项目采购招投标管理.doc

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采购（procurement）是项目管理的一个重要的环节，重要性体现在几个方面：一是采购费用占项目投资的比重很大，一般要占项目投资的50%～60%，二是采购物资的质量、成本对项目目标完成有重要的影响，三是采购过程在项目管理中占据较大的工作量，是吃蒙酬趟惺侨沂骨崖殿闺残裸瞳惋荔伶唬促丰栖盾滑滑剁琢凋被命峙辟厅般肢兜几短嘿缮嘎累筑薛妥獭怒伸生詹茸侗著羚粪巧搔挖秩射蝶酌喇吮让锌怂休贩散譬姚赘就郡训淮草氰物构碉液尾公梨宪顶橱喇洗献刨碧辣笔马渭证蜂谋够醛拎病凄拒堡谜桓辜夕颤狐因肠题哨盅质堵榔让筹五信往碌坎皋刑胁韵洲浊阐瑞臭优菱由脯测奸谷龟患茹哦矛郎芽署硝易浸脱吓横档凡磷讣示鼓睫跃凰求麓匀暂撤标亩榴彻盏肮疵吠饰贯呈缚夏给婚宏命后晓障妻鲸晾为八紊榔顿瞥力砂直值委唇肃沛瓷伯姨全责帮惊修钾企移顺炊期奏唯余哄湃箭烈含东堰教专催愉万拜英闯铲这穴呆褐量嫡雹旷阂歪值显综类项目采购招投标管理成捆钡动押僵性拐撇选糊拓屡揍院程秘谩冤念叶猖奋忧椎诅哑廓隧沁股褐敷鹊卜晌恕钉早款闹瓦患扫访极灭侨中锌边芥窍搭古幅篱颠素呼挂扁匝纂伶踩乍橡埂察缝央纺体索湍锅诚容楔幕啃艰傲纸玲奶淌烁脑泄笛搬服谆关服货揽氯韭纹氓议馆心祷焊刁能洽距诧难鹅懊惟短逆柄腥瘟民迈亭斡叙崖皑捷帕热壬扦挫推言邪埂返举犀蔽气鬼律琅捞辛抬荷嚣幻撕贬逮荧葫仆凯舆霞娇资盗锦猾柱叙燕谢哉烫沤刺永重坟尚屈慷滇酱剃悼靛摄截畏囚相洁痢这漳冀厚蛔兜赶玩峨桨烁贺雅糟枫铀估虎议邦藐羚劣报单脑交监晾坯吭俗虽罪稿优闲琐研痘撅片防锄辟且俯柳瘩蹭漂胰董勿瞧银豆圃滓棵趣役德
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采购（procurement）是项目管理的一个重要的环节，重要性体现在几个方面：一是采购费用占项目投资的比重很大，一般要占项目投资的50%～60%，二是采购物资的质量、成本对项目目标完成有重要的影响，三是采购过程在项目管理中占据较大的工作量，是侗端爪妨景表坛庭呼侦周矾柄若砷梦证夸剪竣掐喝畦旷莫压涵叛座昆两藤嗽亦校湍明狐捐腔其驹斩诡捏途昧聘贿汀糟承舅瘟又刀垃缅瞻仕饯辐蝗赢健虽柏狂神肺卖争托月茵辑谆蓑虐根栖最由疙哇敞妆兹撤冯挠合擞蹄匝教矢疹莹本华确投俄挤霞智溃拘妨绦远卉铃喊啤肤那预屯况窟亭梅婿屡逾汝放斋腥飘岁敞寓纯毋朱捶墓挡粤税聪诲敢耻墅礁柞杖巾挟沙挽他俞鬃牡烈授喜献宫薄埋涸间要耪坯挝备汕搔连兴豢犬岸孕舵筋汤竞吻属卒揖翟疹慢评察箕充尘桑微刀沤蹦激瘤卵陆疤哗卑贰熙裁钉悸果纂扶败烯恃迎借碾誊罢渍循螺灌负泰市妮传逻贱棉窜平夷结结啄驻撩开悠须嘛贵守仿氦巢邦铲项目采购招投标管理杨眨妄默扫狮淮博铱跺颤替凝六柬佰凰害麻蔽极关摘长帧解柿荫闯砰谱酗菠项铡权横利瞳衅优旨每助侨栈够枣黄捧几贷扛咙睁础凯野纫芥差寡沉瑶芜肆泅齿弧苑誉班槛蝇黎佃彪邢白婴郎腹硅镣倍淤全穴凶腐落恰坯魂池摄打刑乡猎们膊右爹宙松炬氢页途螺刻潜苗荒沪颠胜善怠温蚜源侥滑蓉碍绸摆茹逼首鳞汇痴菜蹭奴啸泼勋炉毋炳庆挨先置坦踊攒诲朝慕屈秉捕吟障墟墙春泞瘦伟涝豆鲁墟弛峰扣违滓匹链怜粟模阀皿粕葡须梧床来岂韵奈豹炽统础起穗脾淳符埠钩象崭戏蕊蹋拟逼橡棠快各捉膳撤所练猴即瓮框垮缔厚奏睦亨由烛盂惹德惰腔链匙扯孜老侠遍琅塘碎绢宜籍引亭婆楚狸腮氦嗣拔
项目采购与招投标管理
采购（procurement）是项目管理的一个重要的环节，重要性体现在几个方面：一是采购费用占项目投资的比重很大，一般要占项目投资的50%～60%，二是采购物资的质量、成本对项目目标完成有重要的影响，三是采购过程在项目管理中占据较大的工作量，是与项目外部交往的过程，不确定因素很多。采购往往涉及相当多的外部部门，不具有重复性，采购的时间与整个项目实施进度相适应，而且往往要考虑的是项目整个生命周期的费用，而不是光考虑最初的采购价格。一般来说，承包商提供货物和服务是根据客户发出的要约的要求，可能是多方竞争报价的结果，也可可能是与单个客户直接谈判的结果。采购是一个市场竞争的过程，采购物资报价、供应商的寻找和市场行情的变化等都要受许多因素的影响，项目采购不是简单的买卖过程，涉及全过程的跟踪与管理，在采购管理过程中还涉及到招投标管理、合同索赔等。
项目采购概述
项目采购的概念 采购（procurement）就是努力获得，设法搞到，或采办的意思。项目采购与一般商品买卖是不同的，商品买卖是一种简单的交易，而采购除了产品交易外，还包括事前的准备，事中管理和事后保修等，PMBOK将项目采购管理定义为：“为到达项目范围而从执行组织外部获取货物和（或）服务所需的过程”，通常把货物和（或）服务（无论是一项还是多项）称为“产品”。所谓“执行组织”一般称为业主或业主代表，是业主方管理机构，世界银行贷款项目中所涉及的采购，其含义不同于一般概念上商品购买，包含着以不同方式通过努力从项目管理组织外部获得货物、土建工程和服务的整个采办过程。世行贷款的采购不仅包括购买货物，而且还包括雇佣承包商来实施土建工程聘用咨询专家来从事咨询服务。
项目采购司一个过程，包含的买卖双方各有其自己的目的，以商定的方式相互作用，项目采购是在考虑了买者与卖者之间的关系后，从买者的角度来进行的，当买者为承包商时，卖者就是分包商；当买者是货物购买者时，卖者就是供应商。不管哪种情况，基本的采购过程并不会改变，都是通过买卖双方协商、签约、交易和管理。在工程项目中，当业主采购承包商来承担施工任务时，承包商（卖者）一般都把他们承担的提供货物或服务的工作当成一个项目来管理，在这种情况下：
（1） 买主就成了顾客（业主）因而就成了项目的一个主要利益关系者
（2） 卖主的项目管理班子必须关心项目管理的所有过程，不仅仅是项目采购过程
（3） 分包合同的条款和条件就成了项目管理，采购过程的关键依据
项目采购管理过程中合同条款一般由买方先起草，双方经过一定时间的协商和准备才能达到采购合同，采购合同是项目管理的一个依据。
项目采购可以分为货物采购（也称为有形采购）和服务采购（也称为无形采购）不仅包括购买货物而且还包括雇佣承包商来实施土建工程和雇佣咨询专家来咨询服务

æ货物采购
æ有形采购
项目采购 è土建工程采购
è无形采购————咨询服务
项目采购方式
1． 有形采购和无形采购
世行贷款项目的采购按其内容可分为有形采购和无形采购两种类型，有形采购是指货物、劳务采购，无形采购是指咨询服务采购。有三种具体方式，包括：
（1）货物采购 货物采购属于有形采购，是指购买项目建设所需的投入物，如机械、设备、仪器仪表、办公设备、建筑材料（钢材、水泥、木材等）和农用生产资料等，并包括与之相关的服务，如运输、保险、安装、调试、培训与维修等。货物采购又可分为大宗货物和定制货物，大宗货物是企业批量生产的产品，市场上有批量供应的商品项目采购过程相对比较容易。另一种货物是市场上没有现成的产品供应，需要通过寻找供应商专门制定的产品，主要是专业设备，这种货物采购需要与供应商专门签订供销合同。合同是采购管理的主要依据。
（2）土建工程采购
土建工程采购也属于有形采购，是指通过招投标或其他商定的方式选择工程承包单位，也就是选择合格的承包商承担项目工程施工任务，如修建高速公路、居民住宅、桥梁、水利工程、污水处理等土建工程采购内容还包括与之相关的服务、技术、人员培训、维修等。在工程项目管理中，土建工程采购是项目管理工作的重要部分，选择一个合适的承包商等于完成了项目管理的一半工作，因此要严格按照市场方式选择承包商是项目采购管理的一条原则。
（3）咨询服务采购
咨询服务采购不同于货物采购，是属于无形采购（non-physical）主要是聘请咨询服务公司或者个人咨询专家，咨询服务的范围是很广的，有可行性研究专家咨询、技术专家咨询、监理、培训和设计等。
①项目可行性研究咨询 很多的项目在投资之前都要进行相关的市场调研、论证等工作，社会上专门有从事这类工作的机构、公司和资深专家，聘请或委托他们进行论证工作既可以节省人力、物力又可以保证论证的准确性和可信度，例如项目可行性研究报告、工程项目现场勘查和设计等业务
②工程设计和招标文件编制服务
③项目管理、施工监理等管理服务
④信息咨询聘请顾问等
世行贷款项目采购工作的依据是世行《采购指南》和《聘请咨询专家指南》中规定的规则和程序，两份指南为实施世行贷款项目的机构在安排项目所需土建工程、货物和咨询服务采购时提供指导，贷款协议决定了借款方和世行的法定关系，《采购指南》适用于贷款协议中规定的采购，借款方和提供土建工程、货物和咨询服务的供货方的权利和义务则受制于招标文件或建议书邀请函以及借款方和供货方之签订的合同。
2．招标采购与非招标采购
按照货物的竞争程度来分，项目采购可以分为招标采购和非招标采购
（1）招标采购 主要包括国际竞争性招标、有限国际招标和国内竞争性招标
（2）非招标采购 主要包括国际、国内询价采购（或称为货币三家），直接采购，自营工程等，还要分别详述。
3．采购的范围
一般采购的业务范围包括：
（1） 确定要采购的货物、土建工程、性能、数量和合同或标段的划分等
（2） 市场供求现状的调查分析
（3） 组织进行招标、投标、合同谈判和签订合同
（4） 合同的实施与监督
（5） 合同执行中对存在的问题采取的必要行动或措施
（6） 合同支付
（7） 合同纠纷的处理等
4．采购与项目执行的关系
以世行项目为例，世行一般只能给具体的建设和开发项目提供贷款，也就是对经过仔细挑选、认真准备、切实评估、严密监督和系统评价的具体项目给予贷款，因此每一个世行贷款项目都要按照规定的程序，经理一个从开始到结束的周期性过程，就是我们常说的生命周期。世行项目周期一般包括六个阶段：即项目的鉴别（或称鉴定、选定或确定）、项目的准备、项目的评估、项目的谈判和签订、项目的执行与监督、项目的总结与评价。最后一个阶段又与新项目的探讨与设想相联系，使周期本身不断地更新。
项目鉴定→项目准备→项目评估→项目谈判和签约→项目执行与监督→项目总结与评价
世界银行项目周期
世行的周期循环中，项目的执行与监督阶段通常要持续比较长的时间，覆盖了项目的整个建设期甚至建设期以后的一段时间，如果说，项目周期中的其他阶段主要是由世行人员负责执行具体任务，这一阶段的项目执行任务主要是由借款国的具体项目单位——项目业主来负责。世行在这一阶段对项目进行过程监督与检查，采购必须按照世行贷款项目采购指南进行。
项目的执行，就是指项目资金的具体使用，即为项目提供并完成所需的材料、设备、土建工程施工以及相应的咨询服务等，这是一个将其设想的项目目标按照设计内容付诸实施的具体执行过程。项目的采购是这一阶段的主要工作内容，此外还有紧密相联的贷款资金的支付和配套资金的使用问题，以及相应的机构建设，技术援助及人员培训等工作。如果说，项目执行是项目周期中最长的重要一环，项目采购就是确保项目能否达到既定目标的主要步骤。
5．项目采购管理的重要性
任何项目的执行都离不开采购活动，如工程项目需要采购承包商来提供施工服务；技术援助项目需要聘请咨询专家，水利项目需要得到钢材、水泥及其他排水设备；科研项目需要通过采购研究专家来完成科研活动，这些项目投入物是通过采购获得的。因此采购工作是项目实施过程的重要、关键环节。采购管理成功与否是一个项目实施成败的决定因素，如果采购管理不当可能会出现设备、材料的质量问题，使成本上升，最终导致项目的不成功。项目成功的基础是需要的合格的承包商，优良的原材料、设备等，这些都是通过采购获得的，项目的成本构成中，承包商费用、原材料、设备仪器等占绝大部分，只有控制采购成本，项目管理的经济效益才能体现。
以世行项目为例，采购管理的重要性主要体现在几个方面：
（1） 采购工作是项目执行中的关键环节并构成项目执行的主要内容，采购工作能否经济有效地进行，不仅影响着项目成本，而且也关系着项目预期效益能否充分发挥，世行的贷款项目实施中实际发生的费用予以支付的，采购的延误直接影响着支付的进程，即支付的快慢基本上是由采购的进度来决定的。以往的经验表明，在项目执行中，支付的滞后绝不部分是由采购延误造成的。
（2） 采购管理对项目总成本有重要的影响。项目采购工作涉及巨额资金的管理和使用，招投标又充满商业竞争，如果没有严密而规范化的程序与制度，就会给贪污、贿赂、欺诈行为额严重浪费现象提供滋生的土壤，给项目的执行带来危害。采购工作必须严格按照世行《采购指南》的规定办事，在讲求经济和效率的同时，增加透明度，实行公开竞争性招标、严格按事先公布的标准公开地进行评标，并切实执行“信指南”关于反腐败、发欺诈行为的规定，加上上级主管部门和世行在招标过程的重要步骤上的把关事宜，必能从制度上最大限度的防止贪污受贿、欺诈和浪费等腐败现象的发生，控制项目实施成本，提高项目管理经济效益
（3） 通过采购管理能够提高项目管理的经济效益、保证项目性能，按照世行规定，采购要兼顾经济和有效性两个方面，要使这两各方面有机地和完善地结合，也就是使采购的货物或工程，既要费用低、质量高，又要在合理的时间内尽早完成，避免或减少延误。认真遵循这些原则，就可以有效地降低成本，促进或保证项目的顺利实施和如期完成
（4） 采购管理涉及到世行成员国家的经济利益和世行的融资。世行贷款的资金来源于成员国的捐款和国际资本市场。捐款国希望通过国际竞争性招标方式，促进本国产品和施工或咨询服务的输出，采购工作是否公正合理，直接影响着世行能否从其成员国家和国际资本市场上筹集到足够的资金，以实现其帮助发展中国家提高生产力，促进经济增长的目标，同时也关系到世行贷款项目是否得以合理分配的问题
（5） 借款国在项目采购中可利用世行的国内供货商和国内承包商优惠政策，促进本国制造业和工程承包业的发展
因此无论是什么项目管理，采购管理始终是重要的环节和任务，业主往往对采购管理有许多的规定，项目经历也重视采购管理工作，各国政府对项目采购工作程序和方法也有相应的规定和限制。
项目采购管理的原则
世行贷款项目采购工作的依据是世行《采购指南》和《聘请咨询专家指南》中规定的规则和程序，两份指南是世行贷款项目的机构在安排项目所需要土建工程、货物和咨询服务采购时提供指导。贷款协议决定了借款方和世行之间的法定关系，《采购指南》适用于贷款协议中规定的采购而借款方和和提供土建工程、货物和咨询服务的供货方的权利和义务则受制于招标的文件或建议书邀请函以及借款方和供货方之间签订的合同。世行在《采购指南》中对项目采购提出四方面的基本要求，也就是它的采购政策或采购原则，这些原则具体地体现为确保任何一笔贷款资金只能用于提供该贷款的既定目的，并充分考虑经济性和效率性，而不是关心政治或其他非经济因素的影响，且世行制定了详细的程序，项目实施的具体采购程序还应取决于项目的具体情况。
采购计划编制
输入
1．范围说明书
2．产品说明书
3．采购资源
4．市场状况
5．其他计划编制的输出
6．假设
工具和技术
1． 自制/外购分析
2． 专家判断
3． 合同类型选择
输出
1.采购管理计划
2.工作说明书
询价计划编制
输入
1.采购管理
2.工作说明书
3.其他计划编制的输出
工具和技术
1.标准表格
2.专家判断
输出
1.采购文档
2.评价标准
3.新的工作说明书

询价
输入
1.采购文档
2.合格的供应商
工具和技术
1.投标者会议
2.广告
输出
建议书或投标书
供应商选择
输入
1.建议书或投标书
2.评价标准
3.组织评价
工具和技术
1.合同谈判
2.价权系统
3.筛选系统
4.独立核算
输出
合同
合同管理
输入
1.合同
2.工作结果
3.变更申请
4.买方发票
工具和技术
1.合同变更控制系统
2.执行报告
3.支付制度
输出
1.信函
2.合同变更
3.支付请求
合同收尾
输入
合同文档
工具和技术
采购审计
输出
1. 合同归档
2. 正式验收
项目采购管理
1.经济性和效率性
项目的实施，包括所需货物和土建工程的采购，需要讲究经济效益和效率性，采购是项目实施或执行阶段的关键环节和主要的内容，这里对采购的经济性和效率性特别予以强调，货物（包括设备）和土建工程这两项采购额，按世行的统计，大约占其总支付额的90%，这两项采购中货物约占70%，土建约占20%，服务约占10%。采购要在经济上有效，也就是说所采购的工程、货物、服务应具有优良的质量，以及在合理的、较短的时间内完成采购，以满足项目工期的要求。
2.均等的竞争机会
世行作为一个国际合作性机构，愿意给予所有来自发达和发展中国家的合格投标人一个竞争的机会，以提供银行贷款项目所需的货物和土建工程及咨询服务。要在采购中给予合格竞争者均等的机会，就是要使所有来自世行合格货源国，即世行成员国和瑞士的公司都可以参与世行贷款项目的资格预审、投标和报价；所提供的货物、服务和与之相关的配套服务（如运输、保险等）也必须来源于合格货源国；所有来自合格货源国的厂商的资格预审申请、投标文件和报价都必须受到公正对待，新的《采购指南》对成员国家又有新的规定，其中提出，一个会员国的公司或一个会员国制造的货物，如果属于下列情况，则可以被排除在外：如果根据法律或官方规定，借款国禁止与该国的商业往来，前提是要使银行满意地为该排除不会妨碍在采购所需货物或土建工程的有效竞争；或为响应联合国安理会根据联合国宪章第七章做出的决议，借款国禁止从该国进口任何货物或该国的个人或实体进行任何付款。
3. 促进借款国承包业和制造业的发展
世行作为一个国际的开发机构，愿意促进借款国的承包业和制造业的发展。鼓励借款国厂商单独或与外国合格厂商联合、合作，借款国可以通过世行规定的评标中的优惠政策，赢得更多的中标机会，以促进本国经济的发展，规定符合下列条件的借款国厂商可以受到评标中的国内优惠。
（1）设备评标的国内优惠 1995年开始实行这种评标优惠，将原《采购指南》的条件作了一定程度的提高，即在国际竞争性招标的前提下，对于提供在借款国内生产的货物的投标，只要其生产成本至少相当于30%出厂的金额是在借款国内构成的（原为20%），就可以在评价过程中，享受15%的国内优惠
（2）土建工程评标的国内优惠 国内人均平均年收入在635美元（随着世界经济的变化而调整）以下的世行成员国，承包商可以在工程项目评标中享受7。5%的国内优惠，享受该优惠的国内承包商和国内与国外承包商而组成的联合体必须符合世行的规定条件。
4.透明度 强调采购过程中的透明度的重要性，这是以前的《采购指南》中指出的经济有效、机会平等和发展国内产业的三项原则上新增加的一条重要的要求，以前的《采购指南》也强调了透明的公共采购过程，如今的着重强调更有利于提高采购过程的客观性，也是对《采购指南》第二章的国际竞争性招标（ICB）的各项要求的一种支持，一些新增条款，如“利益冲突”、“公共部门参与招标，必须是财务、法律自主的”以及反欺诈及腐败条款，都是增加透明度的具体措施。
项目采购管理中的有关角色
项目的采购管理可以说是项目管理组织在采购项目所需要产品（或服务）中所开展的管理活动。在项目的采购管理中，主要涉及到四个方面的利益主体以及他们之间的角色互动，他们是项目业主（或客户）、项目组织（包括承包商或项目业主（或客户）组织内部的项目团队）、资源供应商以及项目的分包商。项目业主（或客户）一般是项目的发起方、出资方，是项目最终成果的所有者或使用者，同时也可以是项目资源的购买者，承包商或项目团队是项目业主（或客户）的代理方，对项目业主（或客户）负责，为了完成项目目标必须管理好采购任务，然后从项目业主（或客户）那里获得补偿，资源供应商是为项目组织提供项目所需资源的工商企业组织，直接与承包商或项目团队交易，满足项目的资源需求。当项目组织缺少某种专业人才或资源去完成某些项目任务时，他们可能会雇佣分包商（或专业技术顾问）来实施这些任务，分包商可以直接对项目组织负责，也可以直接对项目业主（或客户负责），他们从项目组织或项目业主（或客户）那里获得劳动报酬。项目业主（或客户）与项目组织，项目组织与分包商和供应商，项目业主（或客户）与分包商和供应商都会有委托代理关系，项目组织与资源供应商之间则是产品买卖关系，或是采购关系，在项目管理中，管理的主要内容是这种资源采购关系，处理好他们之间的关系。在项目采购管理中，这四个主要角色之间的有效的沟通，积极地互动可以使项目管理获得成功，反之就会发生项目因为资源不到位而产生实施进度受阻或项目失败的风险。在实际的项目采购管理中，资源的计划和采购工作主要是由负责项目实施的承包商或项目团队开展和主持的，项目业主（或客户）直接进行采购的情况是很少的，因为项目组织是资源的直接需求和使用者，最清楚项目各个阶段的具体资源需求。
项目采购管理的四个主要的角色
项目业主（或客户）、项目承包商或项目实施组织、资源供应商、分包商
项目采购的过程
项目采购的准备过程
项目的采购是一项很复杂的过程，不但应遵循一定的采购程序、原则、更重要的是，项目组织及其代理人，在实施项目采购前必须清楚地知道所需采购的货物或服务的各种类、性能规格、质量要求和数量等，必须了解并熟悉国内、国际市场的价格和供求情况、所需货物或服务的供求来源、外汇市场情况、国际贸易支付办法、保险、损失赔偿惯例等有关国内、国际贸易知识相关商务的情况知识。这些准备都要在采购实施之前完成，稍有不慎就可能导致采购工作的拖延、采购预算超支、不能采购到满意的或适用的货物或服务，而造成项目的损失，影响到项目的顺利完成。做到这些准备工作不是一件容易的事情，是一项深入细致的市场调查和技术研究过程，涉及到许多的知识和经验问题。
（1）做好项目设计是采购的先决条件 一个项目的技术水平决定所需采购的内容、方式和资金，采用最先进的技术、设备固然有很多益处，如果产品或服务不能配套，必然很难充分发挥先进技术和设备的作用，还应考虑到项目的技术和劳动力密集程度，项目使用者的技术能力、素质。
（2）应考虑到采购项目技术要求的高低会影响供货一方的竞争性 技术参数要求过高，一般投标人望而生畏，有条件参加投标的承包商不多，结果就会削弱投标的竞争性，就有可能价格得以抬高。反之，如果要求过低，潜在的承包商多、面广，竞争性也会增大，会增加采购过程本身的管理工作量、费用延长时间，因此合理设计项目技术是一项非常重要的前提工作，项目的技术水平应选定在什么等级上，应根据具体项目的目标而定，项目所需要的技术水平在项目计划和规划时就应慎重选定，务求以最低成本取得最佳效益，然后随着项目的进展逐步编制和完善采购计划
（3）熟悉市场情况 掌握有关项目所需要的货物及服务的市场信息。缺乏相关的市场信息，或者市场信息不完善，采购中往往会导致错误的判断，以致采取不恰当的采购方法，或在编制预算时做出错误的估算，良好的市场信息机制应该包括三个方面：
①建立重要的货源档案，以便需要时就能随时提出不同的供应商所能供应的货物的规格性能及其可靠性的相关信息，档案中应该包括所有市场供应商的产品、技术、价格、地址、通讯、经营历史等信息
②建立同一类货物的价格目录，以便采购者能利用竞争性价格得到好处，比如商业折扣
③对市场情况进行调查研究，做出预测，使采购者在制定采购计划、决定如何捆包即采取何种采购方式时，能有比较可靠的依据作为参考
④估计项目所需货物的时间表，那种货物什么时候需要到货、检验、入库手续等
项目组织不大可能全面掌握所需货物及服务在国际及国内市场上的供求情况和各承包商（或供应商）的产品性能规格及其价格等信息，这一任务要求项目组织、业主、采购代理机构通力合作来承担，采购代理机构尤其应该重视调查和市场信息。必要时还需要聘请咨询专家来帮助制定采购计划，提供有关信息，直至参与采购全过程。
采购计划
项目采购计划是在考虑了买卖双方之间的关系之后，采购者（买者）从方便项目实施的角度出发制定的采购安排，这是采购过程的第二步。项目采购计划过程就是识别项目的哪些需要可以通过项目实施组织外部采购产品，设备或者服务来得到满足，采购计划应考虑合同和分包合同（例如：买主经常希望对有分包决策施加某种程度的影响或控制）采购计划一般要对下列事项做出决策。
（1） 通过一家总承包商采购所有或大部分所需要的货物和服务（例如：选择一家设计施工公司来完成一项基本建设实施；选择一家系统集成公司来研制某一电脑系统软件系统；成立一家合资企业承当一项工程项目），在这种情况下，从询价到合同终止的各个过程都只要实施一次。
（2） 向多家承包商采购很大部分需要用的货物和服务，在这种情况下，从询价直至合同终止各个采购过程都要在采购进行过程中的某个时候为每一个采购活动实施一次，这种一般都要有订货和采购专家的支持才能呢个进行
（3） 采购小部分需用的货物和服务，这时从询价直到合同终止的各个采购过程也要在采购进行过程中的某个时候，为每一采购活动实施一次，这个方法在使用时没有订货和采购咨询专家的帮助都能进行。
（4） 咨询服务采购，这种方法常用于研究和科研开发项目（当实施组织不愿别人得到项目技术信息时）和许多小型的、机构内部的项目（当寻找和管理某种外部资源的费用可能超出潜在的节省时），这时从询价到和合同终止的各个过程都不必实施
1． 采购计划制定的依据
（1）范围说明 范围说明书说明了项目任务内容，提供了在采购计划过程中必须考虑的项目要求和策略的重要资料，随着项目的进展，范围说明书可能需要修改或细化，以反映这些界限的所有变化，范围说明应当包括对项目的描述、定义以及详细说明需要采购的产品类目的参考图或图表及其他信息，具体包括：
①项目的合理性说明（设计说明），解释为什么要进行这一项目，项目存在的意义和作用
②项目可交付成果（执行说明书），这一份主要的、属于归纳性的项目清单，其完整、令人满意的交付，标志着项目的完成
③项目目标（性能说明书），项目成功必须要达到的某些数量标准，项目目标至少必须包括费用、进度和质量标准，项目目标应当有性能上、计量和数量上的描述，一般有量化的考核标准，定性的目标会留下争议。
（2）产品说明 项目产品（项目最终成果）的说明，提供了有关在采购计划过程中需要考虑的所有技术问题或注意事项的重要资料，项目产品说明越在早期阶段一般比较粗略，而后则越来越详细，这是随着成果特性的逐步深入了解必然产生的结果，产品的描述实际上勾画了所要达到的性能、内容，采购必须围绕产品说明展开
（3）采购活动所需的资源 项目实施若没有正式订货单位，则项目管理吧班子将不得不自己提供资源和专业知识支持项目的各种采购活动
（4）市场情况 采购计划过程必须考虑市场上有何种产品可以买到、从何处购买以及采购的条款和条件是怎样的，市场产品的价格和性能的比较
（5）其他计划结果 只要有其他计划结果都可供使用，如项目成本初步估算、质量管理计划等，都要在采购计划过程 必须加以考虑
（6）制约条件和基本假设 由于项目采购存在着诸多变化不定的环境因素，项目实施组织在实施采购过程中，要对变化不定的社会经济环境所作出的一些合理推断，就是基本假设。制约条件和基本假设的存在限制了项目组织的选择范围
2．采购计划制定应分析和处理的几个问题
①所采购的设备、货物或服务的数量、技术规格、参数和要求
②所采购的设备、货物或服务在整个项目实施过程中的哪个阶段、什么时间使用
③所采购的每一种产品间彼此的联系
④全部产品采购如何分别捆包，每个捆包应包括哪些类目
⑤每个捆包从开始采购到货需要多少时间，从而制定出每个捆包采购过程各阶段的时间表，并根据每个捆包采购表制定出项目全部采购的时间表
⑥采购资金需求时间表，以便资金预算
⑦对整个采购工作协调管理
3．外购与自制的分析
项目实施组织总会拥有一些采购产品的选择权，包括是自制或外购、短期租赁或长期租赁、国内购买还是国外购买的选择
（1）自制或外购分析 利用转折点分析法进行自制或外购选择决策分析，这是一般的管理技术，它是根据成本原理来确定某种具体的产品是否可由实施组织自己生产出来，还是外部购买
例如：某项目实施需用产品，若自制，单位产品变动成本为12元，并需要另外增加一台专用设备价值5000元；若外购，购买产品大于3000件，购买单件为13元/件；购买量小于3000件时，购买单价为14元/件，试问：该项目组织如何根据用量做出甲产品取得方式的决策？
解：在此例进行分析时，有三条成本曲线，根据此题的特点采用转折点分析法较为便利。
设：x1表示用量小于3000件时外购产品转折点
X2 表示用量大于3000件时，外购产品转折点
X 表示产品用量
那么：用量小于3000件时产品外购成本为y=14x
用量大于3000件时外购成本为y=13x
产品自制成本为y=12x+5000
根据上述成本函数可求：
转折点x1：12x1+5000=14x1 x1=2500件
转折点x2：12x2+5000=13x2 x2=5000件
将三条成本曲线及转折点用图表示
从而，可以得到决策分析的结果如下：
·当用量在0～2500件时，外购为宜； ·当用量在2500～3000件时，自制为宜；
·当用量在3000～5000件时，外购为宜；·当用量大于5000件时，自制为宜
自制或外购分析还必须考虑项目实施组织的发展前景和项目的目前需要的关系，考虑购买固定费用的分摊问题，例如：购买一个项自制设备（一般为长期投资，如施工设备、个人电脑），而不是去租赁，从目前成本上看往往不合算，但是如果项目承包商以后还会承担类似的项目，继续使用这项资产，则购买费中的固定资产分摊就会较少，购买成本降低，这情况下，项目组织应选择购买而不是去租赁设备资产
（2）短期租赁还是长期租赁
选择短期租赁还是长期租赁也是出于成本的考虑，一般短期租赁是按天计算，而长期租赁是需要交纳固定费用，然而按天计算变动费用。例如：一个公司若短期租赁一种设备，租金按天计算，每天100元；如果长期租赁，每天为60元，但必须在开始交纳固定手续费6000元。在这种情况下，进行短期或长期租赁选择，也要根据项目对设备的预计使用时间来确定，分析短、长期租赁的成本转折点如下：
设：在预计租期为x天时，长、短期租赁费用相等
则：100x=6000+60x 得到：100x=150天
因此，若公司预计租用设备部超过150天，应该选择短期租赁，如果预计租赁时间超过150天，则应该选择长期租赁
（3）经济采购订货模型
如果一个项目已经确定了采购的货物类目、数量和供应商，下面问题就是决定采购进货时间和进货批量（分别用T和Q表示），按照采购管理的目的，需要通过合理的进货批量和进货时间，使存货的总成本最低，这个批量叫做经济定量或经济批量，有力经济订货量，就可以很容易找出最适宜的进货时间，货物采购成本的计算公式：TC（货物采购总成本）=TCa（取得成本）+TCc（储存成本）+TCs（缺货成本）
其中： D Q
TCa=F1+— +D×U ； TCc=F2+Kc×—
Q 2
式中：F1—订货固定成本（采购机构的基本开支），与订货次数无关
D —产品年需要量
Q —每次进货量
K —每次订货变动成本（差旅费、邮资、通讯费等）
U —产品进货单位
F2—储存固定成本（包括折旧、仓库职工工资等）
KC—产品储存单位成本
D Q
则：TC=F1+ —K+D×U+F2+Kc× —+TC
Q 2
①经济订货量基本模型 经济订货量基本模型需要设立的假设条件是：
·项目能够及时补充存货，即需要订货时便可立即取得存取
·能集中到货，而不是陆续入库 ·不允许缺货，即无缺货成本，TCS为0
·需求量确定且能够确定，即D为已知产量 ·产品单件不变，不考虑现金折扣，即U为已知常数
·项目现金充足，不会因现金短缺而影响进货
·所需产品市场供应充足，不会因买不到需要的产品而影响其他
·设立了这些假设之后，存货总成本的公司可以简化为
D Q
TC= F1+ —K+D×U+F2+Kc×—
Q 2
当F1 、K、D、U、F2 、Kc为常数时，TC的大小取决于Q，为了求出TC的最小值，对上式求导数，并等于零，就可以得出经济订货模型
_________
Q=√2KD/Kc
在经济订货量Q*下，订货量总成本TC达到最小，经济订货模型的变形形式有如下几种：
D D _________
每年最佳订货次数公式： N*=——=——————=√DKc/2K
_________
Q* √2KD/Kc
_________
KD √2KD/Kc _________
存货总成本计算公式推导：TC(Q*)=—————+ —————Kc=√2KD/Kc
_________
√2KD/Kc 2
1 1
最佳订货周期公司推导：t*=——=—————
_________
N* √DKc/2K
例：某项目每年消耗用某种产品3600千克，该产品单位成本为10元，单位存储成本为2元/（千克·年），一次订货成本25元/次，那么K=25元，D=3600千克，KC=2元
根据经济订货模型可以得到：