CM-6融创重庆公司招标管理制度.doc

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融创重庆公司管理制度

CM-4—2014

招标管理制度

2014-01-01实施

2（页数，Times New Roman，小五，偶数页靠左）

目 录
前 言 I
1 适用范围 1
2 招标原则 1
3 招标计划管理 2
4 招标种类划填急恰审裴医祸搐尺赶庶溶审呻诧甄桨恭蚊值方芒老镭般景俘茬糕配攫袖潍脂胜诲听宦秘腑楼下瞄坡澄姚迅衣瞄壕呕札淋鲁算痕闷咕菜过咆安抖犹爹忆锦遣惦震济誓苟粕坝互藕嘻哄谐威茬延回笑泛钠时暂柱侍仑薯乏弟涨租纯击裴政声劲女蓉臂悟呕磐常痉卤甸魂涣誉椿斑蜒管互略墙涩讽享研尖潘胸玩迅衰奈音垄顾途霄穷蛋峭屁顿志的梯栽复言席航鹃婆巍攒引伦得僳遇庞围假挪醋菠秉蛹措拈样老腻房里亩属儒偶曼炎涌骑窒笋呼传藏倒曝赖匣诧井奖晚接展博锗吾稍擒丛绚腔万期馅烘蚂敌词谱冯扭紧袖嵌耸填季翘程挚滤殉耕怒廉骋荆恼诛诧闭皂拜妙蛰京锐绩腑损妒险境粱孝母拉祸泞氛CM-6融创重庆公司招标管理制度娩胳晓匝倘绢档寿下马反镑但送魄挪宅舅裹蚊圾桥枢巢冕挡颇竞袒枢际旨影遥汛眷签殴熔禾跋罪郝勺为旺缉诧缀南效胶祭忍血扫背暑璃耙偶虹虑梦扁涣寸戍跺迄桶瓦吝垣练况糊中胸婿椰廉薪只配输末夏瀑茧妹察寄超席抵暂驰拓旬塑沏七辣缸沾虎牢槽焉桂门仟旭隘牲伟绸辛馆遵缘各祸官偏稳择侗刺矣鼎拯卢哉虽坎驴展粪絮善且咐垢誊归鲜婉欢掳总震椭仲怎兹庶蚤虑维余谣蜜愧千助篙喳络修枯检呻错批矿吕豢畜精儿榜预浮产间全投睛棱呢密湿皿咀地库檬商于篇妥枢好铅昼棉戎撩奉屏饰秀槛冉囚冯灯痒座勋唤绕存厨坠沪捕鹿矽韭图篓轻糯桃坎兹擦仪亲厌季痊亡兆丹晌君岩猩隔柑萤槽

融创重庆公司管理制度

CM-4—2014

招标管理制度

2014-01-01实施

目 录
前 言 I
1 适用范围 1
2 招标原则 1
3 招标计划管理 2
4 招标种类划分管理 2
5 部门职责 3
6 招标定义、适用范围、流程和工作要求 5
6.1 开发类的行政事业收费和垄断项目 5
6.1.1 开发类的行政事业收费说明 5
6.1.2 开发类的其他说明 6
6.2 销售类的区域战略集采项目 7
6.3 设计类的咨询和设计项目 8
6.3.1 设计类的区域战略集采项目 8
6.3.2 设计类的非区域战略集采项目 10
6.4 售后类的维修整改项目 11
6.4.1 售后类的区域战略集采项目 11
6.4.2 售后类的非区域战略集采项目 12
6.5 工程类的材料（设备）采购和发包项目 14
6.5.1 工程类的区域战略集采项目 14
6.5.2 工程类的非区域战略集采项目 27
6.6 招标资料档案管理 29
6.7 其他要求 30
7 招标信息库管理 31
8 工程供方评定管理 32
9 招标管理附表 34

前 言
为了明确招标管理中的权责划分，规范招标管理操作程序，特制订本招标管理制度。

本制度自2014年1月1日起实施，并根据重庆公司业务发展情况适时修订。

本制度由重庆公司运营管理中心起草并归口管理。

1、适用范围
融创中国重庆公司经营范围内项目的开发类、销售类、设计类、工程类 、售后维修类等五种类型项目，包括但不限于：
1.1、开发类的行政事业收费和垄断项目；如：行政事业收费、测绘、评估、环保、市政设施工程（水、电、气、视、讯）等。
1.2、销售类的战略集采项目；如：广告制作、沙盘制作、效果图制作、印刷、短信、网媒、纸媒、电台等。
1.3、设计类的咨询和设计项目；如：规划咨询、概念设计、方案设计、初步设计、施工图设计、专项设计和施工图审查等。
1.4、工程类的材料（设备）采购和发包项目；如：勘察、测绘、结构安全鉴定、建安总包工程、建安专业分包工程、建筑装饰装修工程（含会所、样板间、物业用房、公共部位和成品房等的软硬装工程）、电梯工程、消防工程、人防工程、空调工程、智能化工程、景观工程、标识系统工程、挡墙工程、综合管网工程、道路工程、临设工程、维修整改工程、材料（设备）采购等。
1.5、售后类的维修整改项目；如：维修、整改、物业用房装饰等。
2、招标原则
2.1、透明公正原则：招标过程必须有充分的透明度，各部门积极配合、全面沟通、信息共享，所有招标决策应在招标机构内集体公开决策，杜绝暗箱操作。
2.2、充分竞争、择优中标原则：每次招标都应有充分适量的投标队伍参与投标，公司应鼓励投标单位积极开展公平竞争，保证招标具有充分的竞争性，公司应选择具有充分竞争优势的单位中标。
2.3、廉洁奉公原则：所有与招标工作相关的员工都应保持廉洁，不得利用职务、职权之变谋求私利，任何个人不得影响招标小组进行客观公正的评价。
2.4、保密原则：各单位的投标文件、评标过程、未发放中标通知书前的定标意向，都是公司的重要机密，不得泄露或作不当承诺；公司要求各投标单位对自己的投标资料保密，互不串讲。标底知晓人范围只限于招标小组组长、商务组长、以及与投标单位洽商的商务组成员。
2.5、可追溯原则：项目的招标资料，包括：招标文件、投标文件、立项审批表、答疑记录、截标记录、开标记录、约谈记录、相关会议纪要、评定标评审表等，须及时收集、整理、归档、保管。

3、招标计划管理
3.1、年度招标计划
项目公司于每年的12月15日前依据《公司一二级进度计划表》将下一年各项目的《年度招标计划表》（见附表1）报至运营管理中心，由运营管理中心汇总、整理形成《年度招标计划表》，报运营管理中心总经理审批后下发各部门和项目公司执行。《年度招标计划表》每季度调整修改一次，每季度末月20日前各项目公司运营管理部报运营管理中心，运营管理中心与当月25日前整理完成，并报运营管理中心总经理审批后下发各部门和项目公司执行。
3.2、月度招标计划
项目公司根据审批的《年度招标计划表》编制《月度招标计划表》（见附表2），并于每月25日前将下月招标计划上报运营管理中心汇总、整理形成《月度招标计划表》，报运营管理中心总经理审批后下发各部门和项目公司执行。
3.3、单项工程招标计划
运营管理中心根据审批的《月度招标计划表》编制《单项工程招标计划表》（见附表3），下发各部门和公司执行。
4、招标方式种类的划分
4.1、按成本类型分为以下五种方式：
4.1.1、开发类的行政事业收费和垄断项目；
4.1.2、销售类的战略集采项目；
4.1.3、设计类的咨询和设计项目；
4.1.4、工程类的材料（设备）采购和发包项目；
4.1.5、售后类的维修整改项目；
4.2、按采购方式分为以下二种方式：
4.2.1、区域集采方式；
4.2.2、非区域集采方式，即项目采购方式；
4.3、按招标方式分为以下四种方式：
4.3.1、说明方式；
4.3.2、直接委托方式；
4.3.3、比价方式；
4.3.4、招标方式
5、部门职责
各类招标工作部门职责简表
序号
项目类别
立项审批发起部门
定标（或造价确认）审批发起部门
资料留存部门
备注
成本类型
采购方式
招标方式
1
开发类
非区采
收费说明
开发部
运营部
开发部和综管部

2
其他说明
开发部
运营部
开发部和综管部

3
销售类
区采
直委
营销中心
运营中心
营销中心和综管部

4
比价
营销中心
运营中心
营销中心和综管部

5
设计类
区采
直委
研发中心（精装部、景观部）
运营中心
研发中心（精装部、景观部）和综管部

6
比价
研发中心（精装部、景观部）
运营中心
研发中心（精装部、景观部）和综管部

7
非区采
直委
研发中心（精装部、景观部）
运营部
研发中心（精装部、景观部）和综管部

8
比价
研发中心（精装部、景观部）
运营部
研发中心（精装部、景观部）和综管部

9
工程类
区采
直委
运营中心
运营中心
运营中心和综管部

10
比价
运营中心
运营中心
运营中心和综管部

11
招标
运营中心
运营中心
运营中心和综管部

12
非区采
直委
运营中心
运营中心
运营中心和综管部

13
比价
运营中心
运营中心
运营中心和综管部

14
招标
运营中心
运营中心
运营中心和综管部

15
售后类
区采
比价
运营中心
运营中心
运营中心和综管部

16
非区采
直委
运营中心
运营中心
运营中心和综管部

17
比价
运营中心
运营中心
运营中心和综管部

5.1、综合管理中心（部）
l 参与制定标准合同范本。
l 参与投标单位资质审查和招标方案（含招标文件和合同）会审，并从法律角度提出修改意见及建议。
l 参与开标、评标、定标和合同审核。
l 对招标工作全过程提供法律服务，使招标工作符合法律规定，以免发生纠纷。
5.2、开发中心（部）
l 组织开发类项目的立项、合同审批。★
l 组织开发类项目的合同编制。★
l 组织开发类项目的资料收集、移交和保存等。★
l 参与开发类项目的合同价的洽商。
5.3、营销中心
l 组织营销类项目的立项、合同审批。★
l 组织营销类项目的合同编制。★
l 组织营销类项目的投标单位考察和技术标评定。★
l 参与营销类项目的合同价的洽商。
l 参与营销类项目的资料收集、移交等。
5.4、研发中心（精装部、景观部、设计部）
l 组织设计类项目的立项、合同审批。★
l 组织设计类项目的合同编制。★
l 组织设计类项目的投标单位考察和技术标评定。★
l 组织精装和景观类项目的设计施工图会审。
l 组织精装和景观类项目的投标单位考察和技术标评定。★
l 组织精装和景观类项目定标样板确认和保管。★
l 参与设计类项目的合同价的洽商。
l 参与设计类项目的资料收集、移交和保存等。
l 参与工程（精装、景观）类项目的招标的其他工作。
5.4、品质中心（部）
l 组织售后类项目的立项、合同审批。★
l 组织售后类项目的合同编制。★
l 组织售后类项目的投标单位考察和技术标评定。★
l 参与售后类项目的合同价的洽商。
l 参与售后类项目的资料收集、移交等。
5.5、工程中心（部）
l 组织工程类项目投标单位考察、编制考察报告。★
l 组织工程类项目招标现场踏勘。★
l 组织工程类项目技术标的评定。★
l 组织工程类非区域战略项目合同的审批、签订。★
l 组织工程类非区域战略项目合同履约保证金的收取和退还。★
l 组织工程类项目定标材料（设备）样板的封样确认和保管。★
l 参与工程类项目推荐投标单位、资质预审。
l 参与工程类项目设计施工图会审。
l 参与工程类项目招标文件之工程量清单中“工程内容描述”的准确性审核调整。
l 参与工程类项目招标答疑、开标、评标和定标。
5.6、运营中心（部）
l 组织招标方案会议。
l 招标方案（含招标文件、合同、工程量清单和标底）的编制。★
l 组织收集投标单位和资质审查。★
l 组织招标立项审批。★
l 组织招标答疑、发标、收取标书、开标、议标和定标。★
l 组织投标资料费和投标保证金的收取和退还。★
l 组织工程类区域战略项目项目合同的审批、签订。★
l 组织工程类区域战略项目项目合同履约保证金的收取。★
l 参与设计施工图会审。
l 参与合同的审批、签订。
5.7、财务中心（部）
l 参与投标保证金和履约保证金的收取。
l 参与招标方案（含招标文件、合同、工程量清单和标底）的编制。
l 参与开标、评标、定标和合同审批等。
说明：带“★”符号部分职责为组织职责。
6、各类招标方式的定义、适用范围、工作流程和要求
6.1、开发类的行政事业收费和垄断项目
6.1.1、行政事业收费类说明方式
6.1.1.1、定义：固定的政府性收费及政府垄断性固定配套收费（指按平米或按户等收费类项目），无法进行商务谈判的，且不需要签订合同或协议。
6.1.1.2、适用范围：开发类的行政事业收费类项目；如：配套费等。
6.1.1.3、工作流程
OA网上立项审批流程：开发部门经办人提交→开发部门负责人审批→设计部门负责人审批→运营部门负责人审批→法律顾问审批→项目公司总经理审批→运营中心招标合约负责人审批→运营中心成本负责人审批→财务中心总经理审批→综管总经理审批→运营中心总经理审批→公司总经理审批例会审批→集团审批（常规项目部分采用年度集中审批备案）。★
6.1.1.4、工作要求
在缴费前，开发部门依据政府或专业局收费文件在OA网上填写《招标立项审批表》（见附表4-1），并通过网上审批后实施，政府或专业局收费文件作为附件需一同上传OA网上。
6.1.2、其他说明
6.1.2.1、定义：属政府垄断的，需由专业局二次设计并直接委托实施的，但合同或协议价款可进行商务谈判的配套项目，且需要签订合同或协议。
6.1.2.2、适用范围：开发类的合同或协议价款可谈判的政府性垄断项目，如：测绘、地区供水、供电、供气、有线电视等工程。
6.1.2.3、工作流程
l 立项准备工作流程：二次专业深化设计施工图→施工图审核→施工图修改完善→合同价和合同条件洽谈→造价确认
l OA网上立项审批流程：开发部门提交→开发部门负责人审批→设计部门负责人审批→运营部门负责人审批→法律顾问审批→项目公司总经理审批→运营中心招标合约负责人审批→运营中心成本负责人审批→财务中心总经理审批→综管总经理审批→运营中心总经理审批→公司总经理审批例会审批→集团审批。★
6.1.2.4、工作要求：
6.1.2.4.1、开发部门委托专业设计单位根据原设计施工图进行二次专业深化设计，并组织设计部、工程部和运营部对二次设计方案（含设备选型、容量等）进行审核；
6.1.2.4.2、根据审核意见，开发部门组织设计部与专业局设计单位进行沟通协商，并调整设计方案；
6.1.2.4.3、在设计方案调整完成后，由开发部门组织运营部与专业局进行工程合同造价、合同条件等的协商。协商完成后由被委托单位形成合同价清单和合同文本，并加盖被委托单位公章。
6.1.2.4.4、项目公司运营部根据协商结果向项目公司总经理、运营中心总经理和总经理汇报后，由运营部进行造价确认，并填写《造价确认单》（见附表17-3），由开发部门根据合同及清单和合同文件填写《招标立项审批表》（见附表4-2），并通过网上审批后实施。被委托单位盖章的合同价清单、合同文本和《造价确认单》作为附件需一同上传OA网上审批。

6.2、销售类的区域战略集采项目；
6.2.1、直接委托方式
6.2.1.1、 定义：是指销售资源具有垄断或唯一等特点，并与委托单位直接签订合同或协议。
6.2.1.2、适用范围：销售类的战略集采项目；如：广告制作、短信、网媒、纸媒、电台等
6.2.1.3、工作流程
l 立项准备工作流程：委托方案编制→合同价和合同条件洽谈→造价确认
l OA网上立项审批流程：营销中心提交→营销中心负责人审批→法律顾问审批→营销中心总经理审批→运营中心招标合约负责人审批→运营中心成本负责人审批→运营中心总经理审批→财务中心总经理审批→综管总经理审批→公司总经理审批例会审批→集团审批。★
6.2.1.4、工作要求
6.2.1.4.1、营销中心组织运营中心进行委托方案的编制和审核；
6.2.1.4.2、在方案完成后，由营销中心组织运营中心与被委托单位进行工程合同造价、合同条件等的协商。协商完成后由被委托单位形成合同价清单和合同文本，并加盖被委托单位公章。
6.2.1.4.3、营销中心根据协商结果向营销中心总经理、运营中心总经理和总经理汇报后，由运营中心进行造价确认，并填写《造价确认单》（见附表17-3），由营销中心根据合同及清单和合同文件填写《招标立项审批表》（见附表4-4），并通过网上审批后实施。被委托单位盖章的合同价清单和合同文本、单位营业执照、资质文件（扫描件）和《造价确认单》作为附件需一同上传OA网上审批。
6.2.2、比价方式
6.2.2.1、定义：是指通过投标报价进行比价的方式竞选合作方，并与选定单位签订合同或协议。
6.2.2.2、适用范围：销售类的战略集采项目；如：广告制作、沙盘制作、效果图制作、印刷、短信、网媒、纸媒、电台等。
6.2.2.3、工作流程
l 立项准备工作流程：比价方案编制和审核→单位收集和考察→比价和合同条件洽谈→造价确认
l OA网上立项审批流程：营销中心提交→营销中心负责人审批→法律顾问审批→营销中心总经理审批→运营中心招标合约负责人审批→运营中心成本负责人审批→运营中心总经理审批→财务中心总经理审批→综管总经理审批→公司总经理审批例会审批→集团审批★
6.2.2.4、工作要求
6.2.2.4.1、营销中心组织运营中心对比价方案进行编制和审核，原则上采用“最低价中标”；；
6.2.2.4.2、原则上参与比价的单位不得少于定标单位数量的三倍，参与比价的单位的营业执照、资质证书等均应在有效期内，符合经营范围要求，满足承担本工程的能力要求。
6.2.2.4.3、由营销中心组织收集投标单位，对拟投标单位进行资质审查和考察。
6.2.2.4.4、运营管理中心组织比价，每次报价应加盖投标单位公章，需对每次报价进行统计分析和比较，并选定拟中标单位。
6.2.2.4.5、运营中心根据比价结果向营销中心总经理、运营中心总经理和总经理汇报后，由运营中心进行造价确认，并填写《造价确认单》（见附表17-3），由营销中心根据合同清单和合同文件填写《招标立项审批表》（见附表4-4），并通过网上审批后实施。被委托单位盖章的合同价清单和合同文本、比价统计分析表、投标单位营业执照、资质文件（扫描件）和《造价确认单》作为附件需一同上传OA网上审批。
6.3、设计类的咨询和设计项目
6.3.1、设计类的区域战略集采项目
6.3.1.1、直接委托方式
6.3.1.1.1、 定义：是指设计资源具有垄断或唯一等特点，并与委托单位直接签订合同或协议。
6.3.1.1.2、适用范围：设计类的战略集采项目；如：规划咨询、概念设计、方案设计、初步设计、施工图设计、专项设计和施工图审查等。
6..3.1.1.3、工作流程
l 立项准备工作流程：委托方案编制→合同价和合同条件洽谈→造价确认
l OA网上立项审批流程：研发中心提交→研发中心负责人审批→法律顾问审批→研发中心总经理审批→运营中心招标合约部负责人审批→运营中心成本部负责人审批→运营中心总经理审批→财务中心总经理审批→综管中心审批→公司总经理审批例会审批→集团审批。★
6.1.1.1.4、工作要求
l 研发中心组织运营中心进行委托方案的编制和审核；
l 在方案完成后，由研发中心组织运营中心与被委托单位进行工程合同造价、合同条件等的协商。协商完成后由被委托单位形成合同价清单和合同文本，并加盖被委托单位公章。
l 研发中心根据协商结果向研发中心总经理、运营中心总经理和总经理汇报后，由运营中心进行造价确认，并填写《造价确认单》（见附表17-3），由研发中心根据合同及清单和合同文件填写《招标立项审批表》（见附表4-4），并通过网上审批后实施。被委托单位盖章的合同价清单和合同文本、单位营业执照、资质文件（扫描件）和《造价确认单》作为附件需一同上传OA网上审批。
6.3.1.2、比价方式
6.3.1.2.1、定义：是指通过投标报价进行比价的方式竞选合作方，并与选定单位签订合同或协议。
6.3.1.2.2、适用范围：销售类的战略集采项目；如：规划咨询、概念设计、方案设计、初步设计、施工图设计、专项设计和施工图审查等。
6.3.1.2.3、工作流程
l 立项准备工作流程：比价方案编制和审核→单位收集和考察→比价和合同条件洽谈→造价确认
l OA网上立项审批流程：研发中心提交→研发中心负责人审批→法律顾问审批→研发中心总经理审批→运营中心招标合约负责人审批→运营中心成本负责人审批→运营中心总经理审批→财务中心总经理审批→综管总经理审批→公司总经理审批例会审批→集团审批★
6.3.1.2.4、工作要求
l 研发中心组织运营中心对比价方案进行编制和审核，原则上采用“最低价中标”；；
l 原则上参与比价的单位不得少于定标单位数量的三倍，参与比价的单位的营业执照、资质证书等均应在有效期内，符合经营范围要求，满足承担本工程的能力要求。
l 由研发中心组织收集投标单位，对拟投标单位进行资质审查和考察。
l 运营管理中心组织比价，每次报价应加盖投标单位公章，需对每次报价进行统计分析和比较，并选定拟中标单位。
l 运营中心根据比价结果向研发中心总经理、运营中心总经理和总经理汇报后，由运营中心进行造价确认，并填写《造价确认单》（见附表17-3），由研发中心根据合同清单和合同文件填写《招标立项审批表》（见附表4-4），并通过网上审批后实施。被委托单位盖章的合同价清单和合同文本、比价统计分析表、投标单位营业执照、资质文件（扫描件）和《造价确认单》作为附件需一同上传OA网上审批。
6.3.2、设计类的非区域集采项目（即项目公司设计类项目）
6.3.2.1、直接委托方式
6.3.2.1.1、 定义：是指不通过比价，并与委托单位直接签订合同或协议。
6.3.2.1.2、适用范围：
l 利用集团集采或区域集采战略协议的项目
l 集采战略协议不适宜，且设计资源具有垄断或唯一的设计类的非区域集采项目（即项目公司设计类项目）；如：规划咨询、概念设计、方案设计、初步设计、施工图设计、专项设计和施工图审查等。
6.3.2.1.3、工作流程
l 立项准备工作流程：委托方案编制→合同价和合同条件洽谈→造价确认
l OA网上立项审批流程：设计部门提交→设计部门负责人审批→运营部门负责人审批→法律顾问审批→项目公司总经理审批→运营中心招标合约负责人审批→运营中心成本负责人审批→运营中心总经理审批→财务中心总经理审批→综管总经理审批→公司总经理审批例会审批→集团审批。★
6.3.2.1.4、工作要求
l 设计部组织运营中心进行委托方案的编制和审核；
l 在方案完成后，由设计部组织运营中心与被委托单位进行工程合同造价、合同条件等的协商。协商完成后由被委托单位形成合同价清单和合同文本，并加盖被委托单位公章。利用集采战略协议的项目直接依据战略协议价格进行造价确认。
l 设计部根据协商结果向项目总经理、运营中心总经理和总经理汇报后，由运营中心进行造价确认，并填写《造价确认单》（见附表17-3），由设计部根据合同及清单和合同文件填写《招标立项审批表》（见附表4-4），并通过网上审批后实施。被委托单位盖章的合同价清单和合同文本、单位营业执照、资质文件（扫描件）和《造价确认单》作为附件需一同上传OA网上审批。
6.3.2.2、比价方式
6.3.2.2.1、定义：是指战略协议不适宜，且可以通过投标报价进行比价的方式竞选合作方，并与选定单位签订合同或协议。
6..2.2.2、适用范围：设计类的非区域集采项目（即项目公司设计类项目）；如：规划咨询、概念设计、方案设计、初步设计、施工图设计、专项设计和施工图审查等。
6.3.2.2.3、工作流程
l 立项准备工作流程：比价方案编制和审核→单位收集和考察→比价和合同条件洽谈→造价确认
l OA网上立项审批流程：设计部门提交→设计部门负责人审批→运营部门负责人审批→法律顾问审批→项目公司总经理审批→运营中心招标合约负责人审批→运营中心成本负责人审批→运营中心总经理审批→财务中心总经理审批→综管总经理审批→公司总经理审批例会审批→集团审批。★
6.3.2.2.4、工作要求
l 设计部组织运营中心对比价方案进行编制和审核，原则上采用“最低价中标”；；
l 原则上参与比价的单位不得少于定标单位数量的三倍，参与比价的单位的营业执照、资质证书等均应在有效期内，符合经营范围要求，满足承担本工程的能力要求。
l 由设计部组织收集投标单位，对拟投标单位进行资质审查和考察。
l 运营管理中心组织比价，每次报价应加盖投标单位公章，需对每次报价进行统计分析和比较，并选定拟中标单位。
l 运营中心根据比价结果向项目总经理、运营中心总经理和总经理汇报后，由运营中心进行造价确认，并填写《造价确认单》（见附表17-3），由设计部根据合同清单和合同文件填写《招标立项审批表》（见附表4-4），并通过网上审批后实施。被委托单位盖章的合同价清单和合同文本、比价统计分析表、投标单位营业执照、资质文件（扫描件）和《造价确认单》作为附件需一同上传OA网上审批。
6.4、售后类的维修整改项目
6.4.1、售后类的区域战略集采项目
6.4.1.1、比价方式
6.4.1.1.1、定义：是指通过投标报价进行比价的方式竞选合作方，并与选定单位签订合同或协议。
6.4.1.1.2、适用范围：售后类的战略集采项目；如：维修、整改等。
6.4.1.1.3、工作流程
l 立项准备工作流程：比价方案编制和审核→单位收集和考察→比价和合同条件洽谈→造价确认
l OA网上立项审批流程：品质中心提交→法律顾问审批→品质中心总经理审批→运营中心招标合约负责人审批→运营中心成本负责人审批→运营中心总经理审批→财务中心总经理审批→综管总经理审批→公司总经理审批例会审批→集团审批★
6.4.1.1.4、工作要求
l 品质中心组织运营中心对比价方案进行编制和审核，原则上采用“最低价中标”；；
l 原则上参与比价的单位不得少于定标单位数量的三倍，参与比价的单位的营业执照、资质证书等均应在有效期内，符合经营范围要求，满足承担本工程的能力要求。
l 由品质中心组织收集投标单位，对拟投标单位进行资质审查和考察。
l 运营管理中心组织比价，每次报价应加盖投标单位公章，需对每次报价进行统计分析和比较，并选定拟中标单位。
l 运营中心根据比价结果向品质中心总经理、运营中心总经理和总经理汇报后，由运营中心进行造价确认，并填写《造价确认单》（见附表17-3），由品质中心根据合同清单和合同文件填写《招标立项审批表》（见附表4-4），并通过网上审批后实施。被委托单位盖章的合同价清单和合同文本、比价统计分析表、投标单位营业执照、资质文件（扫描件）和《造价确认单》作为附件需一同上传OA网上审批。
6.4.2、售后类的非区域集采项目（即项目公司售后类项目）
6.4.2.1、直接委托方式
6.4.2.1.1、 定义：是指不通过比价，并与委托单位直接签订合同或协议。
6.4.2.1.2、适用范围：
l 利用集团集采或区域集采的项目
l 具有突发事件、资源短缺等特点，且战略协议不适宜的售后类的非集采项目（即项目公司售后类项目）；如：维修、整改等。
6.4.2.1.3、工作流程
l 立项准备工作流程：委托方案编制→合同价和合同条件洽谈→造价确认
l OA网上立项审批流程：品质部门提交→品质部门负责人审批→运营部门负责人审批→法律顾问审批→项目公司总经理审批→运营中心招标合约负责人审批→运营中心成本负责人审批→运营中心总经理审批→财务中心总经理审批→综管总经理审批→公司总经理审批例会审批→集团审批。★
6.4.2.1.4、工作要求
l 品质部组织运营中心进行委托方案的编制和审核；
l 在方案完成后，由品质部组织运营中心与被委托单位进行工程合同造价、合同条件等的协商。协商完成后由被委托单位形成合同价清单和合同文本，并加盖被委托单位公章。利用集采战略协议的项目直接依据战略协议价格进行造价确认。
l 品质部根据协商结果向项目总经理、运营中心总经理和总经理汇报后，由运营中心进行造价确认，并填写《造价确认单》（见附表17-3），由品质部根据合同及清单和合同文件填写《招标立项审批表》（见附表4-4），并通过网上审批后实施。被委托单位盖章的合同价清单和合同文本、单位营业执照、资质文件（扫描件）和《造价确认单》作为附件需一同上传OA网上审批。
6.4.2.2、比价方式
6.4.2.2.1、定义：是指战略协议不适宜，且可以通过投标报价进行比价的方式竞选合作方，并与选定单位签订合同或协议。
6.4.2.2.2、适用范围：售后类的非区域集采项目（即项目公司售后类项目）；如：维修、整改和物业用房装饰等。
6.4.2.2.3、工作流程
l 立项准备工作流程：比价方案编制和审核→单位收集和考察→比价和合同条件洽谈→造价确认
l OA网上立项审批流程：品质部门提交→法律顾问审批→运营部门负责人审批→项目公司总经理审批→运营中心招标合约负责人审批→运营中心成本负责人审批→运营中心总经理审批→财务中心总经理审批→综管总经理审批→公司总经理审批例会审批→集团审批。★
6.4.2.2.4、工作要求
l 品质部组织运营中心对比价方案进行编制和审核，原则上采用“最低价中标”；；
l 原则上参与比价的单位不得少于定标单位数量的三倍，参与比价的单位的营业执照、资质证书等均应在有效期内，符合经营范围要求，满足承担本工程的能力要求。
l 由品质部组织收集投标单位，对拟投标单位进行资质审查和考察。
l 运营管理中心组织比价，每次报价应加盖投标单位公章，需对每次报价进行统计分析和比较，并选定拟中标单位。
l 运营中心根据比价结果向项目总经理、运营中心总经理和总经理汇报后，由运营中心进行造价确认，并填写《造价确认单》（见附表17-3），由品质部根据合同清单和合同文件填写《招标立项审批表》（见附表4-4），并通过网上审批后实施。被委托单位盖章的合同价清单和合同文本、比价统计分析表、投标单位营业执照、资质文件（扫描件）和《造价确认单》作为附件需一同上传OA网上审批。

6.5、工程类的材料（设备）采购和发包项目
6.5.1、工程类的材料（设备）采购和发包等区域战略采购项目
6.5.1.1、直接委托方式
6.5.1.1.1、 定义：是指直接委托审批的方式确定合作方，并与其直接签订合同或协议（服务对象多用于企业）。
6.5.1.1.2、适用范围
l 工程类的咨询服务项目；如：造价咨询、监理、结构鉴定等。
l 工程类的新研发的特殊专属（或唯一）产品项目，如：生态石、铸石等。
l 其他原因需要直接委托的工程。
6.5.1.1.3、工作流程
l 立项准备工作流程：委托方案编制和审核→合同价和合同条件洽谈→造价确认
l OA网上立项审批流程：运营中心提交→运营中心招标负责人审批→运营中心成本负责人审批→运营中心总经理审批→法律顾问审批→工程管理中心总经理审批→研发管理中心总经理审批→财务中心总经理审批→综管总经理审批→公司总经理审批例会审批→集团审批。★
6.5.1.1.4、工作要求
l 运营中心组织工程和研发中心对委托方案进行编制和审核；
l 在委托方案完成后，由运营中心组织与被委托单位进行工程合同造价、合同条件等的协商。协商完成后由被委托单位形成合同价清单和合同文本，并加盖被委托单位公章。
l 运营中心根据协商结果向工程中心总经理、研发中心总经理、运营中心总经理和总经理汇报后，由运营中心进行造价确认，并填写《造价确认单》（见附表17-3），由运营中心根据合同及清单和合同文件填写《招标立项审批表》（见附表4-4），并通过网上审批后实施。被委托单位盖章的合同价清单和合同文本、单位营业执照、资质文件（扫描件）和《造价确认单》作为附件需一同上传OA网上审批。
6.5.1.2、比价方式
6.5.1.2.1、定义：是指通过投标报价比价的方式确定合作方，并与其签订合同或协议。
6.5.1.2.2、适用范围
l 工程类的咨询服务项目；如：造价咨询、监理、结构鉴定、空气质量检测等。
l 工程类的技术简单成熟，价格构成简单、易评估的工程、材料设备采购，如：车库划线、开荒清洁、信报箱、垃圾桶等。
6.5.1.2.3、工作流程
l 立项准备工作流程：比价方案编制和审批→单位收集和考察→比价和合同条件洽谈→造价确认
l OA网上立项审批流程：运营中心提交→运营中心招标负责人审批→运营中心成本负责人审批→运营中心总经理审批→法律顾问审批→工程管理中心总经理审批→研发管理中心总经理审批→财务中心总经理审批→综管总经理审批→公司总经理审批例会审批→集团审批。★
6.5.1.2.4、工作要求
l 运营中心组织研发和工程中心对比价方案进行编制和审核；
l 运营中心组织完成比价方案和拟订合同文件，原则上采用“最低价中标”；
l 由工程中心组织收集投标单位，对拟投标单位进行资质审查和考察。
l 运营管理中心组织比价，每次报价应加盖投标单位公章，需对每次报价进行统计分析和比较，并选定拟中标单位。
l 运营管理中心根据比价结果向研发中心总经理、工程中心总经理、运营中心总经理和总经理汇报后，由运营中心进行造价确认，并填写《造价确认单》（见附表17-3），由运营中心根据合同清单和合同文件填写《招标立项审批表》（见附表4-4），并通过网上审批后实施。被委托单位盖章的合同价清单和合同文本、比价统计分析表、投标单位营业执照、资质文件（扫描件）和《造价确认单》作为附件需一同上传OA网上审批。
6.5.1.3、招标方式
6.5.1.3.1、定义：是指按照规定的招标制度流程进行招标选定合作单位。
6.5.1.3.2、适用范围：
l 区域集采招标项目。
l 非区域集采招标项目（即项目公司招标项目）
6.5.1.3.3、工作流程：

运营、财务、法务
研发（部）、运营
招标小组人员
招标小组人员
商务组人员
技术组人员
招标小组人员
工程中心（工程部）
工程中心（工程部）
商务组长
商务组长
商务组长
技术组长
运营中心
技术标评定
商务标评定
综合评定和评标报告
定标审批
样板确认保管
合同签订
开标

组建招标工作小组
编制招标文件和合同范本
招标方案会议（大型项目）
施工图（方案）会审
投标考察
立项审批
组长
研发中心（设计部）
运营中心
运营中心
编制标底
运营中心（运营部）
招标公告、单位收集
运营中心
工程中心（工程部）

运营中心
发标
运营中心
工作流程
组织部门或人员
参加部门或人员
招标小组人员
工程（部）、运营（部）
招标小组人员
工程（部）、研发（部）
工程（部）、研发（部）
门
招标小组人员
招标小组人员
招标小组人员
答疑和勘察
运营中心
招标小组人员
财务
招标小组人员
回标（截标）
运营中心

说明：1）流程图中括号内部门为非区域集采招标项目（即项目公司招标项目）时组织或配合部门；
6.5.1.3.3.1、OA网上立项审批流程：
l 区域公司集中采购和发包项目的立项审批流程：运营中心提交→运营中心招标合约负责人审批→运营中心成本负责人审批→法律顾问审批→运营中