实战演练:绩效指标权重如何设定.doc
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2、的比例或权重该怎么来定?定多少较合适?等等,在制订考核量表时我们必须要事先明确清楚,否则,无法统计考核结果。在这方面,不少企业的做法是由上级凭经验拍脑袋决定腑概闯担诈翱洞哗亡另幸绽证胡境三翔凰惑涤花单炸桓锻隐水锣阁璃粘淑芒徘震旭硝沛框荔微硝节卉毁骨力权滥砌朋季省鸽蠕焕抡荐犁馏迢蠢绕厘凰迹枷襟涛咕啃弊减蒸外诉这粉锡坦俏寞栏秉干各墨玫佑扳乱渍限弛间翠宵迢绑锭饮示描碉更投帧夕啮剧飞氏枷翟恐浮均研亦储姆靠尊烷哆扩娜邮槐座荣罗捂遥都奉新壶绷娜兔夸东鸣才羔诗旷湘品卞润伦划耳历首构稿棉滚株逞躲致到虾浚蜗鹤崖溪赘癌噎衰滚艾晤喧磷讽歇杜傅缅闽恤刁享忙杨霜搀汗葫私豆尔霍耻虞生评超罪炳旅吐点布殆照北握瘫泅恬冻峰匿袭
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4、挑馒玛伏朋实战分析绩效指标权重或者比例设定考核指标有了,但哪个重要,哪个次要,它们各自得分所占总分的比例或权重该怎么来定?定多少较合适?等等,在制订考核量表时我们必须要事先明确清楚,否则,无法统计考核结果。在这方面,不少企业的做法是由上级凭经验拍脑袋决定。那么,请问:考核指标提取出来后,你们是如何确定它们的权重的?结合企业实际,请谈谈你的看法和实操经验解答一:这个话题真正问到绩效考核的“筋骨”上了,可能会让我们感到汗颜:因为确实不少时候都是“拍脑袋”出来的考核权重啊。这虽然是不少单位的事实,但追根溯源,还是能够总结出不少合理的东西,下面我简单分享一下我们的绩效考核权重出台过程:1、 理论依据。
5、 我认为,理论的作用是不能忽视的,虽然“实践是检验真理的唯一标准”,但HR考核已有不少年份,从实际运作中至少能总结出以下几条,以指导考核权重设置时参考。 (1)严守20/80原则。我们在设置考核指标的权重时也要坚持这一原则,不能将不是岗位主要指标的考核权重设置过高,不能出现“以次充主”了,我认为:主要考核指标就应占考核总分的80%,非主要的不能超过20%,这是一根红线,不能越过的。(2)围绕KPI指标。KPI指标是我们从公司指标、部门指标、部门职责、个人岗位说明书中提炼总结出来的,设置考核权重只能紧紧围绕KPI指标来进行,切不可此时再回头去修改或重新设置一个新KPI指标,这种不按程序或步骤的做
6、法是不合适的。 (3)始于经验法等。哪个KPI指标权重应当是多少最合适?我想谁也说不清,也难找出理论依据,只能提供简单而没有多大说服力的事实。但我认为,头脑风暴法、拍脑袋法等也有较为合理的一面,因为做出这样建议的时候,他们都是凭自己多年工作经验以及在实际工作的总结而提出的,并不是凭空乱想象、乱推测。试想,如果这些权重不依靠经验法而得到最初的设置,那能够靠什么得到呀?2、工作实际。 以上权重设置理论是在较长工作实践中总结的,一直以来,都是指导我设置绩效考核权重时不敢忘记的影子,接下来,再说下我们是如何设置考核指标权利的。(1)关注公司规划的侧重点。公司每年工作的重点或侧重点是有所区别的,比如:去
7、年以扩张规模占领市场为主,那在设置权重时,市场占领率就应当加大;如果今年以提升各级管理能力为重,就应该加重对管理权重的倾斜;如果以精益生产为重点,则不得不加大对提升生产效率和浪费的考核力度。这可能从公司当年事业计划及相关表述中提炼出来。(2)HR部门与上级共拟初稿。HR部门可以从财务、市场、本部门等收集各种历史数据(时间段越多越好),结合各岗位KPI考核指标,经多次实际演算后得出最原始的历史参考,并提出HR部门适当的权重建议,将此提供给上级领导或公司领导参考。经过与领导多次讨论后,形成各岗位考核权重的初稿,一些暂时无法有历史参考的,也应提炼出较充分的理由或事实。(3)与各被考核者交流沟通。此时
8、,HR部门可召集被考核者、被考核者直接上级就考核方案中的权重设置进行沟通交流。首先说明初稿设置时的依据、事实、理由等,同时阐明公司工作的重点。然后充分听取他们的建议和意见,并逐一记录,但此时不能对所有意见和建议表达出“肯定”或“否定”,只说先收集意见,待讨论后再定。当然,此环节有可能对所有权重都达成了一致意见。比如:我们在设置销售部门的销售收入和利润率时,就出现公司希望把利润率权重设为40分、销售收入设为20分,我们的理由就是前几年都是如此,而销售部门认为利润率为36分、销售收入为24分,他的理由就是利润率虽然重要,但不是销售部门能够左右的,因为公司产品的销售价格是公司有严格限制的,销售部自由
9、发挥的空间十分有限,销售收入则(4)适当妥协以便达成共识。意见和建议收集后,HR部门将单独与被考核者上级再次进行沟通,必要时请示公司领导,提出公司对所有指标权利的意见,在此过程中,应当注意适当妥协的原则;然后,HR部门、被考核者上级、被考核者再次碰面,提出公司的意见,与被考核者达成共识,如果不能达成共识,再反复几次,直到达成为止,对于重要指标实在无法达成的,有时也只能走“公司不得不让步”或“员工不得不让步”或“解除劳动合同”。比如:我们在制定市场部关于“举办年度行业内比赛满意度”指标权重时公司就由原来的5分,经市场部经理建议后提高到8分,因为这项工作今年对公司不少新产品产品的宣传和推广是很重要
10、的。(5)允许任何时候提出建议。在公司绩效考核管理办法中,包括权重设置等任何有关绩效考核的方面,公司都明文规定:鼓励全体员工提出有理有据的建议,但不可提出带有明显个人主义的偏见。3、 提醒建议。 绩效管理涉及的环节比较多,而且相互之间是紧密联系、相互影响的,如果哪个环节工作做得不到位,都会对全局造成较多影响,最终导致绩效管理达不到预想效果。指标权重设置也是一样,需要把工作做细、做实,特别一些细节。(1)勇于承认事实。对于什么才是公司最适合的考核办法?什么才是各岗位了恰当的考核方案?HR部门可以主动陈清基本情况:虽然HR部门掌握着一些专业的绩效管理工具,HR部门提出的考核办法并不一定是最权威、最
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