邮储银行示范网点建设浅析.doc
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1、邮储银行示范网点建设浅析2009年中国邮政储蓄银行(以下简称:邮储银行)推广示范网点以来,取得了长足的进展,成绩斐然。在示范网点销售管理模型推广过程中,转型网点应不断挖掘自身优势,理顺业务办理流程,向流程化管理迈进。一、明晰网点管理框架在示范网点的管理架构中,支行长是网点的经营业主,负责网点整体的经营和整体绩效;各条线客户经理作为“前线”销售人员,应全面了解个人和中小企业客户的金融需求,在满足客户当前基本需求的同时,提供科学合理的整体解决方案,引见或交叉销售其他产品;柜员作为前台业务操作人员,在快速、准确为客户处理各种交易的同时,也承担着运用简洁、专业的话术向销售团队引见客户的职责。二、充分发
2、挥晨会的作用每日晨会的有效召开可以促进网点团队成员间的沟通和经验分享,有利于提高网点的销售业绩。召开每日晨会,可以使网点员工及时了解本支行的经营情况和团队中优秀员工的工作业绩与经验,明确自身工作目标,增强团队的凝聚力。同时,通过员工间成功经验分享和引见话术演练,有助于提高员工的工作技能和团队协作能力。三、实施专业销售行为示范网点建设过程中,通过大堂揽客、跑市场、引见、约见、发掘现有客户资源、调查客户需求、提供解决方案等一系列专业的销售行为,全方位接触客户,挖掘客户潜在需求,为客户提供专业化、个性化、多样化的优质服务。四、合理使用销售工具示范网点建设过程中,为帮助销售人员在营销活动中及时、全面的
3、搜集客户信息,确定联系客户的优先顺序和工作重点,加强销售人员的时间管理能力,网点各级销售人员应合理地使用个人与中小企业“客户信息表”、“意向客户表”、“日程表”以及“产品组合桌垫”和“销售包”等各种销售工具,保证销售工具落实到位。五、实施有效数据管理示范网点通过“销售进度表”、“网点经营月报”等业务管理工具,按照每日、每周、每月进行量化的数据分析与规范化管理,支行长能够更加准确、全面的掌握支行的销售业绩,增强一对一指导的针对性,便于更好地督促销售人员做好意向客户的跟进挖掘工作,并为制定下月网点行动计划提供依据。同时,支行每名员工都能时刻明细本支行经营状况及目标完成情况,从而更好的改善自身的销售
4、工作。南昌市分行推进网点转型纪实 示范网点是集团公司、总行根据邮政储蓄银行的经营现状而推出的网点销售管理模型。目的是要使邮储银行在城市地区寻求新突破,尽快向现代商业银行转变。集团公司刘安东总经理非常重视此项工作,并做出重要指示:“坚定信念,扎实工作,一定要做好网点转型。”今年以来,面对城市金融市场的激烈竞争和国家政策以及监管力度的不断加强,南昌市分行抓住示范网点建设这个契机,先后选取了四个开通了个金、理财、公司业务、信贷业务的全功能网点作为首批示范网点进行推广,以点带面,带动全区网点逐步转型,积极探索改变业务增长模式的有效途径。截至今年10月,南昌市分行销售基金理财(不含货币基金、日日升)1.
5、55亿元,环比增长235%。销售总量在全省的排名也从去年的第5位上升到今年的第1位;活期储蓄存款净增2.45亿元,其中市本活期比例从年初的41%提高到49%。1-10月份,个人业务收入环比增长6.63%;中间业务收入环比增长98.37%。无论是业务结构还是企业效益都有了显著的改善。理念转型年初,南昌市分行就统一思想,坚定信心,将网点转型、转变个人金融业务增长方式作为今年工作重点。通过召开多次专题会议,转变“以产品为中心”的传统销售理念,让每位员工都牢固树立“以客户为中心”的营销服务理念,把客户作为企业的资源,使邮储银行网点员工做到干银行的事,说银行的话,走银行的路,在全行干部职工中统一了思想,
6、形成了共识。与此同时,在支行长层面,该分行还组织了两次系统培训,培训时间长达半个月。通过培训灌输“支行长是经营业主的理念”,并鼓励支行长与其它商业银行的职工交朋友,向其它商业银行学习。组织客户经理和柜员参加市分行组织的培训,在晨会和实际工作中,让他们充分领会示范网点“以客户为中心”、“交叉销售”的核心内容。营销转型“以客户为中心”不仅要体现在理念的转变上,还要体现在具体实践的转变上。为实现网点营销的转型,该分行主要从以下两点入手: 一是实施交叉营销。今年,该分行实施了信贷下支行、客户经理下支行等一系列措施,市区重点支行已具备了全功能网点的条件,改变了原来邮政储蓄银行网点业务单一、功能不齐的现状
7、。如今,邮储银行网点可办理的业务涵盖了POS收单、信用卡、跨行汇款、网银,还有信贷新产品等。品种日益丰富,该分行通过交叉营销,根据客户需求,向客户提供产品方案,综合宣传邮储银行各业务产品的功能,实现业务的联动发展,取得了不错的效果。例如朱桥东路支行通过“支行长+信贷员”的模式,发挥客户引荐的优势,“以存促贷”推动了信贷业务的发展。截至10月,累计发放小额贷款876万元、商务贷款1.01亿元、二手房贷款765万元、再就业贷款1035万元。同时也“以贷促存”,储蓄存款较年初净增6688万元。二是对客户进行精细化管理。支行先是建立了客户管理体系,支行各层面的员工建立定期10万元以上、活期5万元以上客
8、户信息档案,深入分析客户在分行办理的业务种类、资产情况、办理频次等信息,了解客户需求,并不时通过电话、短信等平台与客户进一步沟通交流;实行三级客户维护制度,由支行长维护高端客户,理财经理维护中端客户,柜员维护普通客户,将有限的人力资源和财务资源更加科学合理地投放在不同层级的客户上,客户数量得到显著增长。就洪城支行来讲,由原来的同期每月个人存款开户数220户,增长到现在的平均每月个人存款开户280户。激励转型与传统网点不同,示范网点的激励考核不在于任务指标上,而是注重员工整个销售行为中的每一个环节、每一个过程、每一个结果。为充分调动支行积极性,南昌市分行对所有二级支行进行了网点损益核算,并通过对
9、示范网点业务营销费用包干、以及利润考核的方式,使支行长精打细算,真正成为支行的经营业主。同时建立支行三级考评体系,对支行长、理财经理、柜员进行三级考核,从各类角色员工的岗位职责、服务礼仪、销售行为、销售过程、引见量、销售工具的使用等综合进行积分测评,并以激励为重点,单独拿出经费评比出每周引见之星、每月引见之星、每周示范明星员工、每月示范明星员工、每月示范明星支行长等。服务转型服务是银行永恒的主题,也是网点转型的基本要求。该分行切实将“以客户为中心”的核心理念贯彻到日常服务中。在硬件上,该分行对示范网点全面启动改造,设置了咨询引导区、自助区、个人业务区、对公业务区、客户等候区、理财室和VIP贵宾
10、室;另外,还加大ATM投放、优化网点布局和改造支行环境等措施,如原金域名都支行等数个支行经改造迁址面积都在200平方米以上,使城市业务基础服务能力得到明显提高。在软件上,该分行强化各支行的服务标准和行为,从员工的服务理念和意识着手,建立网点自查、营业部检查、审计部检查、神秘客户调查四级检查体系,对网点日常经营服务情况进行明察暗访,狠抓服务水平的提高。员工从前在办理业务是都是机械操作,客户来了,营业员为其快速、准确办完业务后一声“请慢走”就送走了客户。而现在,员工懂得了在满足客户当前需求的同时还要不断挖掘客户的未来需求、潜在需求;在办理业务时从原来的“机械化、不开口、不留心”到现在的“服务好、常
11、开口、多留心”。客户走了,不再是一句“请慢走”,听到更多的却是“我们这里有优秀的销售经理,我可以介绍给您认识”。网点的有效引荐量明显提升,业务增长也有了质的改变。市分行营业部在8月之间均属于淡季,以往状态都难保持个人活期储蓄的稳定,但经过员工服务水平的提升,今年8月市分行营业部的个人活期储蓄存款余额不但保持了同期稳定,而且同比增长13.47%。千里之行,始于足下。示范网点建设是一项复杂工程,网点转型也是一个漫长过程。网点转型是邮储银行实施渠道升级与转型战略的核心体现,南昌市分行将以“超越自我,追求卓越”的核心价值观,将服务创新与客户价值作为追求的目标,努力做到从“形似”到“神似”,乃至最后“就
12、是”的一家现代商业银行,让客户切身感受到邮储银行服务的价值,从而最终实现自我价值。邮储银行推广示范网点销售管理的三点经验 本报讯(记者 毛志鹏 通讯员 马政伟)中国邮政储蓄银行日前召开部分省(市)分行示范网点销售管理经验交流会,以提升邮储银行网点客户服务能力,强化网点现场服务与营销功能,探索城市网点新的赢利增长模式。会上,国际先进银行介绍了示范网点销售管理理念和交叉销售模型,北京、陕西、深圳等3个分行分别做了示范网点销售的经验介绍。 强大的终端销售能力是零售银行的核心竞争力,做好网点销售管理,一是需要牢固树立以客户为中心的服务理念,重视客户关系的维护,充分挖掘客户数据资源,实现以产品为中心的销
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