很好的发挥自己能力，创新意识不强，只是一味的完成现有工作。中14下8总分47 由于该企业缺乏对一线员工的绩效考评，只是注重将工程分配，并制订工期，最后验收的过程，忽视了对员工的激励和开发，这是老国有企业的弊端，对于一线员工的绩效考评不合格也是在情理之中。 对于公司机关管理人员的因素评分：表 机关管理人员的考核情况项目要求分数得分说明出勤情况总分20。严格遵守工作制度，有效利用工作时间。上2020作为管理人员，最基本的规章制度执行的还是很好的。中15下10工作能力及工作责任心总分30。接受工作任务情况及本人对完成工作的投入程度，能够对其他人起到榜样的作用能够节约并有效控制开支。上3016由于人员本身学历高，工作能力是很好的，但责任心不够，不能发挥自身能动性，综合只能得中等。中16下8对客户的关注程度主动性和创造性总分30。对内部及外部客户能够坚持关注其期望值及需求，掌握客户的第一手资料并用于改进自身的产品及服务。对客户的需求进行积极响应并提出改进办法，赢得客户信任和尊重。上3010对客户得关注程度很不够，缺乏主动性和创造性，只是完成上级下达的指标，所以给10分。中15下10团队精神沟通能力总分20。能够与本组人员一起有效地工作并共同完成本组织工作目标，能够与上级和下属分享咨询，乐于协助同事解决工作中的问题，能够倾听并表达自己对有关信息的认知，能够撰写高水平的书面材料并进行演示，能够征求意见并做出积极的回应。上2010团队精神一般，大家之间所有的只是不同部门之间的硬性沟通，缺乏灵活积极的互相沟通。中15下10总分56 运用因素分析表对企业进行分析，得出的结果都是不合格的，这说明企业的绩效考评上存在着很多的问题：2.4. 中建七局五公司原有员工绩效考评系统存在的问题：2.4.1. 考评对象的单一性公司在考评对象上，只对公司机关人员进行较为客观的岗位考评，对非机关员工如建筑工人，技术人员和外勤员工缺少有效的绩效考评，且由于考评指标缺乏科学性，其结果只能是根据公司主管人员的主观意见行事，薪资调整和职位升迁的情况也是可想而知。根据调查发现，机关员工近几年参加的考评次数根本没有达到总公司规定的标准，而仅有的考核表格不能引起员工重视，往往是应付交差。2.4.2. 考评指标的单一性公司对机关工作人员的考评只根据事先确定的标准，对员工业绩进行考评，超过85分便是优异，60分便是合格，并根据业务完成情况确定人员的奖金和升迁；对能力考评和态度考评上，既没有相应具体的指标，也没有相应的制度规定，只是对员工在执行工作中表现出来的能力进行观察，而且着重于对知识技能与工作经验的观察，而忽视员工的基本素养和内部潜力。在知识技术飞速更新的现代社会，特别是建筑行业，人们对居住条件的要求更甚于前，员工的任何知识技能都容易老化，而真正对企业持续贡献创造力的却是员工的基本素养与潜力，但中建五公司却很少对此进行关注，它所关注的是工程的进度和工程款的回收，同时也忙于解决退休，下岗职工生活问题，这无疑对企业发展造成很大的限制；在态度考评中，主要是对员工的工作勤勉性等因素的观察，有的员工仅仅是因为受到约束和监控而表现出的勤勉，而有的员工对工作是处于一种热爱，而后者才是创造力的根源，但目前的考核手段很难对其进行把握和测评。由此可见，没有科学的人事考评制度，很难适应建筑行业飞速的发展。员工绩效考评指标的单一性弊端较多。例如，对外勤人员的工程款回收率的单一指标考评，其直接后果往往表现为，业务人员在工程款回收完毕后，不太关注提供给客户的服务情况；而根据现代企业发展的要求，业务人员在款项回收后，还应将客户有关资料收集回公司，让公司技术支持人员提供相应的技术支持服务，并让客户对服务项目签字认可表示满意，业务流程才算完毕，然而，单一回款指标的考评结果，使得业务人员不去考虑客户的实际利益以及公司的长远发展利益，而且由于对业务人员在客户资料收集方面没有相应的奖惩制度规定，常常造成项目工期延误，引发不必要的客户投诉和纠纷。员工绩效考评指标的单一性弊端还表现在人员的选拔和升迁上，由于实际上只有单一的工程款回收率指标，虽然业绩在很大程度上反映了员工的工作态度和工作能力，但对于管理协调、团队合作等全方位的综合素质，并没有相应的员工绩效考评记录，所以在任用和选拔时没有依据。在员工的业绩改进方面，由于没有相应能力和态度方面的员工绩效考评记录，也无法通过商务代表的工作态度和能力来分析业绩较差的员工去改进提高。2.4.3. 考评目的的单一性考评的目的是员工绩效考评的核心问题。所谓考评的目的，其实质就是通过员工绩效考评要解决什么问题，员工绩效考评工作的管理目标是什么。考评的目的直接影响到考评的实施，目的的不同必然带来实施方法上的差异。员工绩效考评由于缺乏明确的目的，仅仅是为了考评而进行考评，这样做的结果通常是考评流于形式，考评结束后，考评的结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间和人力、物力，结果不了了之。 考评的目的偏差主要体现在片面看待考评的管理目标上，对考评目的的定位过于狭窄。公司现有的考评目的，在很大程度上是完成总公司的任务，可以说是表面上的，没有从自身发展去考虑改进，这也是国有企业的通病。虽然公司会依照考核的分数进行奖励，对于一些不合格的人员会采取扣奖金的措施加以惩罚，但实际上没有起到绩效考评的目的。2.4.4. 客观衡量标准的缺乏公司对一线员工的考评以工程质量指标为衡量标准，虽不全面，但在一定程度上对人员的绩效管理起到较大作用；对机关员工则很难制定员工绩效考评标准，公司也尝试制定了一些员工绩效考评标准， 但考评的项目过于抽象, 考评结果与员工努力程度相关性不大，对业绩的可衡量性太差. 没有具体科学的衡量标准的绩效管理制度, 比没有制度更糟, 因为大部分靠印象,靠感觉, 靠直觉所实施的绩效管理, 不只是缺乏客观性, 甚至还会引发员工之间的相互猜忌. 具体而客观的绩效衡量标准, 实在是制度存在价值的关键。在中建五公司的绩效指标中，对于任务绩效方面仅仅从经营指标去衡量，过于单一化，很多指标没有囊括进去，尤其是对很多工作来说不仅仅是经营的指标。在对机关员工的绩效考评中，所采用的评价指标多为评价性的描述，而不是行为性的描述，评价时多依赖评价者的主观感觉，缺乏客观性，如果是行为性的描述，则可以进行客观的评价。很多考核项目的随意性很强，不能得到真实的资料，有的指标太简单，对于某个方面只是一个大概的描述，没有细化。2.4.5. 考评方法过于简单由于考评的目的、对象和指标过于单一，特别是考评的标准过于抽象, 绩效考评方法也相对简单，其结果对绩效的可衡量性也差。 对于有效的绩效考评系统而言，由于绩效考评的目的、对象和指标的多样性，往往需要多种绩效考评方法结合起来使用，才能保证绩效考评结果的准确性。2.5. 中建七局五公司绩效考评不能正常进行的现实原因分析：2.5.1. 人员分散，上岗率低根据中建七局五公司的人力资源状况分析，上岗人员仅为1100人，只占在册人数的34%，主要分布在公司机关，子弟学校和项目经理部，没有工作的岗位的主要分布在一，二，三分公司，他们是人员多，任务少，职工家属，子女占相当比例。到目前为止，下岗和待业人员1022人，2003年终止劳动活动93人，基本脱离企业的86人（因部分人员拖欠工资未结清）。2.5.2. 人才流失严重近年来，中建七局五公司人才流失严重，中级以上就有111人，其中高工2人，新招学生本科以上因待遇，住房等因素而无法引进，专科学生引进后也只是短期培养，没有饱和的工作任务，近年来，先后有98名学生离开企业。人才也已处于断层边缘。2.6. 结合考评结果，对企业的薪酬结构进行分析：2.6.1. 一个合理有效的薪酬体系组成：最终报酬=基础薪资+岗位薪资+技能薪资+绩效薪资福利其中：（）基础薪资（占最终报酬）取决于学历水平的高低和工作时间的长短。（）岗位薪资（占最终报酬1）取决于岗位工作性质和工作强度大小。（）技能薪资（占最终报酬）取决于技术水平和技能考核情况。（）绩效薪资（占最终报酬5）=绩效薪资基数*系数（在绩效考核理论中提到的）。（）福利（福利常常在年终结算，因此不在报酬比率之内）。注：绩效薪资占最终报酬5，这样可以充分调动员工积极性，避免了出现过去“大锅饭”的情况。2.6.2. 对应企业原有的薪酬体系： 该公司现有的薪酬制度管理主要是依照国家，中建总公司和局有关劳动分配制度的有关规定，目的是增强企业内部激励机制和约束机制，优化企业人力资源配置，降低企业管理成本，促进经济效益的提高，建立适用于市场经济的新型分配制度，增强企业活力和竞争能力。原有体系适用于公司所属单位及其公司直属项目经理部。分配原则与形式：根据工作需要，坚持效率优先，兼顾公平的原则，采用因事设岗，以岗定薪，岗易薪变，按月预发的分配形式。对特殊情况工资的计算：病假按病假天数扣除当月岗薪工资，收入低于本人档案工资标准的80%时，按8档案工资的80%计发。产假按计划生育管理规定休假按本人档案工资计发。工伤：以档案工资为依据，按照国家和湖北省的工伤管理办法计发。探亲假：以档案工资为依据按原管理标准执行。事假：按实际缺勤天数扣除，当月全部事假时，不发任何费用，旷工按岗薪的双倍扣发，连续旷工超过5天或累计超过10天者，解除劳动合同。对于新参加工作的管理人员，本科见习期间按1000/月发放，大专按800/月发放，中专、技校按500/月发放。表 公司机关岗薪工作标准管理岗位岗位基薪预发金额奖金使用范围公司领导局年薪制2000经理，书记1600副理，副书记，三总师17001200副总师，经理助理一岗16501150部门正职（中级职称）二岗1350950部门副职（中级职称）三岗1150800业务主管（中级职称）四岗1000700业务员（助理职称），驾驶员，打字员，收发员，勤杂工，门卫2.6.3. 发现的问题：（1）在结构上存在只有岗位基薪，缺少技能工资和绩效工资，这样根本不能体现出激励的作用，而且绩效考核也没有起到任何的作用。（2）薪酬设计上存在内在不公平。公司对管理层都很重视，给中层管理者高于基层主管的工资。而基层主管作为技术骨干与一般员工基本没有差别，但职责上却存在一个急剧升高的陡坡，这种收入与职责的不对等是造成员工业务骨干即基层主管流失的重要原因。此外收入分配还存在着横向的不公平，不同部门同级职位薪酬上存在“一刀切”，但实际上，各个部门间在专业技能、员工贡献及员工处理问题能力的要求上有很大差异。 （3）对人力资源评价标准不科学。现行评价标准大多是工龄、学历、行政级别和技术等级等。如以工龄长短作为分配的评价标准，必然导致工龄短而实际能力强的员工缺乏积极性。（4）奖金没有与绩效挂钩考核流于形式，与员工收入不挂钩。公司进行考核，但与员工收入没有联系，干好干坏一个样。公司的奖金是按照公司内部标准制定，在实习过程中，发现没有与绩效考核挂钩，那么把奖金作为激励方式就成为空谈，工资报酬激励失效。现行工资制度存在着一系列问题：工资内涵不合理，员工工资中不包含住、行和社会保险，福利人人平等，大锅饭依然存在；工资标准不合理，没有体现个人能力差异，不能与每个劳动者的工作效率直接联系在一起；工资结构不科学，我国工资与国内商品比价偏低，影响了职工的积极性，收入对劳动者的激励作用钝化。现行工资管理办法把养老、医疗、失业、工伤等社会保险费用与工资总额挂钩（该费用相当于工资总额的60%），本应纳入工资总额的开支迫使企业转为工资外支付，导致工资报酬激励失效。（5）绩效奖金比例统一绩效奖金的发放比例没有体现差别，那么就不能起到应有的激励作用。3. 对于绩效考评和薪酬激励的结论建议3.1. 针对绩效考评存在的问题，企业应该对绩效考评系统进行再设计，以求达到最佳效果公司绩效考评系统应该有明确的目标，不同的目标选择的考评对象不同，不同考评主体对考评结果影响不同，同时，为保证系统的运行效率和质量，还必须遵循一定的原则。3.1.1. 选择评价指标主要遵循如下原则：（1）少而精原则只要指标能够反映出目标的概况即可(2)微分化原则 评价指标是对工作目标的分解过程，要使表达的意思具有较高的清晰度，必须微分化，直至指标内容可以直接评定的程度。(3)界限清楚原则评价指标的措词要讲究，使每一个指标的内容界限清楚，避免歧义性，而且指标之间不可重复。 (4)全面性的原则 评价指标既要考虑正效益的指标，也必须考虑负效益的指标。(5)定量指标为主，定性指标为辅原则评价指标应尽可能以定量为主，对于定性指标运用一些数学工具进行恰当处理，从而使得定性指标得以量化，结果更加精确。3.1.2. 对于员工绩效考评制度细则，归纳其要点：（）对于奖金分配考评，评价因素包括突出业绩和工作态度，考评手段是员工绩效考评表，实施时期奖金发放前，考评对象全体员工，为了分配奖金。（）对于提薪考评，评价因素能力、工作业绩、工作态度，考评手段员工绩效考评表，方法实施时期半年度考评和年终考评后，考评对象全体员工和个别提薪人员，主要目的决定提薪额。（）对于晋升考评，评价因素能力、工作业绩、工作态度，考评手段晋升推荐书、面谈答辩、员工绩效考评表，实施时期不定，考评对象为符合晋升资历或受到推荐晋升对象，主要目的确定是否晋升。总之，要真正把员工绩效考评落到实处，企业在体系设计与组织实施的过程中，就必须要有系统的眼光和思维，同时又要敢于迈开步伐，在实施员工绩效考评的过程中适时推动组织的变革前进，把公司推进为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型企业。3.1.3. 考评周期的确定表 5企业绩效考评周期的一般确定考评目的考评周期职位类别周期绩效薪酬的发放高层管理者、高级技术人员、销售人员一年中层管理者、一般技术人员一季一般管理人员、直接生产人员一月所有职位按年连续考评检查提薪资格所有职位按年连续考评核查奖励资格所有职位与奖励周期一致能力开发调动配置所有职位按年连续考评续签聘用合同所有职位在合同期限内综合每年考评3.1.4. 绩效奖惩的形式和方法绩效经过评估，得到责任人的在一段时间内的工作成绩的评价后，即应对此评价结果实施相应的奖惩激励，其形式主要从薪酬、职务及精神等三方面考虑。如下：（）薪酬挂钩，对于绩效优秀的按绩分配、发放绩效奖金，绩效不良不享受绩效奖金。（）职务升迁，对于绩效优秀的给予职等晋升，绩效不良予以降职、免职、解聘。（）精神层面，对于绩效优秀的给予“优秀管理者”、“优秀员工”、“绩效红旗”的称号，绩效不良的采取“黄牌”警告。3.2. 对于薪酬激励的建议3.2.1. 绩效与薪酬挂钩设计（1）公司月度、半年、年度对责任人工作进行考核。考核绩效等级分为七等。（2）对责任人实行目标管理。（3）责任与个人薪酬挂钩的办法。责任期内责任人薪酬按以下方式划分、支付：固定工资占工资总额的40%，每月固定发放；活动工资占工资总额的60%，与绩效考核结果挂钩，依据考核结果发放。具体系数：考核分96100分，考核处置：绩效工资数额=绩效工资基数*考核系数1.1考核分9195分，考核处置：绩效工资数额=绩效工资基数*考核系数1.0考核分8690分，考核处