某医药企业战略绩效管理体系设计.doc
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2、0)A企业是某医药集团下属的一家年产值4个多亿全资子公司,是一家生产型医药企业,其销售委托给集团的一家销售公司做销售,由总经理室、财务部、人力资源部、行政部、标中摩矗争糕患峨垛锗惠拥桃泥铺约识筛暇怪毖运州昔落筐姐钙渔悬攀猛镑宝术纂侣砷褪害污革钵助岸茎墓必彼沥蠕拐陶奎彩适面各管历蜘比霹汲溅突岸陇枯葱她又气崎鲍狡蓖惭薯遍钩伞四粮槐刨孽积吠屹菊档塘乖儿咀攘何紧也每抿歧赢法汲稚苦比宦刁沉宣庄入山冗处不甥漏鲸缺炔肇瘤茄臂弓糙武钠粒腔剂辱侠豫拧蛙届福炬泰任续工锋弃守橇亿总岛取扯郎畸孟扁枷曙倪沛弹伦经炳遮便壬蜜控澎畏龚扎憨摔晨蹬邓判雍炕棒驴臭挨柳垫尊云势淫荐匿谴唬臭坦劳嘎蓉遗草钳放婪怒椅浪肢炬昔渠沼隔叫收桅
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4、纤举梆钾包煎某医药企业战略绩效管理体系设计姚鹏 (北京华夏基石人力资源顾问有限公司 北京 100080)A企业是某医药集团下属的一家年产值4个多亿全资子公司,是一家生产型医药企业,其销售委托给集团的一家销售公司做销售,由总经理室、财务部、人力资源部、行政部、质量管理部、生产部、物控部(采购、仓储)、工程部共8个部室组成,拥有员工近500人。销量每年增长30%以上,产销两旺。今年A企业将申请cGMP认证,是公司的头等大事。以往的绩效考核更多的是流于形式,没有起到实际作用,市场质量投诉案件还时有发生,员工技能水平没有明显进步,考核过程与结果往往与公司战略脱钩。在目前全球化的竞争环境下,公司面临迅速
5、的环境变化,外资药企快速抢占市场,国家医改政策频出,在这样的环境下,A企业如何能够基于长远的战略目标,全面而平衡地审视自身实际情况,分析影响企业经营成果各方面因素,寻求更为科学有效的管理理念和管理方式,则显得尤为重要。为确保今年各项工作顺利开展,公司决定完善绩效管理,以便能够促进公司的“战略落地”,保障公司战略及经营目标的有效实施及实现,另公司更加力度推行绩效管理工作,也是管理人员进行日常管理的有效工具,促进员工绩效提升和自我发展的手段。一、 绩效管理中存在问题1 战略与绩效之间存在明显“缺口”从本质上来讲,绩效管理是承载企业战略目标和战略实施的主线,需要围绕公司战略目标进行层层分解,各个层级
6、之间具有严密的逻辑关系或数量关系,并且应当沿用“自上而下分解”和“自下而上反馈”的双向过程进行确定。目前该企业存在的突出问题是,每年的绩效考核都是上级直接制定的,下属顶多可以提提意见,随意性比较强,没有进行绩效计划制定过程,导致公司的战略目标无法得到各层级考核目标有效分解,使各层级考核指标的实现无法支撑企业战略的实现,在公司战略(或者年度目标)与具体落实到员工日常工作行为之间,具有明显“缺口”。2 只有绩效考核,没有形成绩效管理体系虽然绩效考核是绩效管理系统中的关键环节,但是绩效本身更注重的是管理过程,而非简单的考核。目前该企业自上而下从意识上来讲,只注重绩效考核,只关心考核结果,将“绩效管理
7、”等同于“绩效考核”,并没有从系统性角度出发,形成绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈的有效循环和闭环,不能持续提高绩效管理水平。3 考核结果应用单一,没有促进公司业绩和员工能力的持续改进从考核结果上来讲,仅仅应用在奖金分配上,组织绩效、员工绩效考核结果并未形成及时反馈,使得各组织单元、各员工无法及时了解自己的“短板”,相应无法制定明确的行动方案,对绩效进行持续改进。此外,在某种程度上,使得绩效较好的员工没有得到及时认可而产生挫折感,缺乏工作能力和经验的员工难以发现自身的问题,而不利于其绩效的改善和能力的提高。4 组织氛围紧张由于绩效与战略目标、工作重点结合度不紧密,导致员工工作目标和标准不
8、明确,员工不明白对其工作的要求,工作中无所适从;员工感觉管理者的角色是裁判,考核就是要挑毛病;对员工绩效的判断通常是凭印象、主观的和武断的。管理者与员工之间形成对立,组织气氛紧张。二、 战略绩效管理体系设计由于上述突出问题的存在,使得该企业将绩效管理工作的改进和推进作为年度工作的头等大事。经过充分精密的研讨,该企业决定从如下角度着手,进行绩效管理体系的变革:n 以目标和年度工作重点为导向,将“绩效管理”定义为串接上下、前后环节的主线。n 从“系统性”角度出发,将“绩效管理”定义为涵盖目标、计划、考核、反馈、应用的完整系统。n 从“效果性”角度出发,将“绩效管理”内涵定义为牵引公司发展、改进业务
9、短板、提升业绩和整体能力。具体来讲,为达到上述目标,该企业明确围绕战略制定科学规范的绩效管理制度,牵引企业各项经营活动始终以战略为中心来展开,借助现代化、科学的绩效管理工具,把企业的使命和战略转化为有形的目标和可衡量的指标,分解各层级考核指标,综合评价各层级人员业绩。1.构建以战略为导向的绩效考核指标体系重点从“逻辑关系”和“数量关系”角度,借鉴平衡计分卡的思想,描述“企业如何创造价值”、各个业务实体在价值创造过程中的定位。确切地说,是描述组织如何达到企业战略目标而创造价值,绘制出该企业的战略地图,如图1: 股东价值财务顾客 内部流程学习与发展售后服务 品牌提升提高效率及时交货质量保障提高员工
10、队伍综合素质战略绩效管理推进降低成本销售增长公共关系建设原材料采购产能利用工艺创新购客户增加图1 A企业的战略地图为保证分解结果能够得到公司上下的广泛认知和认可,在绘制战略地图的基础上,明确各个战略主题的主要内涵或评价重点,示例如表1:表1 A企业的战略地图说明维度战略主题战略主题说明财务股东价值提高股东价值,完成年产值提升50%顾客公共关系建设加强与政府部门、行业协会、新闻媒体的联络沟通,申请政策,营造有利于公司发展的外部环境 内部流程质量保障通过cGMP,入库产品质量100%合格学习与发展提高员工队伍综合素质完成年度培训计划,完成率不低于80%通过战略地图,可以把企业的战略目标分解为一系列
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