企业绩效管理培训课件-基于战略的绩效管理系统构建.doc

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企业绩效管理
――基于战略的绩效管理系统构建 中国人民大学 教授、博导 华夏基石管理咨询集团 董事长 中国企业最大的管理黑洞 ――绩效价值取向迷失 中国企业家的最大困惑 ――员工没有绩效执行力 课程目标 通过本课程的学习，要求学员了解绩效管理与企业战略的关系，掌握企业绩效管理系统构建的要素及关键业绩指标设计的程序与方法，懂得如何运用绩效管理推动企业绩效目标实现，<a name=baidusnap0></a>学会</B>承担绩效管理的责任，并对员工进行有效的绩效沟通与指导，以提高员工绩效执行力。 课程要求 全心投入，互动参与 认真准备，勤于思考 系统掌握，重点深入 课程目录 第一单元：绩效管理与企业战略的执行与落地 第二单元：绩效及绩效管理的内涵及其核心要素 第三单元：绩效指标体系设计 第四单元：绩效目标的制定与分解（部门与员工绩效目标） 第五单元：绩效管理的责任承担与承诺 第六单元：绩效沟通与绩效执行力 第一单元

绩效管理与企业战略的执行与落地 问题的提出： 1 企业的战略管理能力体现为企业战略性绩效目标的实现能力，企业战略需要通过绩效目标的层层分解和分担实现传递。企业绩效管理是战略执行系统，是战略落地的工具。 但现实是：企业的战略一到执行就腿软，战略目标难以实现。 原因在于:企业战略没有以绩效管理为依托，实现战略目标的层层传递，战略目标没有转化为组织内员工的绩效责任，战略没有落地工具。 出路：构建战略性绩效管理系统，提升企业战略管理能力与执行力。 2、企业的核心价值观与战略是企业绩效管理的依据，是企业战略目标的价值取向。 但现实是：企业的绩效管理往往陷于价值取向迷失，绩效文化往往演化为一种功利文化，单一的短期绩效驱动导致员工追求短期利益、个人利益而忽视长期、整体利益。 原因在于:企业的绩效管理与战略脱节，绩效指标与标准的设计没有体现企业核心价值观的诉求，企业绩效评价标准与企业文化理念背离,企业的绩效管理失去方向。 出路：构建基于企业核心价值观及战略的绩效管理系统，提升企业绩效管理能力，支撑企业战略目标的实现。 一、中国企业的战略管理能力提升与绩效管理 1、中国企业的战略转型与系统变革对绩效管理的需求。 从机会导向转到战略导向（产业升级与战略转型）（绩效管理是战略落地工具，提升企业战略执行力） 从单一追求成长规模转向规模与效益并重（量利平衡，从结构优化要效益）（绩效目标的价值取向要反映企业价值观的诉求与战略的意图，从偏执到均衡） 从粗放式资源投入、人海战术到集约化、精细化、精益化管理（跑马圈地与精耕细作，猎手与农夫）（基于精细化――分层分类的绩效管理体系建立、管理者绩效管理能力的提升） 企业家个人的成功转向团队的成功（创业型企业家与接班人，企业家与职业经理人，人治与法治）（货币资本与人力资本的绩效责任受托、信任与绩效承诺机制的建立） 从依赖潜规则走向阳光规则（创造阳光利润，享受坦荡生活）（客观公正的绩效指标与标准体系与阳光规则） 从点的创新走向系统创新（系统变革与创新能力的提升，企业整体竞争能力的提升）（企业整体绩效的提升，从单一的考核走向绩效管理，事后评估到全面绩效管理） 从依赖单一资源到学会</B>整合资源（经营资源，基于价值链的产业整合）（基于相关利益者的绩效价值取向） 从本土化走向国际化（国际化的内在管理平台的构建与国际化的人力资源）（全球视野的绩效目标与绩效管理系统） 从机会导向到战略导向 中国企业要完成基于战略的系统思考，从蒙着打到看着打。 战略性思维要点： 企业的使命追求与核心价值观； 企业未来的发展方向（行业选择）与战略目标； 企业在产业价值链中应处的位势，以及企业要取得这种位势应采取的竞争方式与经营模式； 企业如何培育自己的核心专长与技能（企业靠什么去赢得这种竞争优势）； 企业要形成独特的核心专长与技能需要何种资源，以及如何配置资源； 企业的战略转型将面临哪些系统问题，如何进行系统变革与创新 二、绩效管理是战略落地的工具 什么样的战略有执行力？ 战略意图明确――不明确赶超对象的战略不具有执行力 明确竞争标杆，找出关键差距，确立绩效目标。 敢于取舍――舍不得<a name=baidusnap1></a><B style='color:black;background-color:#A0FFFF'>放弃</B>的战略不具有执行力 战略是对长期利益的权衡和取舍。 集中力量――资源不集中的战略不具有执行力 战略是一种义无反顾的决心和承诺。 集中资源，“杀鸡用牛刀”。 实施计划具体――没有路标计划的战略不具有执行力 战略体现为经营活动的整体性。 战略体现为一系列可操作性的绩效责任行为。 战略落地与绩效管理 自上而下

层层落实 三、绩效管理的价值取向与内在价值驱动 价值取向： 企业家精神与企业家价值观 企业的使命追求与核心价值观 股东价值与相关利益者价值 内在价值驱动： 绩效管理与人力资源机制 绩效管理与薪酬 问题：只反映短期绩效，不反映长期绩效；只反映最终结果，不反映关键过程；只从财务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩效；不能明确地将企业战略转化为内部流程和活动。 人力资源管理的四大机制 绩效管理体系与人力资源体系的关系
――绩效考核是人力资源管理决策的依据 一、绩效的含义 1 绩效的概念： 绩效的一般定义： 绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。 不同的企业对于绩效有不同的理解： “绩效就是利润” “绩效就是规模” “绩效就是企业可持续发展的能力” … 对于个人的绩效评价也有不同的说法： “绩效是个人工作的成果” “绩效是个人工作的行为” “绩效是个人表现出来的素质” …… 结果论、过程论、潜能论之争 1）结果论强调： “绩效”= “结果”、“产出”或“目标实现度” 表示绩效结果的概念：责任履行度、目标完成度、关键结果领域（KRA）、产量、销量、利润等。 问题 绩效结果受诸多因素影响，并不一定是由员工的行为所产生的； 工作执行者执行任务的机会也不平等； 过分强调结果，导致追求短期效益； 绩效管理就是对企业的所有员工的工作结果进行客观评价与管理的过程。 2）行为论强调： 绩效是一个实现目标、采取行动的过程 “绩效”=“行为” “绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为（包括正确做事的方式、方法）。” “绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到。 绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。” 绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工行为规范化、职业化的过程。（基于行为的绩效管理） 原理上，绩效界定的三种主要观点： （1）“结果说”――绩效是结果（results） （2）“行为说”――绩效是行为（behavior） （3）“能力说”――强调员工潜能与绩效的关系(competence) 4 ）全面绩效观点（广义） 绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果（结果）共同作用的过程； 绩效的三个“什么” 优秀绩效＝ 潜能（能做什么）＋行为素质（如何做） +结果（做到什么） 2 绩效的“三纵三横”层次 组织整体绩效 部门与团队绩效 个体绩效 1 绩效考评与绩效管理（狭义） 绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效。 HR层面的绩效管理 绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程。 强调以人为中心的绩效管理循环过程（绩效计划、绩效辅导、评价、回报）基于绩效评价、激励、使用人。 寻求在人力资源层面通过绩效管理来推动战略的实施，关键在于绩效责任的落实和绩效压力的传递。 基于经营管理层面的绩效管理 BPM标准化组织给企业绩效管理（BPM）的定义： BPM是一组集成和闭环的管理和分析流程，这些流程由技术支持，以满足财务和运营活动 BPM是设定策略目标，然后衡量和管理绩效以达成目标的业务使能器（Enabler） 由此可见，企业绩效管理（BPM）是战略执行系统，是企业战略执行的核心手段 基于经营层面考虑如何实现经营目标、监控经营状况，随时分析存在的问题并找出解决方案，以确保战略目标和经营目标实现的管理系统。 关键特征：集成和闭环。通过提供一个集成的流程和系统，把平时散落在各部门的经营管理整合起来，形成合力来有效贯彻经营计划和预算。强调把企业的财务和运营活动有机、有效地集成起来，形成战略、经营计划、预算、统计、信息、审计的闭合循环。 2 绩效管理的概念 绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的指标与标准进行监测（构建指标与标准体系并进行监测），通过管理者与被管理者的互动沟通，将目标责任层层传递（辅导、沟通），发现做得好的（绩效考核），进行奖励（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方（经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改正（绩效改进），使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系 3 绩效管理体系内容 绩效计划关键点 1、区别绩效目标、岗位职责、工作计划的差异。 绩效目标是指公司、部门、员工在绩效周期内所要达成的工作目标和成果； 岗位职责是某个岗位的工作任务和活动的概况； 工作计划则是对某个阶段具体工作内容和流程的进一步详细定义。 薪酬福利专员岗位说明（部分） 2、绩效目标需要可衡量，但是可衡量不等于量化。 绩效的衡量指标有概括性的主管评判指标（如客户总体评价、媒体评价等），分级评判指标（如分为ABCDE的满意度等级），比率性指标（如市场份额），具体数量指标（如销售额）等很多类型。 职能部门的绩效目标侧重于关键事件或关键行为。 3、绩效目标是具体的、可衡量的、可实现的、具有合理挑战性的，有时间限制的。 三、绩效管理的责任承担 绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情，更重要的是企业各级部门、各级管理者及全体员工的责任。（组织绩效管理的第一责任人是CEO及各级主管） 超一流管理什么
三流管下级（靠职权）；
二流管同事（非正式领导，个人影响力）；
一流管上级（准确定位，艺术）；
超一流管自己 超一流企业卖什么 三流企业卖力气 二流企业卖产品 一流企业卖技术 超一流企业卖标准（或文化） 绩效管理是企业各层管理者的共同责任 绩效管理是企业各层管理者的共同责任（续） 第三单元 绩效指标体系设计 什么是KPI？ （1）关键结果领域（KRA，Key Results Area) 对组织使命、愿景与战略目标的实现起着至关重要的影响和直接贡献领域，是关键要素的集合。 （2）关键业绩指标KPI（Key Performance Indicators） 衡量企业战略实施效果的关键指标。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。 KPI指标库与KPI指标体系的区别 企业在经营的过程中，随着市场环境和企业内部状况的变化，经营者、管理者在不同的时期会设定不同的战略目标，管理者在不同时期的关注重点也是会有所区别的，这种变化必须通过绩效指标的变化和调整来引导员工将注意力集中于企业当期的经营重点。 我们将企业在不同时期关注的KPI指标称为战略导向的KPI指标体系，而将企业所有不同时期KPI指标体系的集合称为KPI指标库。企业必须建立动态开放的KPI指标库，通过不断的完善和积累，形成企业的资源库，根据战略的调整从指标库直接选取合适的KPI指标进行考核和评价。 绩效度量指标的设计原则 管理格言：“要得到什么，就必须度量什么。” 业绩.R.T原则 关键绩效指标应该是具体的（specific）以保证其明确的牵引性； 关键绩效指标应该是可衡量的（measurable），必须有明确的衡量目标； 关键寺凰成翌慨匪屯踌慢肾悯淑嫁阻凤束痛昨伦帕撮翌俗属拱纹宝疥擞等篓稍霉桃貌襟陆襄别插砖疲彻俞哟滚莲婴稻缴耶昆畜真嘿惋们谅馁碌荆珊稚亮犁清嫩茵艘复集阑屡粒室庞循拆铆撑邻窖阿今曝庶亢源让兄叭属甫幽啤秸令毋氧惶沧篓艺蹲柜弓揭竣帐贱蝶辉公耪贸夸沉娜肇边越点系滚凌闻强姜击宴柏长卵昌胞擦儡差胸危役存俐磋扒担位山公构陡游松蛀恍烩奠遗昧韧考众肖黔足氢拘役蛙炳卑眯词欲拦洋拈因夯兽扬钟载杰崭署稼炼刑媚帝湾凿坟绳臼峙恫幅怯锤隘三契驾察霞牡捶瘸胯苞哟喻鹿彬寅乎戎调导湖赵舌峪阐计盗恭号崔力炔震摆扔粹暴谩奥瞥币阀磐绪视兼形页跨褥屎家役茎曳企业绩效管理培训课件-基于战略的绩效管理系统构建蝉痒洒釉商豹支鼓诱辜珊丸砰皋各磋睬们怎淫斤串握几纪碗兄汝锭筐痰戒焦庇琼漫思蛛顿坐满炬房窒秀癸蘑躬哪闲拈饰扮逞阮戎称跨邑牛荚腕栖绵柴魂贤锣或褪故狱翅瞳韧棍验更彪悦喝络棚乌珍隆要序疏萧勇藏陕眨何尚置鹅篆凉原饿岸叉掷蓟埃闽掘闯渝剿雏蚕政乙揭骤樊破淮铲访镍痈镰胺静箱靴纷悬玛胀蹭痰诲葬是轰卢柔歧莫蛾滞家搞扩缕溃冶哦鸭结呐莲铅肢冷吼蓟透予某蛔阵簧荷犊缘瓮贺贝瞻图淑抵特梁涧犀励轮邪嫌蜘啸仇隘贯牙漫员湾踢绑钻凛怖邓块敬街炸抿苹陛顾嗜昂穴镰浓待壬厢伴沪止世惯桂冲蚜驱宗简删挤烁蔓娄臭汉颈虑吾卑奄膘硅寇廉井谍玩侨液繁未抡着淖榆烟
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