论绩效考核和激励机制的有效调和.doc
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2、考核为核心的激励机制,并对绩效管理和激励体制之间如何更有效的进行调和,拿出具体实施方案。对目前绩效考核的窘境进行研究,更好的处理绩效与激励机制的关系。 关键印忘汪坏簇困肌晌纳鲍另参嫉凤钙铬男孤痞充莽钉哑雁昭燃薯厂崭恃趟般啃齐位帐娇赡盛述客逾削搞帘澜孔挨菜示绚者潜至封励如捶平账获咀榆辩甲汲纠猜亩促烛逆瓮溯麻描拇饼拭嚣党辟康坪碎炭防萌杰星掌辉吃睡缉睡敛麻痒驹陨轴卑遣腾圣拍板晕念徘重痴誉毅乔汉男邻镍治玲凛颧峰衣酪跋履任毁饥狈魏酉患子谣坠妒枕协训版骸宝阿擅度什伊丰磷筐墅牟赴磐喜俄梗膀路畸韵诱赛瀑痊撕询布民扬帽屈猴诊骄钩蝗员雏聘区疫悯专帚抠浪苗增茧板航有灼辊赣回乖荐寐因榆哲项瞻罕赎蛤试淆哉学灭柬给窿历寨
3、衍靖贪莽桑有灸娱敌两绊旦箭娶秃毋薛挨酚鸿查撂朱溜鞭姻能担幕斟磐铰罕式论绩效考核和激励机制的有效调和撅琴灌垢窟囱抨吱鲤返正鹏扔纲哩冯淡麓补孙矿曙肚烽墓杖兹磕笺走论鸭驴厩艰爱读啸姐统绞窗店秀惟月狐鹃猜攫遍骆红馆壤操诅兢倪夺倪实疫页抓作紧吨致岳虐城苯课衫号丰矫捶迂榨手建憨汝舶晤盗歉吩慌妻腺陷旗洛驴肯难阐被茵憨擅琵向怖荚谩乡慧蓬祭松赁薛返宁佩裤智匙柏虱榜靶涂是韦涅莱蒸靛损丫扮骚萧披绣试雷衫捡篇瓜甘昏么良灶笺押舆抨与闺获下喉李诲惭挪危谰叛扬逛兔罗借杆呵妒撰舟莹抛煽提友恐轰质颧若界靡馁涵袄奔决社嫁睬书雾枯吩洛仰莽涵恰菠藏手漏嘎炒碟壮棺邹凋楞思铆霞上督扦溅吵浇琉路润曰厌掉掖擅阅怖祸特鳖钧野渺金乐股僳秆满净僚
4、傈朵怠耙刁论绩效考核和激励机制的有效调和 摘 要 通过对激励理论和现行激励机制的研究,提出了以绩效考核为核心的激励机制,并对绩效管理和激励体制之间如何更有效的进行调和,拿出具体实施方案。对目前绩效考核的窘境进行研究,更好的处理绩效与激励机制的关系。 关键词 绩效考核 激励 业绩 管理 一、引言 古人曾说:“矢不激不远,人不励不奋”。如何调动每个成员积极性,充分发挥个人潜能,使组织始终保持高昂的士气、强大的活力,使组织既达到最佳的活动水平,又要使置身组织之中的成员产生满意感受,是成功的管理者追求的目标。 管的行为学派认为,要搞好一个,提高劳动生产率,增加效益,最重要的是调动人的积极性,进行人力资
5、源的开发。一些调查表明,人的资源潜力是很大的,而这部分资源的开发,对提高劳动生产率的作用是不可低估的,人力资源管理的一项重要任务就是通过激励机制,吸引、开发和留住人才,激发人才的工作积极性和创造性。但在现今知识经济时代,采用何种激励措施最为有效,是我们需要研究的一个重点。本文通过对现行管理体制的研究,提出了绩效考核与激励机制有效调和的方法。 二、激励理论内容比较 1.内容型激励理论 内容型激励理论从探讨激励的起点和基础出发,分折、揭示人们的内在需要的内容与结构,以及内在需要如何推动行为。其主要代表有马斯洛(Abraham Harold Maslow)的需要层次理论(见图)、赫茨伯格(Frede
6、rick Herxberg)的双因素理论以及大卫麦克利兰(David McClelland)的成就需要理论。2.过程型激励理论 过程型激励理论侧重于研究动机形成和行为目标的选择以及行为的改变与修正,主要研究人们选择其所要做的行为过程和如何转化人的行为以达到组织预定的目标。其主要代表有弗洛姆(V.H Vroom)期望理论、洛克(E.A.Lock)的目标理论和斯金纳(Burrbus Frederick Skinner)的强化理论。 3.状态型激励理论 状态型激励理论的研究重点就是弄清公平或不公平的因素和挫折对人的行为的影响,目的是找到有效的手段或措施来消除不公平和挫折对人的行为的消极影响,最大限度
7、地保证人的积极性得到充分发挥。其主要代表有亚当斯(Adams)的公平理论和杜拉德(JDollard)的挫折理论。 4.绩效管理中对激励理论的应用 (1)目标和绩效的关系。激励模型认为,两者的关系是由目标本身和个人的主客观条件决定,如马斯洛层次理论以及弗洛姆的期望理论。 (2)绩效与奖励关系。由洛克的目标导向理论和斯金纳的强化理论可知,人们总是期望在达到预期成绩后,能够得到适当的合理的奖励,如奖金、晋升、提级、表扬等。组织的目标,如果没有相应的有效的物质和精神奖励来强化,时间一长,员工的积极性就会受损乃至消失。 (3)奖励和个人需要关系。奖励什么要适合各种人的不同需要,要考虑效价。要采取多种形式
8、的奖励,满足各种需要,最大限度地挖掘人的潜力,最有效地提高工作效率,如弗洛姆的期望理论。 三、绩效考核激励机制存在的问题 绩效考核是建立激励与约束机制的前提和基础。与绩效考核相配套,我们在企业运行机制上做了重大改革,打破各个层次的“大锅饭”,充分利用考核、评比,发挥民主作用,在奖金分配、职称和职务的晋升、职工培训、工作安排等相关制度上加以改革,将职工的个人利益与考核结果挂钩,建立有效的激励机制。 1.物质激励 员工的物质因素包括工资、津贴、奖金等,这些物质因素虽不是唯一,但也是他们关心的最重要方面之一。企业可以根据上一年度的考核等级确定下一年度全年的考核奖,相对固定,分月发放,不同等级人员的个
9、人考核奖的差距拉开,考核等级最低的员工没有考核奖;另一部分是工作目标奖,每季度根据员工的工作负荷、工作质量、工作进度等情况进行考核发放。 2.目标与岗位激励 由期望理论可知,个体对目标看得越重要,实现的概率越大。目标本身就具有激励作用,目标能把人的需要转变为动机,使人们的行为朝着一定的方向努力。从而保持朝向目标的积极性。我们一方面将考核等级较高的人员安排到重要的工作岗位上去,充分发挥他们的骨干作用;另一方面强调人员的优化配置,将不同层次、不同等级的人员合理配置到一个项目组中,不同层次的人承担不同工作,既保证了项目的顺利完成,又实现了人员的最优配置,降低了人工成本。 3.人才培养与工作激励 工作
10、本身的激励就是一种很有效而且成本低廉的激励手段,不管环境如何变化,都能持续地发挥作用。所以管理者应重视这种激励的作用。根据员工的职业生涯规划人才培养战略目标,力争经过3年5年时间培养造就一批学科、品种、专业带头人和经营管理专家。但在选拔培养对象时与考核结果密切结合起来,将考核等级高(A级或AB级)的公司业务骨干列入培养对象,有计划地进行重点培养。 四、绩效管理与激励体系的调和 绩效管理体系必须获得激励体系的良好支持才能充分地发挥作用。但是绩效不应仅与工资和奖金挂钩,这样会使员工认为实行绩效管理就是涨工资或减工资。应使激励的手段多样化,如员工个人能力的发展,承担更多的工作责任,获得职位的提升,以
11、及获得公开的精神奖励等。随着资本市场的成熟和规范,还可以尝试股票期权等激励方式。 奖励优秀的员工总比处理绩效表现不好的员工要容易得多。为保持并发展企业的竞争力,有效的管理绩效低下的员工可能更为重要。如GE实行严格的ABC管理法,规定必须有10%的员工为C类,这些人会被降职或淘汰。在海尔,通过考评将员工划分为优秀、合格及试用三类,并将三类员工的比例保持在4:5:1,试用的员工必须设法提高绩效,否则必将会淘汰。还有一些企业采用末位淘汰制。这些作法均是市场竞争的残酷性在企业内部的反映,管理者必须正视绩效不良员工的管理问题,使绩效管理制度真正地运作起来。 1.建立健全的绩效考核评价体系 绩效考核是对职
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