锻造房地产精细化管理--分享标杆企业成功之道.docx

精品文档就在这里-各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-产项目运营管理研讨会时间：2008年9月24日 下午13：30-17：00 地点：苏州会议中心大酒店 多功能厅主持人：大家下午好，首先很感谢各位在百忙之中抽出时间来参加由明源软件举办的“2008房地产项目运营管理研讨会”，我是本次活动的主持人张涛，在此请允许我代表明源软件，向各位的到来表示热烈的欢迎！本次活动也得到了苏州搜房网的大力支持，对你们表示衷心的感谢！ POM大家听起来有点陌生，其实是和我们的日常工作紧密挂钩的，是项目运营管理的简称，覆盖整个项目的开发全周期，从前期的项目论证、策划、设计、采购、工程、销售、客服等7个不同的阶段的管控过程中通常会出现很多的问题，例如成本控制、变更管控、进度管理、知识共享等问题，今天我们借这个机会来和各位地产同仁来共同探讨如何有效的解决这个问题，会议的议程第一部分会有我们明源华东区叶希先生给我们带来管控方面知识的分享，接下来由销售总监张凯先生以及授权顾问王侃先生来给我们带来项目运营管理的分享。 首先，我们有请明源软件华东区总经理王伟先生为我们致辞！ 王伟：苏州业界的朋友们大家下午好，首先我非常感动，因为今天外面下了很大的雨，所以今天凡是来的客人，对我们来说都是恩人，在此我先向大家鞠躬表示感谢。 其实这个活动我们已经不止一次的举办，但在苏州是比较少的，这对我们明源软件来说也是一个的小小遗憾，今后会越来越多的举办这样的活动，我们愿意将我们获得的经验和沉淀来和苏州的房地产企业一起分享，共同促进，我们非常愿意搭建这个平台，毕竟明源软件有11年的历史，我们只做一个事情，房地产信息化。这个概念当初在深圳仅仅几个人在1997年的时候，有10几个客户，发展到现在已经覆盖到全国4个大区60多个城市，这个不断努力创造出来的成绩，实际上和房地产业界的朋友交互以及取得你们源源不断的支持是分不开的，谢谢你们的支持，我们才有了今天的成就，我们并不希望我们仅仅是生意关系，我们非常希望把这个事情上升到学术探讨的高度，我们愿意将行业的经验和管理理念分享给各位，你们也会向我们反馈新的知识的看法以及未来的走向，提出宝贵的意见，我们正是一种相互合作，共同协助的情况下面共同成长。在我和很多业界朋友做过的一些交流中，软件无外乎是管理和流程，既要关注与当前的，还要考虑的是超前的、未来的走向，我们在和不少的朋友在做交流，当中就提到国家对中国的房地产在管控，宏观调控，一方面是为了大的环境，一方面他们内心并不希望这个行业倒下，而是希望越来越健康，不是依靠原始的暴利模式来提升，真正做到这些，首先要研究的就是管理和流程、管理理念，我们无形中一直在做的就是在梳理房地产管理的事情。别不多说，再次对大家冒雨参加活动表示深深谢意，同时希望大家度过非常愉快的下午，各位都得到自己想得到的东西，谢谢大家！ 主持人：上个星期的股市是经过了“过山车式”的疯狂，对比股市，楼市是怎么样的呢？我们长三角是处于下行的通道的入口，在这种情况下面，越来越多的房地产企业已经不是拿地就能够赚钱的时候，而是开源节流，开源不断的被堵死，就要管控，有一句话是“节约一分钱的成本，就等于创造了一分钱的利润”，喊出这句口号说明成本节约和控制，管理好工程合同我们的任务就基本完成了，接下来让我们以情景剧的方式来引出这个话题。 叶希：接下来是针对平时的工程管理当中的问题和难点共同的探讨，将会有我的同事给大家带来四幕情景剧，围绕我们的全周期来进行，合同的会签、变更、付款、结算当中遇到的问题，今天我们首先带来工程合同信息化方面的讲解。 大致的介绍一下今天下午的情景剧的发生的背景，我们虚拟了这个公司，上海明源置地有限公司，有三个项目，第一个是“明源绿洲”，项目背景是已经入伙的阶段，第二个项目“明源国际花园”是正在开发的过程，我们将以这为背景进行展开，我们还有一个拟建的项目“明源新城”，我们的角色有叶总，负责整个项目的整体运作，成本合约部是王经理，工程部是陈经理，财务部是张经理。通过这四幕情景剧来探讨整个工程合同的管理过程当中有哪些问题需要解决，作为我们明源又是怎么来解决的。接下来开始我们的明源国际花园之旅 （情景剧表演） 叶希：通过情景剧我们发现合同在审批的过程当中，如果关键节点上的负责人员不在岗位，或者出差在外地，就会造成我们整个合同会签过程中的滞后，也会导致我们合同进度的延误，所带来的影响是方方面面的，我们实际上是围绕合同发展的生命全周期来进行的，第一步我们称之为合同会签，在合同登记的过程当中，我们先是发起审批，在整个的会签之前，我想和大家讨论一下工程合同所具备的特点： 1、生命周期比较长。 2、价值量大，合同价高，经济效益影响大。 3、干扰事件多，变更频繁，风险大。 4、资料处理复杂。 5、影响进度、质量、成本。 我们认为目前在地产公司里面，他们往往会存在几个方面的问题： 1、审批流程难监控。 2、审批实现难控制。 3、审批效率难提升。 针对这几个问题我们希望做的规范流程、控制时限、提升效率。最终提升合同会签的质量，我们的具体做法是： 1、希望企业内部有一套规范化的审批流程。 2、审批文件电子化。（OA无纸化办公） 3、分权责任控制机制。 4、形成数据仓库。目的是作为知识的积累，以及实现资源的共享，希望各个部门针对这份合同的流转数据可以从分共享，变更和付款相关的部门能够同步这些数据，可以实现打破企业之间的信息壁垒。 （PPT）这是我们的合同管理的界面。左边是导航栏，右边是称之为自定义的桌面，因为我们的工作比如说在流程上是一个什么样的岗位，我对他需要进行会签还是审批，有哪些工作是需要马上办或者稍候处理的，这就被称之为员工的个人门户，也就是这个员工在企业当中充当什么样的职责和责任，需要对哪些节点进行审批，简单说，就是工作来找人。在这个自定义桌面就是提醒我们哪些事情是需要做的。 接下来这个界面是合同关键信息登录界面。同时，我的合同已经在我们的系统里面有存档了，接下来就可以通过我们这样一份合同的关键信息界面来发起一个会签、审批的流程，我们可以规范一下这类合同审批单的格式，就是电子审批表单，当然这是可以根据实际情况来量身打造的。这部分是合同登记里面同步过来的，并不需要我们再手工的录入，减少了出错几率。同时也可以和合同相关的文件放到整个界面当中去，可以和表单一起来流转。这就解决了合同审批的过程当中资料无法查询问题，带来的效率是非常巨大的。 单权流程，就可以看到现在这个合同处于哪个节点，同时，我在对这个合同进行会签和审核的过程当中，需要看合同的详细信息，同时可以点击业务模块，就会出现整个合同的台帐，合同会签的过程也是反映企业内部管理水平的高低的问题，希望通过会签来规范我们的流程，实现电子化，资源共享，提升工作效率。接下来就是合同的执行，第一部分是合同变更，第二部分是合同付款，接下来的情景剧就给大家带来在合同变更的过程当中会遇到什么问题。 （情景剧表演） 叶希：刚刚在合同变更的过程当中会涉及到设计变更、现场签证，尤其对于现场签证又是比较零散发生的，所以在统计和汇总方面，做得不是很到位，往往会先合同结算的时候，大量的变更，导致了合同的成本已经超了很多，这我们把它称之为“变更黑洞”，这个“变更黑洞”如何去管控，这个问题是老生常谈了，我们认为在合同变更的过程当中包含： 1、设计变更。这是对成本影响比较大的，它的偶然性和随机性比现场签证差一些。 2、现场签证。这是各地产企业的管理难点和重点。很多企业有一些比较好的方式和方法来尽量预防，及时的汇总。 3、其他变更。 我们认为，导致“变更黑洞”的原因主要有以下几点： 1、变更权限不明。 2、签证资料不全。 3、变更核算不清。 最终导致“变更黑洞”，针对这个问题我们有以下几点建议： 1、权利限制、多级审核。 2、时间限制。严禁事情过后补办的做法。 3、一单一算、一月一清。 4、完工确认。 5、原件结算。 在整个系统里面是如何做到的呢？ 首先是变更的汇总，并且在变更的过程当中会就涉及到的所有变更、变更金额，占比是多少，警戒线在哪里，一旦超过了这个警戒线，系统会报警。 如果还有新的变更，我们可以新增，对成本是有一定的影响的，在具体做某一个变更之前，如果发生了，对目标成本有多大的影响，有没有超过目标成本，我们在这里提供了成本估算的功能，只要我们点击按纽，就会出现这个界面，如果要做变更，就会出现估算的过程，我们就可以非常明显的看到，如何去控制这个变更。 这是变更方面的建议，接下来在合同付款环节我们也给大家准备了一幕情景剧，我们看一下会有什么样的事情会发生。 （情景剧表演） 叶希：大家通过这幕情景剧大家会比较关注几个名词：付款计划、台帐，我们今天讨论的是工程付款，是甲方来核对乙方的上报价，由应付款会形成时间节点上的月度以及年度的资金计划，听上去是非常简单的计划，但是现场所要支付的款项往往没有列到月度资金计划上去，就会导致项目停工，还有其他的问题也会出现，在整个合同的管理当中是比较重要的，资金计划做得好不好，是否合理，会影响整个集团层面资金链的问题，在目前的地产企业存在以下几个问题： 1、付款信息难以查询，包括应付、未付、实付。工作量很烦琐。 2、付款条件难以提取。尤其在合同发生变更，变更的信息没有被同步到其他的部门的时候，条件发生了变化是难以对节点和条件、内容进行管控的。 3、付款流程难以跟踪。这会直接影响到付款的效率，也会有其他的情况，款项已经做到资金计划里面去乐观，财务人员迟迟没有付出来，这也是较为常见的，针对这种情况，我们是希望做到哪些方面呢？ 付款信息难以查询问题上，我们可以通过系统来帮助大家实现：实付款查询、应付款查询、未付款查询。我们首先对乙方上报的工程量进行审核并且确认，核定应付进度款，通过付款计划的方式，我们在这个图的中间会有一组数据，首先是合同动态金额，然后是累计应付款、实付款。这有助于付款人员来安排下个月的计划，把合同以前的信息及时的提取出来，首先我们是要做一个付款计划。在做付款的时候对付款计划进行审核，这是许多相关部门审核之后才是可以支付这笔款项的，也会触发一个工作流程。 这里是付款登记，进入到付款阶段了，就可以支付。我们也提供了付款的查询，比如说付款计划、付款金额、应付款、实付款的查询，以及合同的分析，对合同的付款情况有一个大概的统计，有一个饼状图表示了一个实际的情况。我们称之为合同执行的过程，合同执行到了尾声，是要进行结算的，我们再来看一下第四幕情景剧。 （情景剧表演） 叶希：由于变更没有及时的汇总，很多的信息发现超过了成本很多，我们的工作人员对负责人没有办法去交代，同时对项目的管控成本上有一定的失控，在合同结算这一块会遇到什么问题呢？ 1、工作量巨大。要和现场去核算签证有多少，工作本身是相对零散的，没有集中起来，如果说有一套比较成型的管理思路，结合在合同变更的过程当中有一些建议，一单一算，一定要工作人员录入到信息当中去，我们可以设想到合同结算的金额和实际发生的就比较吻合。 2、甲供、保修等代扣信息相对比较零散。 3、结算金额有偏差。 我们在管理当中不规范，就造成的甲乙双方对结算的金额不一定的认可，我们在系统里面提供了准结算的规则，第三方仲裁才能结算，这实际上是成本管控当中非常重要的部分和依据，可以起到一个非常重要的作用。 结算一旦合同被设置为结算，或者是准结算的状态，合同金额就认为是实实在在已发生的成本，我们需要对合同提供一个准结算的概念。 归根到底还是由于地产企业管理水平所导致的，如果我们及时的做到信息的同步、录入、处理，我们是把巨大的工作量是平滩到日常的工作当中，就不会看到情景剧当中所遇到的问题了，因为我们时时刻刻可以关注的合同的进展和变更的情况。 针对这三点情况，我们的系统可以帮助大家做到： 1、工程量自动累计。 2、代扣款项自动扣除。 3、结算金额偏差自动调整。 我们来看看在我们的系统里面是如何处理结算的： 这是合同结算界面，在主界面里提供了所有合同的信息，可以按照项目来进行划分，在前面有一个结算的状态，结算和未结算的，我们是针对未结算来处理的，就会新增一个结算，这个界面就是结算的界面，里面提供了总造价、扣款、甲供的金额等等，有变更的发生，又没有及时的处理，就需要自动调整的功能，相对处理上是比较简单的步骤，合同一旦结算之后，所产生的成本就是实实在在的成本，这是我们的合同结算，总的来说，在我们的系统概念里面，有一个叫“台帐”的概念，我们各部门会针对一个对象在做某一个工作，只不过是分工不同而已，常规的模式就会发现各个部门会形成自己的一套帐，很多的时间会花在了对帐上去，效率会比较底下。合同台帐在我们系统里面是唯一记录的，是所有的相关部门共同来维护的一套东西，我们建立了这个台帐的体系就会查询方方面面的情况，同时一旦发生变化，所有的信息都会得到同步，这就有效的帮助地产企业打破了部门间的信息壁垒，在创造企业内部部门之间沟通上面有一定的促进作用。这也是我们地产企业将来所要努力达到的部分，形成我们自己有效的合同台帐。 点开一个具体的合同来看，我们首先提供了全信息，左边是合同的材料和变更等所有相关的信息。当然这个数据是我们在一个规范的前提下，在工作的具体的环节当中慢慢的形成的。正因为有这个台帐有效的打破了企业内部管理各部门间的信息壁垒，实现了资源的共享。 我们今天的工程合同的交流实际上是围绕合同的发生全周期来进行的，首先有合同的会签，在登记好之后发起审批，我们称之为会签，在会签完成之后可能涉及到合同的变更和付款，最后会是合同的结算，这就是企业的台帐。 今天讲的内容不是很多，但是个人觉得合同台帐，包括工程管理是企业管理水平高低的有效的反映。对于我们的项目进度和项目质量、成本控制上，大家会发现基础打好了，运营这一块也会非常的到位。最后谢谢大家和我们一起分享我们的经验。 主持人：刚才发生在明源国际的项目当中不是我们杜撰的，而是很多客户遇到的问题，我们是进行了一个总结和归纳，成本部在每月的月底是最忙的，拼命的加班加点，老板肯定不会是非常的认可，现场的变更单、合同的执行情况，确立执行情况，都是要到最后才知道，造成了很多精力的浪费，假如说，刚刚的企业当中有一套信息化管理的系统，那么合同、变更、付款的问题都会迎刃而解。接下来我们会进行幸运奖的抽奖的活动。本次的奖品是登山的双肩包，是探亲访友、居家旅游的必备之品。接下来有请王总来抽取幸运观众。 王伟：第一位：东渡集团 李秀容小姐，恭喜！ 第二位：吴中地产集团 董根龙先生，恭喜！ 第三位：君之地职业 汪仕忠先生，恭喜！ 主持人：接下来是十分钟的茶歇时间，大家可以休息一下。 主持人：现在的房地产企业有的公司是小项目在做有的是多项目的做，单一的项目管控变成了多项目管控的方式，在改变的过程当中会出现很多的问题，比如进度管理，如何保持对多项目的进度管控，如何让原有的项目单部门工作变成多项目的产业链，如何让我们的项目沉淀下来的知识，传递到下部的工作当中去，不要存在在个人的层面，这些问题都成为的领导的新问题，接下来我们会以客户的实际案例来带来探讨。 张凯：今天很高兴和各房地产企业一起分享，房地产企业开发过程当中的难点，今天很多在座的房地产企业的高层，在我们的决策层的层面我可能关注的东西不仅仅是一个简单的东西，而是更高的一个层面，从项目开发、工程金额管理，招投标的管理、成本的管理，考虑的东西范围会更广，难度更高。我们今年应该说大家都非常有体会，自从去年下半年开始国家宏观调控房产市场开始，房地产市场面临一个巨大的变革，从原来的粗放式的变成精细化的管理，通常40-50%的利润是非常正常的，但是万科的已经到了14%，包括我们在和上海、苏州的很多企业交流的过程当中，对利润率的下滑已经形成了一个共识，在这个背景下如何通过内部的管理水平，让我们处于比较领先的地位是我们比较关心的问题。 今天下午的交流主要围绕三个方面： 1、房地产企业价值链分析。 2、项目运营管理明源ERP解决方案。 3、交流答疑。 价值链分析：关于流润一个很简单的公式：收入-成本=利润。 今年上半年上海很多企业只完全的预定销售目标的1/5，大家的预期都是比较悲观的，收入这一块是在减少的。很多的企业现在的房子的价格也在打折，而且非常的凶，成本这一块如果是在去年拿地的企业，土地成本相对前两年绝对是以倍数在上升。由这两个简单的对比，发现我们这个行业是处在攸关的转折点，如何提高我们的利润，如何在两者的夹缝中寻求到我们的生存空间是很多高层比较关注的问题。 房地产企业要发展必须要走持续开发的路，我们要走出去，比如说像中茵，原本是苏州本地开发，现在是走出去，东渡也是，原来也是立足长三角的，包括上海等等都是往外扩张的，这就不可避免的涉及到多项目的管控的问题，大家都有一个感受，我们在做一个单项目的时候我们没有太大的问题，项目的管控和质量、成本控制、工期的控制，都可以在我们的预计范围内，但是一旦我们走出去，就会发现出现种种问题，在后调控时代，多项目、跨区域的管控是我们要面临的问题。 第二个是精细化的运营。我们做单项目的时候我们把握得比较准，什么时候拿多许可证等等节点都可以有效的控制。但是当我把整个产业铺开的时候，就处于到处救火的状态，A、B项目都会出现问题，我们的人员就在各个项目中疲于奔命。 第三个是现金流的问题，我们接触到的企业现在最繁忙的事情就是和银行等融资机构来进行接触，对于我们来说，利润不是最重要的，一个稳健的现金流才是最关键的，如何保证现金流才是稳健的，什么时候让我们知道资金缺口等也是我们非常关心的问题。 第四个是整个产业链的问题，土地来自于政府，资金来自于银行，设计请的设计院，施工请的施工单位，材料是有供应商，怎么样把这个产业链上的所有环节把控好。还有极端的是自己做，但是更多的房地产开发企业是做集成商的角色，那么如何来有效的梳理也是非常关键的。 第五个是我们在沟通的过程当中，部门间的协同，上下级的授权是不是比较通畅，我们在和很多的企业交流当中，大家反映部门的审批程序比较多，如果哪个工作线出现了问题，开会就会出现问题，原来工期延误了，最后大家讨论来讨论去说是下了一场暴雨，当然这是一个笑话。 为了解决这些问题，我们引入了国际上比较流行的平衡积分卡，包括财务角度，就是建房子花的多少钱，卖房子收了多少钱，也就是收入；客户角度，包括产品的价格、功能、品牌的形象；内部角度上，运营层面，从拿地的运作，资金的分析，到项目的开发建设，计划管理，采购招投标的管理，这是对应到支出战略的，客户的忠诚度怎么样，吴中集团是苏州本地的企业，像石湖华语是比较大的项目，是需要多期开发的，客户的忠诚度、重复购买的情况也是吴中地产比较关心的问题，客户角度是直接对应到收入的概念。万科工厂化建房已经是比较考前了，在内部的计划里，到2010年PC楼的建造占到产业的20%，这是无论从资金、成本等方面来说都会有一个比较大的优势。 今年大家对一个词比较感兴趣“社会责任”，比如地震的时候大家会一直批评房产企业并没有怎么慷慨。如果从企业的生存来看，预收、预支是大家要管理的。企业的发展是基于人的，在学习与成长上我们谈到的是人力资本的问题，属于是跨区发展的企业一定会面临，人从哪里找，人是不是能够马上为我所用，能不能把企业的知识进行沉淀，成为经验，信息资产如果没有信息系统的发展，只是电话、传真无疑会面临效率的问题。从内部管理的角度核心是四个方面：运营、客户、企业创新、社会责任，这四方面的管理。 结合这样BSC的战略地图分析，我们可以更细化的划分价值链，可以分成三个层面，第一个战略层面，涉及到企业的长远规划，未来若干年的品牌的管理、融资的管理，是显示了企业发展的章程和规划。战略必须要落地和分解，比如竣工面积要达到多少，最后要分解到哪几个项目上，分别的项目和收入是多少，为了保证我们未来的发展，我们要有怎样的土地储备，我们认为这也就是房地产企业区别于其他行业的核心要素。 房地产业务层面上我们分为：论证、策划、设计、采购、工程、销售、客服。 还包括财务管理、人力资源管理、行政管理、流程管理、知识管理。 综合以下，其实房地产企业价值链是可以分成这三个层面，1、战略。2、业务。3、管理支持。 在7个核心的业务阶段里我们分别要关心什么问题呢？在项目的论证阶段、策划阶段我们要想的项目的风险，现金流、成本、风险。那么在开发阶段，重点就有所转移，更多的关心成本、质量、进度。到产品做出来之后，我们更多会关心质量和进度，也就是在整个地产的价值链的不同阶段，我们企业的关注点是不一样的，在今天谈到的项目运营层面更多的是对应到前两个层面，进度和成本、资金，是企业高层最关心的问题。 对应到7个阶段，通过信息化如何去把这些问题管控起来，这是我们谈到的POM（房产项目运营管理）项目的应用，上面是房地产企业的价值链，从轮值、策划、设计、采购、工程、销售、客服。在系统应用支持方面，在项目论证和策划的阶段，我们更多的是需要投资分析的。投资分析如果是倒回到一两年前房地产企业对投资分析都是不太理性的，基本上是如果能拿地就要坚决拿下，像上海苏宁环球当时是6.6万每平米是拿下了地，他们当时的评价是不能超过3.5万，但是最后却是以这个价格拿下去是非常疯狂的。所以前两年对投资分析是不太关注的，区别只是赚多和赚少的问题，如果是去年拿地的企业，在投资分析方面肯定有一点点的后悔，怎么没有再慎重一点呢？这块地我们以多少的价格是合理的，超过这个价格我们就要放弃了，在论证、策划阶段是对价值进行分析的管理。在设计阶段，这块的管理都是有缺位的。在采购上就是招投标的环节的管理，包括供应商的目录的建立，内部的采购流程的规范化，这是核心的重点，在施工阶段就是进度的管理。因为现在时间就是金钱。在销售、客服阶段就是客户关系的管理。除此之外在整个7个阶段就是成本的管理和前期规划的管理。在土地估算成本、精细化的目标管理、施工的动态管理、销售的成本也要纳入到大的体系里面。 计划管理同样如此，整个项目虫从拿地到报批、设计、施工、销售、周期是如何的，能不能按照原有的计划来管理，这就是我们谈到信息化对于整个房地产价值链的支撑，通过应用一系列的系统之后，对企业来说沉淀出什么东西呢？客户的资金的信息、相关的知识、企业的台帐、成本的数据库，这些对企业的长远发展是有非常好的作用的。我们在和很多的企业进行交流的时候，大家都谈到了成本数据的问题，很多企业开发的产品都是有一定的延续性和相似性的，其实如果有这个数据库是能够提供非常好的借鉴作用。 支撑了之后我们需要达到什么样的目标呢？ 很多的企业老板也在想，信息化到底能提供什么样的帮助。我们简单的做一下面上的总结。要在内部形成资源的共享，包括我们要把会签、变更、付款等流程都要管控起来，最后我们需要能够提供一系列的数据给我们的领导做支持。 刚才我们从房地产企业的价值链到信息化的系统如何加以支撑，以及我们信息化要达到的效果进行了阐述。接下来我们具体的看一下明源ERP解决方案。这也是明源软件11年发展以来集大成的作品。一套系统的应用在企业内部由各个员工应用的，比如成本的管理系统，核心部门就是成本管理部、合约部、进度管理系统就是施工部、老总等，需要带来的是给工作带来便利的系统，不需要额外的增加我们的工作量，我们就考虑如何能够有效的去提醒日常需要操作的事情。比如工程进度的管理系统，比如有200项工作，系统能不能提醒一共有多少工作在做，现在完成到了什么层面，帮我们解决实实在在的问题。 第二从业务层面，覆盖了房地产的价值链，从论证、策划、设计、采购、销售、客服，我们的财务系统、人力资源OA的系统，把他们关联起来，形成我们整个的信息化管理平台。 最后要提到的是对于高层来说要提供核心的业务数据，每个项目现在是应付、未付款项的情况，包括整个项目的收入情况，未来几个月的情况等等，方方面面，对我们的战略形成一个支撑。 系统的应用是应该能够沉淀下来一部分的数据的。包括我们的公共资源库、客户资源、产品资源、资金资源，原来有一个记者采访王石，问他的最珍贵的资源是什么，王石说是20万万科会员。我们会关心客户是否推荐购买和重复购买，还有信息、成本信息哭鼻都是我们的发展需要的一些资源。 对于我们日常应用系统的每位员工一定要减轻他们的工作，解决问题，原来一个报表需要一天半的时间，现在是10分钟就解决了，生产、销售就是一个链条，沉淀下来核心的数据为我们的决策者所应用。 这是明源地产ERP的整体解决思路。项目发展、开发设计，项目管理阶段、销售与服务阶段，核心我们会更多的关注企业的进度管理和成本管理这个领域。 进度管理行业的现状： 1、缺乏系统的全项目计划控制体系。 2、进度、工程付款、成本控制脱节。 3、在里程碑与关键节点的控制的过程当中，精细化成都不高，事前控制不到位。 4、总部难以对“项目现场”的进度状况进行实时、动态、直观的了解与监控。尤其是我们现在很多的企业是在外地也有项目的，老板如何来了解外地项目的实际的情况，实际上时候是做不到的，做得好一点的是经常的跑一跑，但是时间和成本也浪费了。 针对这个现状我们是怎么处理的呢？计划管理的七步法，适用于多项目在运作的企业，有集团和项目的概念，至少是两层的架构，对集团来说不能事必躬亲，但又不能完全放任自流，怎么样来平衡，大一点的房产企业通常都是采取关键节点的关注，比如关注10-20个核心节点，除此之外的其他具体的工作项是由经理来进行整理的，这里是有分权的概念的。 七步法第一个点是根据集团的要求，把各个节点来排出来，这就是集团的核心要求，是比较要做到的，比如昆山的项目是到年底主题结构封顶，苏州的项目到年底要销售40%，至于达到这个目标我们再分解下来有10-20个工作项，再去处理。 王侃：第一步：排出关键的节点。某一个项目关键节点，集团关注的是什么，可能只有十几项，可能实际的节点可能有上百项，非常的细，这意味着通过先进化的方式来管理，是可粗可细，可以到每个人的工作的情况，这个节点之后我们可以去做计划的时间、项目完成的时间等等，这是从最总的集团层面来考虑的。 张凯：这是总的纲领，第二步是要集合整个集团的要求，责任人是谁、工期是多少天等，要根据集团的要求来倒推出来。 王侃：项目的节点上如果12月31日要交房的话，就要倒推出来什么时候开工什么时候封顶，这是一个循序渐进、逐步细化的过程，刚开始并不一定是非常的准确，经过一段时间的考证之后会发现是有据可查的，制订了我们的项目计划之后，就可以完成第二项，项目完成节点的制订。 张凯：完成了项目的节点制订之后，就要进行第三步。计划的制订要执行有一个很核心的点，就是责任体系的建立，具体的落实多责任的部门和责任人，参与人和负责人是谁，谁负责对这项工作进行评价。尤其是一些追求的工作，都是领导直接关心的，像我们的预售许可证的获得等等，这可以设置成具体的关注点，这就是完成企业所说的“让事情去主动的找人”，可以关注到整体情况，来落实责任部门和责任人，形成了整个的责权体系，这是在后期的过程当中避免出现推诿责任的问题。 王侃：某一项工作的责任人是谁，属于什么部门，工作的类别是什么，我们刚体到集团关键节点，还有一般工作项等等，还有阶段性成果。可以保存下来为今后工作进行参考的东西。工作性质包括：费用、事务类。计划完成日期，把责任人明确，某一项工作开始，同时开始，一旦发现问题的时候去查询你的前期的任务是什么，同时当我作为本人负责人来说也会对我的工作进行相关的汇报。包括您的工作是否完成等。工作完成与否就是“是”还是“否”。 领导问您完成了没有，差不多了，什么时间完成？快了。再去拖，把工作量化，是还是否，为什么没有完成， 这样的话把每个人的个人工作项分得很清楚，谁是责任人，完成和完不成的后果是什么，都可以由我们每个人做起。 张凯：落实到人的问题，项目多了找不到合适的人，经验上可能不是很够，完成的质量上会有一些问题，如果要解决这些问题，就需要内部有知识传递的体系。项目管理的第四步就是要形成某项工作的工作指引，需要按照什么样的流程。 王侃：我们把工作上的指引挂接在项目上，分配给工作之后，通过工作项，就可以看出以往工作的流程是什么，做的每一步是如何进行处理的，指引的说明在哪里及指引的文档以及参考的文件管理办法分年度的分别是什么，这就会主动的推导到您面前，而不是作为一个新人一项一项的去找，这就更加按照流程去做，一目了然。 张凯：员工可以按照工作的指引去具体的操作，随时会进行反馈，如果做完了之后，相应的负责人对工作的完成情况进行评价和反馈。所以第五步是工作项的报告和反馈。 王侃：对于每个人来说，工作的汇报有几种，上级对下级的汇报，责任体系平级之间也可以进行一些评价，对下游的人也会有评价，一旦发生员工对某一个工作做完了之后，需要对他进行评价，通常分几种，下游的评价，标准是什么，传统的定标准是优良中差，那么到底什么是优？中海的房造得好，但是以什么来评价？评价的指标是什么？完成得非常的差，工作不接受，或者说我去接受了，我也认可，完成得非常好，这是站在我个人的角度来评价的，还有通过部门的方式来评价的，上级对下级的评价，比如勉强合格还是基本合格。评价标准细化。 张凯：第五步是通过工作回波和工作点评的方式我们可以间接的进行一个帮助，除此之外，在应用计划管理系统的时候，有一个核心的作用，就是知识沉淀的平台，做各项目的平台中把成果管理起来，有方案设计阶段、施工准备阶段，各个阶段的成果，包括设计的图纸以及具体的整改方案，我们需要把这些东西沉淀下来，在其他的工作当中何以随时的调用相关的资料。企业的知识管理很多的企业也说，但是很容易的沦为各部门之间共同来整理文档，后来还是束之高阁很难应用。所以知识来源一定是公司的业务，要服务于业务。第六步是项目的成果的管理。 王侃：我们处于各个不同业务阶段和节点的知识的沉淀，包括规章制度、管理流程、设计方案文稿，只要是对我们企业发展有帮助的，都可以列为知识的沉淀。流程不知道该怎么走，规章制度不知道，规范是什么都可以查到。对房地产公司来说，越来越多的企业都在走划区域的运营，还有商务的别墅的等等，标准的工作模板也可以作为工作知识来沉淀下来。我认为在我们工作内部需要向部门领导和老总汇报的有194个项目，这个模板是不是每个项目都可以沿用的，需要修改，一旦模块发生变化，可否生成另外的方式里存在，以不同的业态来进行保存。无论你在什么地方做的项目，跨区域都可以把核心的项目调集出来，再进行相关分配，这是知识沉淀当中的一部分。 张凯：有了项目成果管理之后就能把企业好的经验和教训沉淀出来，可以复制经验，规避教训。第七步是最重要得到的结构，我们实际做的项目的开发的情况和预计的计划有什么样的偏差。基本上企业的领导只要这个界面就对工作很清楚了，有哪些是延后的，有哪些责任人，一目了然，这就是随时随地的发现所出现的问题。 王侃：如果是集团关键节点，比如取得预售许可证，延后了16天，针对下面的目前没有完成的情况就很了解。这样一对比就可以很清楚的知道，什么没有完成，以什么方式来告诉集团，哪些工作没有完成，原因是什么，都可以通过信息化的方式来完成，原来是开会的方式来汇总和汇报。如果项目近的话没问题，但是远的话成本就比较高。有了信息化就都可以迎刃而解了。 张凯：我们简单的总结一下项目管理七步法：1、形成关键的节点。2、集合集团的要求制订项目节点。3、责权体系落实。4、提供工作上的指引。5、负责人对工作项的完全情况负责，完成评价。6、沉淀出整个项目的开发的成果。7、通过计划的编制和执行可以总结出项目的开发情况。这就是项目管理的七步法，这对跨区域多项目的企业来说是非常重要的。 软件只是管理流程的固化，而标准化的计划管理流程，快速实现管理复制。大家可以各司其职，权责明晰。 在成本管理行业的现状包括很多企业甚至连非常明确的成本管理体系都没有建立起来，通常对成本很难进行有限的管控，最后很难管理得非常到位，包括像项目变更等控制，包括资金计划等等、历史数据的积累和分析等等。 结合行业现状，我们简单总结如下： 1、统一规范。包括管理制度的统一、核算科目体系的统一、基本业务数据的统一。 2、共享信息。第一从地理的角度共享，外部的数据可以在总部随时的调用。第二就是把原本分散在各个部门的信息整合起来。各部门的信息我们在公司内部形成共享，打破部门间的所谓的“信息孤岛”的情况。 3、精细化的过程管理。包括成本管理过程当中合同的变更、签订、付款、结算等、责任成本、动态成本，各个环节业务流程都是非常清晰的描述出来，最后通过系统的固化之后可以形成我们的企业内部的条线。 4、事前控制。在签一笔合同时我能清晰的时候会不会有什么问题。大家都是往往到了工程结算的时候才会知道这些情况，但是已经无法挽回的，每一笔合同签订、付款等能不能做到心中有数。准确的知道这个成本和我原来的预算有没有什么样的问题，付款会不会超付。包括一定是让老板做审批的时候，财务部主管付款时候做大心中有数。比如最简单的你要变更了，要进行变更的申报，每一个具体审批的人都有权利做一些成本的评估，将会对我未来的成本有多大的影响，费用会拆分的工作上去，体现了事前控制的概念。 5、预警机制，也就是风险管控的问题。比如变更比例的警戒线、付款比例的警戒线，比如当我付款超过80%的时候，就会有提醒。 6、知识管理。能够把一些历史项目的数据库沉淀下来，和计划管理一样，在成本管理中要提到知识管理的概念，能够把成本数据库建立起来，对于企业可持续的发展是非常有帮助的。有了这些相关的数据就以科目为基础的前提下，就可以有很多的借鉴，大体来说是比较类似的。如果我到北方去可能会多更多的科目，但是整个的流程来说是可以引用的。有了知识沉淀可以为很多今后的项目