如何推行人力资源与绩效考核.doc

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编制者：韩振声 / 总经理

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§§§ 教材目录 §§§

《人事行政程序规划》
《组织与人员编制》
《选才／用才／育才／留才》
《目标管理概念与运用》
《目标管理追踪与评估》
《绩效考核之实务》
《案例研讨》

感性小语：“会做官不如会做事、会做事不如会做人”

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§§ 人事行政程序规划与运用 §§

一、管理思想的变革
● 演变过程：传统式管理→科学式/目标式管理→权变式管理
● 管理行为的动机来自于管理思想和理念：“你怎么想，往往就会怎么去做”
● 因应企业迅速发展和外部环境改变
二、人力资源之规划
● 什么是人力资源？→包含着人体力的一种生产能力
● 人力资源开发包括哪些内容？
1.) 知识开发
2.) 技能开发
3.) 态度开发
4.) 行为开发
三、人力资源开发的步骤
1.) “P”→确定企业人力资源开发需求与“计划”；
2.) “D”→“实施”企业人力资源开发计划；
3.) “C”→“评价”企业人力资源开发实施效果
4.) “A”→企业人力资源开发的“改善活动”。

感性小语：“工欲善其事，必先利其器”→“公欲善其事，必先利其才”
(1)
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四、人力资源程序规划
人力资源与教育培训之流程图

NO
流 程
权责单位
参考文件与说明
使用窗体
１
上 岗 工 作
OK
调解
岗前专业资格训练/资格认可
NG
审查/核准
新进员工报到手续完成
新进员工一般培训
OK
审查/核凖
NG
招工申请提出

提出部门
1.1 由需求部门填为“招工申请单”.
1.2 对所有应征之人员资格要求应于“招工申请单”中注明。
招工申请单
２
经理
“招工申请单”经部门主管审查，经理核准后由人事进行招募。

３
人事
应填为“员工应征表”缴交身份证与照片(参与“人事制度”)
员工应征表
４
人事
新员工入厂半个月内，由人事讲解人事制度、质量手册、厂规等。
会议/训练通知签到单
５
相关部门
5.1 针对特定专业工作，应先取得资格，参阅“岗前专业资格标准”。
5.2 若岗前专业训练，则由各部门主管进行之，相关培训记录于“训练通知签到单”。
会议/训练通知签到单
６
相关单位
由权责主管依“岗前专业资格标准”进行人员资格训练并记录于“专业资格鉴定表。
专业资格鉴定表
７
人事
若末能获得岗前专业资格者，则不适任该项工作，应改派其它工作或辞退。

８
用人单位
各用人单位主管派任。

感性小语：“要怎么结果→先那么栽！”
(2)
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NO
流 程
权责单位
参考文件与说明
使用窗体
9
在职培训

各部门/管理部/总经理
9.1每年度最后一个月，由人事调查各部
门下一年度训练需求，汇总成“年度
训练计划表”
9.2 经总经理核准后实施。
9.3 依“年度训练计划表”，必要时于培训前由人事单位填写“训练通知签到单”通知训练单位进行培训。

年度训练计划表
会议/训练通知签到单
10
NO
若需外训

需求单位
填写“外训申请单”及证明费用，应
附相关资料。
外训申请单
11
记录管理
OK
成效追踪
登 录
审核

各部门主管/总经理室
“外训申请单”由部门主管审查，总
经理核准后执行之。
外训申请单
12
人事
12.1 外训若有证书应附复印件留存
12.2 在职内，外训每月超过3小时以上需登录于“员工训练履历表”。
12.3 若为岗前专业训练之项目者，则不论时数多少均应记录于“员工训练履历表”中。
员工训练履历表
13
人事/相关部门主管
13.1 针对外训课程于实施后1个月内由人事发给参加外训人员主管“训练成效调查表”进行调查并汇总统计。
13.2 内训由各单位主管进行调查或于 授课时，由授课人员当场测试评估，其结果登录于“训练成效统计表”。
训练成效调查表
训练成效统计表
14
人事
管理方式与保存期限参阅“记录管理程序”。

15
离 职

人事
由离职人员填写“离职申请书”，经主管批准，总经理以上核准后，人事办理离职手续。
离职申请书

感性小语：“唯有「适才适用」→方能达到「人尽其才」之效能”
(3)
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《岗前专业资格标准》

NO
作业名称
资格要求
初审人员
核准人员
１
检验与测试
学历：高中以上
说明：受内部检测指导培训3小时以上，或本程序发行前已到职担任检测工作1个月以上。
品管组长
品管课长
２
仪器量规校正
学历：高中以上
说明：受内部或外部相关专业课程培训6小时以上且持 有关证明。
管理代表
部门经理
３
内部质量稽核
学历：高中以上
职位：组长或专员以上
说明：受内部或外部相关专业课程6小时以上且持有受训证明。
管理代表
副总经理以上
４
焊锡
学历：初中以上，接受焊锡作业指导书培训且实做合格者。

训练组长
制造课长
５
法规类别
学历：高中以上
职位：组长级以上
说明：需经“经理”认可或核准。
管理代表
部门经理

感性小语：“养兵千日，用在一时”→美丽的花朵，也需平日细心培养的
(4)
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§§　组织与人员编制　§§

一、组织架构图的作用
● 可以显示其职能的划分
● 可以知道其权责是否适当
● 可以显示出具体的工作
二、组织架构设计的原则
● 管理跨距的原则 (即“控制的界限大小)
1.) 适当管理跨距的人员编制设计
2.) 设计管理跨距的要素
--企业的文化
--沟通的渠道
--职务的内容
● 专业化的原则
三、组织架构设计的重点
● 组织的目标性
● 组织的成长性
● 权责的明确性

感性小语：“完备的组织→使各人清处自己份内的职责，并加强参与性”
(5)

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×××有限公司组织【与现员表】

129
● 全公司编制：
总 经 理
（ ）
● 全公司现员： （ 123_）
(1)
1
● 差 异：-6
F.财务室
（ ）
3
副总经理
（ ）

(3)

(0)
1

(0)
(1)
(1)
(1)
(0)
1
1
1
1
1

资材部

品管部

工程部

生产部
P

管理部

Q
M
E
A

(10)
8
(8)
8
(12)
14
(6)
(80)
84
5

2
3
3
2
6
4
8
2
22
(20)
22
(20)
40

(3)
(3)
(4)
(2)
(6)
(3)
(7)
(2)
(40)
(2)
(4)
1
4

品保课

品管课

生管课

仓储课

采购课

后勤课

人事课

制一课

制二课

制三课

电工课

生技课

打样课

说明：1.)
2.)
3.)
确认： 审查： 制表：
(6)
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§§　选才／用才／育才／留才　§§

一、选才
● 何时需要人力
1.) 产生职缺的时候
2.) 增加生产量的时候
3.) 增加新工作 (产品) 的时候
4.) 储备人才的时候
● “对外招才”应考虑的限制条件
1.) 需更专精的人才 (企业内部无适当人选可用)
2.) 需求量大 (内部供应量不足)
3.) 能认同组织本身的文化 (适应力/向心力强)
4.) 企业需注入更具活力的人才
● 企业征才应考虑的条件→“五须”原则
1.) 必须有好的工作态度和敬业精神
2.) 必须能团队合作
3.) 必须学习能力强，可塑性高
4.) 必须稳定性高，且能配合企业长远的规划
5.) 必须专业能力强
● 选才的几种方式：
感性小语：“找到适当的人才→犹如找到合适的锁匙一样”
(7)
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二、用才
● 用才之道：(最重要的三点加以衡量)
1.) 用可以帮助企业“赚钱”的人
2.) 用可以帮助企业“成功”的人
---勤奋的工作
---努力的学习
---良好的人际关系
3.) 不会伤害企业的人
● 适才适用、适用适所→依“性格类型”的参考
1.) 主管型
2.) 幕僚型
3.) 销售型
4.) 技术型
5.) 监察型
※ “IQ型”？
● 工作态度的差异→“成也在人、败也在人” (以下是一些成功者和失败者的反应)：
1.) 状况A：成功时→
2.) 状况B：失败时 (或遇到挫折时) →
3.) 状况C：碰上问题时→
4.) 状况D：对于时间的使用→
5.) 状况E：对那些比自己优良的人→
● 如何使用人才
1.) 小材大用、大材小用
2.) 多见其长处、少见其短处
3.) 用具有忧患意识的人
4.) 不可或缺的人是企业潜在的危机
5.) 计划性的培养明日之星

感性小语：“学习是防止人折旧最有效的方法”
(8)
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三、育才
● “文化程度”等于“学历”吗？
笺言(1) “松下幸之助”曾说：「学校里学的有限，社会上学的无限」
笺言(1) 「企业学习的量与成长的速度成正比」
● 企业如何把“材”→“才” →“财”？
---“水能载舟，亦能覆舟”
---“企业资产的价值随着人的价值之增减而增减”
● 重视教育训练的重要性→企业教育训练的实施方法：
1.) 新进人员的“职前训练”(Orientation Training)
A.) 友善地欢迎
B.) 介绍同事认识
C.) 介绍公司：e.g.／了解公司基本情况／了解应遵守的事项规定／进行基本的培训
2.) 在职中的“在职训练”(On The Job Training)
企业在进行教育训练工作时，应编制的“年度计划”包括：
A.)
B.)
C.)
D.)
E.)

《选择训练评定表》
替补性
忠诚度
困难
适中
容易
高

中

低

感性小语：“凡走过，必流下痕迹”→请不断反省：「给公司贡献多少？」
(9)
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四、留才
● 员工满意→？？？满意
1.) “带人要先带心”
--- 生理(物质)方面的需求？
--- 心理(精神)方面的需求？
● 赢得员工忠诚的要素
1.) 要与员工建立愿景
2.) 要与员工建立伙伴关系
3.) 要与员工建立互信基础
4.) 要提供员工应得的待遇
5.) 要提供员工良好的工作环境
● 企业的留人术
1.) 要具有竞争力的薪资
2.) 要培养领导的魅力
---
---
3.) 让他感觉到您的关心

感性小语：“守钱为下策、守事为中策、守人为上策”
(10)
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职责说明书
文件编号： 版次： 页次：
单位
管理部
职务
人事文员
项次
工作内容
作业时间
参考文件或说明
使用窗体
时效要求
1
人员招募作业：发布各类人才市场或现场办理
需要时
人力资源作业程序

30分钟内
2
用人数据整理、面谈时间安排
需要时
视用人部门主管时间

1小时内
3
报到手续办理（含领用资材登记）及住宿安排
新人报到时
人事行政程序
报到检查表
30分种内
4
新人入职前一般训练
报到当日
人事规章、作业规范
教育训练表
4HRS
5
人事异动奖罚公告
异动时
管理部拟案；总经理核准
人事公告
20分钟
6
人员离职手续办理
离职时

离职申请单
1小时内
7
人事规章制度之制/修订提出
需要时
文件管制程序
文件申请表
当日
8
业务部计划书/合约书打印
提出时
业务开发管理程序

30分钟/份
9
辅导部——客户辅导日程表打印及WINFAX
每月24日前
依顾问师辅导月计划表
辅导日程表
当日
10
更新C级以上客户清单
每周一上午
依业务人员更新资料
C级以上客户清单
60分钟内
11
更新咨询经验、顾问师简历、坚强的顾问师阵容
每月一次
依咨询更新数据

60分钟
12
协助总务文员工作
需要时

13
客户来访/茶水、服务等协助
发生时

5分钟内
14
其它上级交办事项
发生时
依上级交办事项

任职资格
（性别、年龄、学历、经历或其它特殊要求）
女，中专以上，19-25岁，熟悉WORD、EXCEL之操作，中文输入每分钟50字以上，绘制表格及WINFAX操作，网页设计INTERNET优先。

核准： 审查： 制作：

感性小语：“人有定职／事有定法／时有定序／地有定区／物有定位”
(11)
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§§ 目标管理之概念与运用 §§

一、企业推动目标管理的目的
● 企业主的价值观与危机意识：“S.W.O.T.”分析与经营之“４P”策略；
● 强调全员「要有目标」意识：“目标”与“指针”之设定；
● 塑造「要有积极执行的成就感」意识：透过“P→D→C→A”循环；
● 创造「卓越绩效」意识：绩效考核与奖惩之配套作业。

二、梅理格(D. McGregor) 理论─Principle of Integration
●“性恶说”之「X理论」：组织要达成它的目的，就必须采取强制管理，因此
「处罚与奖励」是常用的手段。
●“性善说”之「Y理论」：当较低层级的需要一经满足而不再成为行为的动机时，另一
个较高层级的需要要会递补上来→

《(「X理论」、「Y理论」、「目标管理」)三种不同类型理论的比较》

「X理论」(独裁式)
「Y理论」(放任式)
「目标管理」(民主式)
主管：
● 具有特殊才能
● 权力独揽
● 自由发号施令
主管：
● 对部属不加施行压力
● 随群体喜怒
● 无需特别管理与规定
主管：
● 有限度控制部属
● 行动或决定略受限制
● 难与群力抗衡
部属：
● 依赖性强
● 无发表个人意见余地
● 遵守命令和规定
部属：
● 有充分的自主权力
● 较随心所欲、不受拘束
● 能选择自己的方法和目标
部属：
● 希望有掌握工作的方法
● 中阶层干部握有实权
● 接受制度，但不喜欢受限
情况：
● 纪律严明、控制严格
● 时间压力经常存在
● 临时/紧急的工作常发生
情况：
● 目标较不显著
● 缺乏控制的手段和方法
● 无时间压力存在
情况：
● 总目标为全体拥护
● 自我检讨/要求风气盛
● 核心干部扮演重要的角色

感性小语：没有“目标”就没有“着力点”→到头来“一事无成”
(12)
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三、目标管理之规划与推动
● 可分为二个阶段：
A.) 第一阶段------规划期
B.) 第二阶段------执行期
● 可分推动单位的执行项目：
A.) 目标管理工作的推行部门
B.) 目标管理工作的宣传与教育
C.) 各级目标订定的作业程序
D.) 目标管理工作的考评部门

目标规划

宣传/教育

制定总目标

(C)单位目标
(B)单位目标
(A)单位目标

个别目标(I)
个别目标(H)
个别目标(G)
个别目标(F)
个别目标(E)
个别目标(D)
个别目标(C)
个别目标(B)
个别目标(A)

执行目标工作

目标考核

感性小语：有“目标”就像一艘有“罗盘”的船只→“定点直航”
(13)
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四、设定目标的程序与型态
● 设定目标的程序
由总目标发展为各阶层目标的全过程

高阶主管目标

目 目
标 标
公 司
总目标
分 达
派 成
程 程
序 序

中 阶 主 管 目 标

低 阶 主 管 目 标

(目标三角形)

※ 目标设定的程序，应该「由上而下」(Top Down)或是「由下而上」(Bottom Up)？
1.) 「由上而下」→分派目标
双方的协商→采取“侧面双边沟通”(two-way lateral communication)的方式。
2.) 「由下而上」→达成目标
自动自发而设定→在此种制度下没有「共同目标」的存在。

感性小语：松树上的毛毛虫借着“吐丝铺路”，成群结队得以安然回家
(14)
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《目标与指针管制表》
公司目标
（高阶主管期望）
权责单位
各单位指针展开
指标运算公式说明
统计窗体与备注
A、降低品质不良

品管

客诉件数1件以上

客诉处理单
退货率100PPM以下
（退回数+当天报废数）/出货数
客诉处理单
终检不良率3%以下
不良批数/终检批数
成品检验报告单
进料不良批率2.5%以下
各厂商不良批数/检验批数
进料管制表
B、提高生产效率
装配（成品流水线）
A产品500PCS/小时以上
日生产数/总人工小时
生产日报表
B产品350PCS/小时以上
C、提高帐料准确性
仓库
单项差异率±0.5%内
(实盘数－帐上数)/帐上数
盘点报告表
抽盘批数准确性90%以上
实盘准确批/实盘批数
D、降低易耗品耗用成本
总务
易耗品金额3200RMB/月以下
易耗品数量×单价
请购单
E、提升工程作业正确性与准确性
工程
样品延迟率20%以下

样品管制一览表
样品一次合格率90%以上
承认次数/送样次数
F、提高员工向心力
人事
每月平均流动率5%以下
月离职总人数/前月末总人数
人事状况统计表
每月平均受奖率5%以上
月受奖总人数/本月末总人数
人事状况统计表
每月平均受罚率5%以下
月受罚总人数/本月末总人数
人事状况统计表
改善提案1件/月以上
当月改善提案件数
改善提案表
G、降低原物料采购成本
采购
各类料品到年底降价（3-5）%

H、提高采购交期准确性
采购
平均每项延迟天数2天内

核准: 审查: 各单位主管:

感性小语：完善的“目标”是可以激发员工的潜能
(15)
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§§ 绩效考核之实务 §§

一、目的：
二、如何做好“绩效考核”？
● 确定“绩效考核”的目的
1.) 作为薪资或绩效奖金调整的依据
2.) 作为赏罚的依据
3.) 作为晋升或降级的依据
4.) 作为组织成员提高竞争意识与危机意识的依据
5.) 作为人才培育的依据
● 确定“绩效考核”的流程
1.) 可分为“自己评定”及“上级考核”两种方式
2.) “上级考核”最常见的是使用二级或三级考核

《三级考核流程表》
流程
对象
初核
审核
核定
１职等
领班
(人事部)/课长
(经理)/厂长
２～５职等
(经理)/厂长
人事主管
副总经理
６职等以上
副总经理
人事主管
总经理
● 确定考核的“项目”和“评定工具”
1.) 员工比较系统
2.) 图解式评估量表
---业绩贡献
---业务能力
---工作态度

感性小语：“考核好”未必绩效佳；但“考核不好”绩效肯定不佳
(16)
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§§ 绩效评估与奖惩 §§

一、 绩效评估之５Ｗ：
二、评估绩效的步骤：
● 针对重要的问题
● 决定评核者
● 依照重要程序的排列顺序
● 结果交付主管评核 (定期性)
● 评核的结果
二、 依照「达标率高低」加以评估：绩效考核应具体化或数字化的目标，并以「实际达标率」
作为评分依据。
目标管理的评估效果，其评分的基准如下：
● 评分项目的设定
● 比重的设定
● 评分基准的设定
● 主管修正分
三、管理的绩效奖惩：
● 绩效奖惩的类别：
一) 奖励：
二) 惩罚：依人事有关规定核予失职人员相关处分。
● 绩效奖惩的对象与方式：
一) 奖励对象：可区分为“团体”与“个人”两种
二) 奖励内容：主要重点如下
A. 团体荣誉奖励→
B. 年终考绩奖励→给予员工晋级升等的机会
1.) 一般奖励→评分结果为“A”等的各级单位主管及其属员为对象
2.) 特别奖励→由获得绩优奖的部门选出最优良单位的主管及其属员为对象
3.) 目标奖金奖励→提供物质或金钱上的奖励与报酬

笺言：“松树上的毛毛虫借着“吐丝铺路”，成群结队得以安然回家
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《一般人员考核表》

性质：□已满三个月 □未满三个月
姓名： 任职单位： 职 称：
到职日期： 发出日期： 管理部人事：
NO
考核
项目
考核方式
适用
对象
得分标准与分数
初评
复评
1
考勤状况
考勤卡
新进一、二职等
均全勤
迟到一次
迟到二次
请假1日内
请假2日内

15-13
12-10
9-7
6-4
3-0
2
奖励处罚
奖罚人事令
新进一、二职等
小功以上
有嘉奖
无功过
有申诫
小过以上

15-13
12-10
9-7
6-4
3-0
5
正确性
专业性
任务交办、单查会议记录
工程/管理人员
几乎无误
极少错误
少有错误
时有错误
经常错误

30-25
24-20
19-14
13-7
6-1
6
服从配合度
依主管凭判
各单位人员
任劳任怨
极力配合
要求配合
有怨言
拒不服从

10-9
8-7
6-5
4-3
2-0
7
工作速度
日常工作记录
各间接工程、品管
不加班提前完成
不加班准时完成
加班准时完成
加班延迟完成
延迟完成且不加班

10-9
8-7
6-5
4-3
2-0
8
主动性
积极性
依主管凭判
各单位人员
不需提醒，主动回复
提醒后产即加复
提醒后4小时内回复
提醒后当日回复
1天以上回复

10-9
8-7
6-5
4-3
2-0
9
团队协调性
依主管凭判
各单位人员
人缘很好
人缘不错
人缘一般
与同事争吵
经常争吵

10-9
8-7
6-5
4-3
2-0
一、 建议事项(人事主管、单位主管建议)
1、调整薪资 □晋( )级 □降（ ）级 □不处置（维持现状）
2、晋升 □另附人事异动申请单
3、调职 □另附人事异动申请单 □试用不合格或辞退

二、 意见加注栏：
总经理
管理部经理
部门主管
课主管

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