材料采购成本控制探讨(会计本科论文).doc

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材料采购成本控制探讨
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高等教育自学考试毕业论文
摘 要
随着2015年7月份WTO保护期的解禁，国外企业给国内企业带来更大的竞争压力。在企业经营中，保持市场竞争力和持续盈利离不开有效的成本控制。在制造企业中，材料采购成本占经营成本的大部分。有效控制材料采购成本是提高企业利润、增强企业市场竞争力的重要途径，很多企业已对此进行了各种摸索尝试。
材料成本控制不是片面追求采购价格最低，本文通过研究影响材料采购成本的因素，分析企业采购成本控制中存在的问题，着重探讨如何以科学理性的态度，优化采购运作，降低采购成本，主要包括以下几个方面：建立完善采购规章制度；科学的采购成本分析与绩效考核；意识到供应商关系维护的重要性；根据市场环境和材料需求特性，灵活运用采购策略。

关键词：材料采购 ；成本；控制

- I -
高等教育自学考试毕业论文
Abstract
With the lifting of the WTO protective term in July 2015, foreign enterprises are bringing greater competitive pressure to domestic enterprises. During their operations, maintaining the enterprises’ competitiveness and sustained profitability requires effective cost control. In manufacturing enterprises, material purchasing costs account for a large proportion in operating costs. Effective control of material purchasing costs is a significant approach to improve the enterprises' profit and enhance the market competitiveness of enterprises. Many enterprises have studied in this field in many approaches.
However，material cost control is not just pursuing the lowest purchasing price. Through studying the effecting factors of materials purchasing cost, this paper analyzed present problems of cost control in enterprise purchasing. This paper focused on how to adapt scientific and rational attitude, to optimize purchasing operations, further to reduce purchasing costs, including the following aspects: establishing and improving purchasing rules and regulations; analyzing purchasing cost and assessing performance scientifically; realizing the significance of maintenance of supplier-relationship; use of purchasing strategy flexibly on the basis of market environment and material requirements.

Key Words：Material purchasing；cost；control

- IV -
目 录
摘 要 I
Abstract II
绪 论 1
1 材料采购成本控制概述 2
1.1 材料采购成本的概念 2
1.2 影响材料采购成本的因素 2
2 控制材料采购成本的必要性 3
2.1 控制材料采购成本，可增强企业盈利能力 3
2.2 控制材料采购成本，可增强产品价格竞争优势 3
3 材料采购成本控制存在的问题 4
3.1 采购规章制度缺失或不完善 4
3.2 没有成本分析，绩效考核机制不健全 4
3.2.1 没有采购成本分析与绩效考核体系 4
3.2.2 考核指标不合理，低价大量购进造成呆料或盲目追求0库存 5
3.3 不注重供需关系维护，过渡压价，引发质量和及时供货风险 5
3.4 不积极了解市场环境和材料需求特性，采购方式落后 6
4 企业控制材料采购成本的对策 7
4.1 建立完善的采购规章制度 7
4.1.1 供应商管理规定：供方资质审查与供应商审计 7
4.1.2 价格管理规定：多方询价、货比三家，建立价格档案 8
4.1.3 采购内控制度：明确岗位职责，规定审核、审批流程 8
4.1.4 采购内部审计制度：定期审计采购业务，大额采购实时监察 9
4.2 建立科学的采购成本分析与绩效考核体系 9
4.2.1 材料采购成本分析 9
4.2.2 材料采购绩效考核 10
4.3 与供应商建立良好合作关系 11
4.3.1 不过度压价，供需双赢 11
4.3.2 不过分拖欠货款，稳定供需关系 11
4.3.3 与重要供应商建立战略合作关系 12
4.4 提升采购技巧，运用科学的采购策略 12
4.4.1 运用BOM测算材料需求量，做好采购计划，预算采购成本 12
4.4.2 集中采购和联合采购：规模优势最大化 13
4.4.3 招标采购 14
4.4.4 非核心业务，工序外包或采购外包 14
4.4.5 JIT准时采购 15
结 论 17
参 考 文 献 18

高等教育自学考试毕业论文
绪 论
在如今的企业经营环境中，原材料不断涨价，员工年年要求涨薪，客户却不断要求降价，利润空间越来越小，增加了企业成本控制方面的压力。成本管理能够降低企业成本，成本降低也就使企业的产品定价更低，从而为企业在价格方面争取优势。
大量资料显示，企业的采购成本通常占总成本的60%左右，企业的资金一多半花费在采购业务中。材料采购是成本控制的起点，也是重点。企业的采购如果管理不善，采购的材料价格过于昂贵或者质量低下，无论在生产过程中如何管理和控制，其产品的质量与成本都将直接受到影响，进而影响客户满意度、市场占有率，损害公司的竞争能力。许多企业对采购业务没有规划和管理，只是在经验性采购。虽想着要花最少的钱，买到最好的东西，却不注意优化采购运作，丧失掉许多经济利益。我借本次本科段毕业论文写作的机会，查阅学习了大量相关资料，试着探讨怎样优化采购运作，以实现对材料采购成本的控制。
正 文
在企业经营管理中，企业利润的实现离不开有效的成本控制。市场竞争越来越激烈，随着2015年7月份WTO保护期的解禁，国外企业给国内企业带来冲击也是不可避免。很多公司为寻求新的利润增长点，提高企业的竞争能力进行了各种摸索尝试，有的引进“精益生产管理咨询”项目，有的在学习日本经营之圣稻盛和夫的“阿米巴经营模式”。无论是“精益生产”还是“阿米巴经营模式”，他们的目标都是：降本增效。
在制造企业中，材料采购成本占经营成本的大部分，有效控制材料采购成本是提高企业利润、增加企业竞争力的重要途径。
1 材料采购成本控制概述
1.1 材料采购成本的概念
材料采购成本主要是指企业在进行原料采购及其他生产物资采购中所应该支付的费用总和，包括：材料采购价格、仓储费用、运费、验收费用等。在制造类企业中，采购成本主要包括企业为生产产品而采购的原材料、机器设备以及相关的物流所需要的花费。采购成本的高低是衡量采购活动是否成功的重要指标。
1.2 影响材料采购成本的因素
材料采购成本由采购价格和采购费用构成。采购价格是采购成本最主要的部分，而运费、仓储管理等采购费用对采购成本的影响也不可忽视。影响采购成本的因素很多，概括起来可以归纳为：内部采购管理、供应商的实力、市场供求关系、采购策略等。
（1）内部采购管理。采购管理及内控薄弱，采购人员暗箱操作，会造成采购价格与采购费用的失控。采购需求预测不准，计划变化频繁，紧急采购多，为避免停工停产，很可能选择速度快，费用高的运输方式。各分公司和部门各自分散采购，形成不了规模批量，价格谈判就处于弱势地位。
（2）供应商的实力。实力强大的供应商生产技术先进、制造成本低，有能力以较低的价格供货。产能足、供货量稳定的供应商，可减少采购方的缺货误工成本。
（3）市场供求关系。在资源紧缺，供不应求时，供应商就会涨价；反之，则降价。
（4）采购策略。0库存即用即买的采购策略，仓储费用较低，也可避免呆料报废风险，但由于采购批量小，采购单价和运输成本就相对较高。允许仓库备料的大批量采购策略，则反之。
2 控制材料采购成本的必要性
从世界范围来看，企业的采购成本通常要占总成本的60%左右，而在中国的工业企业，各种物资的采购成本大多要占企业总成本的70%以上，在钢铁工业中为75%左右，在轻工业中达到80%左右，而在有色金属工业中则高达90%。在我国企业生产经营中，如此极高比例的采购成本，客观上要求我们必须对其加强科学又规范的管理。
2.1 控制材料采购成本，可增强企业盈利能力
在当今竞争激烈的市场环境中，商品价格越来越透明，暴利行业越来越少，大多数行业进入了微利时代。企业经营均以利润最大化为目标，开源节流，节能降耗，成为很多企业寻求利润增长的方法。在材料采购的各个环节中都蕴涵着大量节约成本的机会，材料采购成本节约是企业重要的利润来源。
在一定条件下，利润和成本的关系是此增彼减的，直接材料成本是产品制造成本的最主要的组成部分，所以降低直接材料的成本尤为重要。
2.2 控制材料采购成本，可增强产品价格竞争优势
在现今买方市场的大形势下，各种商品市场竞争激烈，商场如战场，同种或同类商品之间的价格战，同行企业之间的价格战，一直在上演。此方面的网络新闻也时有爆出，比如：2015年7月天津北方网讯的“啤酒市场迎最‘火’销售季，价格战吹响集结号”，2014年9月新浪网的“格力美的掀空调史上最大价格战”等等。
显然，质量同等，价格更低的产品更被市场所接受，更易抢占市场份额。价格战的表面是商品售价的战斗，本质上是成本高低的较量。没有成本优势的企业，为保住市场被迫应战，可能会亏本经营，利益受损。
打铁还需自身硬，同等质量的同种商品在价格战中取胜的资本，只能是更低的产品成本，尤其是占成本比重最大的材料成本。所以，增强产品价格竞争优势，必须控制材料采购成本。
3 材料采购成本控制存在的问题
传统采购注重的是短期内节约采购成本，对于企业的长远利益没有进行比较良好的规划。采购只被认为是补充库存的一种途径，没有考虑因此而增加的库存费用、运输费用等资金占用。因此传统的采购模式和思维，难以真正实现采购成本的降低与企业竞争力的提高。
3.1 采购规章制度缺失或不完善
有些企业的管理者忙于市场扩张，关注新产品的研发推出，认为材料采购只不过是拿钱买东西，只有销售才是创造利润的环节。对于材料请购的提出、审批、执行、相关责任的落实、供应商准入以及采购方式等完全没有明确规定，存在很大的采购风险隐患，比如：采购价格过高、购货质量纠纷、采购过量形成大量呆料。有的风险产生于采购人员专业知识贫乏和经验不足，不懂科学的采购方法，有的则源于采购腐败。建立规章制度与流程，可以指导与规范采购作业，不再仅依赖于个人的采购经验与专业素质，也可以减少漏洞，控制违纪行为，提高控制采购成本的能力。
有的企业虽然制定了采购制度，但不完善，没有科学的内部控制，缺乏相关岗位的监督与牵制，如：采购部门既负责请购、询价，也负责签订合同，造成请购、价格决策和签订合同没有相互独立，一个部门说了算。尤其是家族企业，相信并任用亲属，采购权力过于集中，提供了谋取私利的机会，形成采购浪费，成本过高，造成连年亏损，甚至破产。
3.2 没有成本分析，绩效考核机制不健全
3.2.1 没有采购成本分析与绩效考核体系
一些中小型规模的企业并没有采购成本分析意识，也没有制定必要的考核指标，企业管理者只顾打拼市场，埋头苦干，一味忙着抓生产、忙着抓产值，对采购成本不分析，对经营业绩不总结，不深究企业利润及成本变动的原因，虽然很努力的在忙，不分析忙之过程，就是瞎忙，不考核忙之结果，就不能激发员工动力。
采购业务是企业经营运转的重要一环，材料的采购效率、购货质量直接影响能否及时适应下游客户需要。采购分析对于材料成本控制相当重要，只有分析出采购管理的短板，并找出相应的对策，才能有的放矢的控制材料采购成本，以实现企业利润最大化。
采购人员主观的敬业程度对企业采购成本有着重大影响，对采购部门及采购人员进行适当考核，能调动控制材料采购成本的意识，并有效预防采购员违反职业道德和采购腐败。
3.2.2 考核指标不合理，低价大量购进造成呆料或盲目追求0库存
只有绩效考核指标设置的科学合理，没有漏洞可钻，才能真正发挥出它的作用。如果只考虑单个指标的目的，各个指标之间不能很好的配合，可能会使员工为某一个指标好看，采用了错误的手段，导致其它运营成本增加，从而运营总成本增加，影响企业总体盈利能力。
（1）低价大量购进造成呆料
材料采购节约额 =（本期平均单价－上期平均单价）×本期采购总数量 （3.1）
这个指标关注材料采购单价的降低。一般单次采购量越大，越容易低价成交，显然，单次大量购进就能让这个指标好看，而如果不考虑生产的实际需求量，过量采购就形成呆料，大量存货占用的流动资金会增加资金占用成本，或者积压时间久了造成跌价甚至报废损失。像时装、手机等产品生命周期短的时尚行业，更新换代很快，过气不流行的产品材料很容易变成呆滞库存。
（2）盲目追求0库存导致缺货风险
存货周转天数 = 存货平均余额÷销货成本×360天 （3.2）
这个指标关注存货流动性，流动性越强，存货转换为现金或应收账款的速度越快。存货周转快，停留在仓库的时间短，仓储成本就低。分子“存货平均余额”越小，“存货周转天数”就越短。我就职的公司出现过这样一个状况，仓储部门为这个指标，盲目追求0库存，用1件买1件，即使常用标准件，也不设安全库存。这种采购模式，存货平均余额是变小了，负面影响却很大：一是小批量紧急采购增加材料采购成本。商人无利不起早， 1周送货两三次，1次两三件，送货的油钱、功夫钱终是要通过材料涨价，由买方买账；二是很容易因缺货耽误生产，产品交期延迟，客户不满，企业信誉度降低。
3.3 不注重供需关系维护，过渡压价，引发质量和及时供货风险
有的采购人员缺乏长远眼光，追求“以价格定供应商”，每批采购均选择最低报价供方，忽视供方的资质与历史表现，频繁更换供方；有急功近利的采购人员，时常利用买方市场中自己的强势地位迫使供应商低价成交，当供方有了充足的优质客户，合作关系很可能中止。采购方很多精力消耗在询价、比价、压价过程中，供需双方缺乏需求信息的沟通和长期合作机制。这样脆弱、短暂的供需合作关系，势必影响采购方的长期利益。而采购成本控制不只是简单的降低采购价格，而是个系统工程。单纯地降低采购价格，使供方成本压力过大，造成供需关系不健康、不稳定，会带来采购风险，如：质量风险、及时供货风险。
（1）质量风险，也就是采购的材料是否性能可靠、是否有效满足功能需要。质量是企业生存之本，一味压价而买到劣质材料，直接造成自身产品质量下降，轻者客户投诉、丢失市场，重者危及安全生产，酿成质量事故。如，石油石化行业高温高压、易燃易爆，质量风险在很大程度上就是安全风险，严重威胁财产安全、人身安全，稍有不慎就会造成重大事故。
（2）及时供货风险，也就是采购的材料能否及时供应到位。采购的材料不能按约定时间到货，影响生产进度或工程进度，形成误工损失。如，建筑行业因工程缺料，不能按期投产、竣工，造成赔付高额违约金；石油石化行业是连续化生产企业，每天产值数以千万，停产1天损失巨大。
3.4 不积极了解市场环境和材料需求特性，采购方式落后
很多企业将采购供应部门的人员定位为管理员或办事员，采购一直被当作简单的任务去执行，采购决策依赖于采购人员的经验。
企业对材料需求量没有相对准确的测算，企业就不能在批量生产、材料定额和安全库存的基础上计算经济采购批量，并选择合适的采购方式，采购成本控制就从无下手。对某些季节性需求变化大或保质期较短等这些需求特性不同的材料，如果没有合理规划采购策略，仅采用单一的传统的询价、比价、议价然后签订采购合同的采购方式，也许取得了低价位的材料，而加上运输成本、不使用期间的仓储成本后的总成本很可能偏高。
有的企业供应商太过单一，供方一经选定，就几年如一日的仅从一家供方以一种价格采购，不再关注市场动态，不了解最新行情，亦不知交易价格已偏高。有的企业采购则是一单一询价，每单选择最低价，供货方频换，材料质量、供货期等均不稳定。
4 企业控制材料采购成本的对策
4.1 建立完善的采购规章制度
建立、完善采购规章制度，是做好采购成本控制的基础。如果企业不制定严格的采购制度和程序，不仅采购活动无章可依，还会给采购人员提供暗箱操作的温床。建立严格、完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间扯皮，还能预防采购人员的不良行为。
4.1.1 供应商管理规定：供方资质审查与供应商审计
如果合作的供应商实力雄厚，其价格有竞争力、产品质量有保证、供货很及时，采购方就大大减少了价格风险、质量风险、及时供货风险的后顾之忧。所以，科学的选择与管理供应商，是采购管理的重要工作。建立供应商管理规定，明确合格供方的基本条件，进行资质审查，选择适合的供应商，并定期对合作供方进行供应商审计，有助于防范采购风险，降低材料采购成本。
（1）充分调查市场，审查供方资质，合理选择供应商
选择合适的供应商并分配合理的采购数量，是采购决策的一项重要内容。合格的供应商能够保证供货及时性、质量稳定性，且以其合理的价格为企业节约采购成本。古言“知己知彼，百战百胜”，做好充分的市场调查，了解供方在同行业所处地位，获取供方必备的资质证明，并充分了解其历史供货表现，是正确选择供应商的前提。实地访问考察供应商的工厂，可验证收集的供方信息的真实可靠性。签约前风险评估，可进一步防范采购风险。
应本着“公平竞争”的原则，给所有符合条件的供应商提供均等的机会，一方面体现市场经济运行的规则，另一方面也能对采购成本有所控制，提高物资采购的质量、降低采购价格。因而在进行供应商数量的选择时，要考虑到采购价格、运输成本，既要避免单一渠道，又要保证供应及时，这样，既能保证材料质量，又能有力地控采购成本。
建立供应商档案，专人管理，随时更新。对供应商编号，除登记地址、电话、银行账号外，还应有交易记录、技术力量等信息。做好供应商供货质量和履约情况的记录，实行动态管理，优胜劣汰。另外，可对供应商进行指标考核、评级，每年评选年度优秀供应商，以激励供方提供更优质的产品与服务。
（2）供应商审计，从上游控制成本
供应商审计是为全面审计供应商的财务状况、信用、售后服务等基本情况，并获取供方产品成本构成等有关资料，了解供方报价是否过高。签订采购合同时，应订立“有权审计条款”，保证购方有权对供应商提供的产品的生产成本等资料进行审计。供应商审计工作应由地位相对独立，具备必要专业技能的内部审计机构承担，如果没有专设内部审计机构，可由财务部门执行。
不清楚供应商的成本，仅靠货比3家进行价格决策是不够的。就大多数企业来说，供应商审计主要是通过索取供方的采购发票、成本构成表等资料，估算供方产品成本，验证其提供的产品报价是否真实反映其生产成本，以实现从上游控制材料采购成本。同时，也应关注供应商内部管理，以防范质量风险。内管管理混乱的供方，无法提供优质的产品和服务。
供应商通常不愿意与采购方分享内部成本数据，如果企业规模过小，在供方的采购量微不足道，想对供应商成本资料进行审计比较难以实现。这种情况，可以根据从网络等其他渠道获得的信息和数据，估计供应商的总成本结构，使用倒推价格分析，把价格“分解”成物料、劳动、营业费用和利润等不同的成本项。
4.1.2 价格管理规定：多方询价、货比三家，建立价格档案
材料价格是采购成本最主要的组成部分。价格信息的获取、评价与决策对采购成本控制产生重大影响。借助网络渠道可快速获得价格信息，提高价格决策的工作效率。
商品价格经常会随着季节变化、市场供求情况而变动，因此，采购人员随时注意价格变动的规律，把握好采购时机和采购数量，会给企业带来很大的经济效益。
（1）同种材料的采购，询价供应商数＞3。现在是信息时代，掌握的信息越多，越能做出更有利的选择。
（2）价格审批。对每笔采购合同签订前，应进行价格审批。超出历史价格水平，应说明原因，并提高一级审批，对于重要物资，要成立价格评定小组。
（3）建立价格档案。指定责任人定期收集价格信息，登记并及时更新价格档案，供价格决策时进行历史价格参考。
（4）价格决策应综合考虑材料价格与运输价格。低价供应商可能因地理位置很远而产生高额运费，供方成本、付款条件等因素都会引起采购价格的波动。理想的采购是最低的总成本，不仅是材料价格最低。
4.1.3 采购内控制度：明确岗位职责，规定审核、审批流程
针对采购环节，需要设置不同的岗位，是为解决采购权力不要过分集中，需要互相制约和监督，同时又不要影响各岗位人员工作积极性。岗位设置的多少也不是一概而论，以实际情况而定。最终目的就是把事情做好，建立好内部岗位间的权力制约机制。
采购成本是伴随着采购流程的进行而发生的。每一笔采购业务，从材料的预算请购，到最终货款的支付，都必须按照规定的流程，由相应的岗位进行审核审批。标准化、流程化的工作模式，使采购过程的简洁透明，减少采购人员的操作失误。
采购内控制度应明确以下几个方面的内容：
（1）明确相关部门和岗位的职责及各部门岗位之间的责任与关系。岗位分工应科学合理，形成岗位牵制，并定期进行岗位轮换；
（2）材料采购的具体操作流程。考虑不同材料的不同需求特性，其采购方式的选择和价格审批的流程应有区别；
（3）规定材料采购的计划、预算、请购、授权人的批准权限。
4.1.4 采购内部审计制度：定期审计采购业务，大额采购实时监察
内部审计部门对材料采购活动所进行的一系列的审核与监督活动，主要是针对采购资金的使用情况，确认采购价格的合理性，目的是更好地规范采购行为。如果采购业务缺失监督评价，很容易发生员工收回扣、材料以次充好、高价购买等违法行为，从而材料采购成本过高。
我公司内部刚刚发生一起采购负责人索要回扣而被供应商愤而投诉的事件。我公司的国外客户也有类似情况，我方报单价1元，购方代表要求1.1元，但高出部分待我方收款时，返入采购代表个人账户。正如柴静所说，不论国内还是国外，世界上的人性都差不多。国外企业的采购管理也有漏洞，外国人也有采购腐败行为。
有时员工的采购行为堕落并不是主动为之，也不乏供方为获得价格、数量和质量上的利益而进行各种诱导。设立内部审计制度，不仅保护组织，也为保护员工个人。
日本经营专家稻盛和夫倡导“敬天爱人”的经营哲学，提出“不让人犯罪的制度设计”。诚实的人也难免一时鬼迷心窍，要避免管理上的漏洞造成罪过。纵使人起贪念，但制度上如有切实的防范，这种贪念就无法实现，人就不会陷进犯罪的泥坑。
内部审计的检查评价的内容应包括：采购管理制度的完善性；供应商的选择；价格审批；请购、询价、合同签订、验收入库、货款支付各个环节的确认与审批。
4.2 建立科学的采购成本分析与绩效考核体系
4.2.1 材料采购成本分析
定期分析，是为了找出不足；适时总结，是为了更好的进步。做好采购分析，才知道是不是有不该花的钱，浪费在哪里，采购成本才能有效控制。
材料采购成本包括支付的价格及运费等采购费用，所以，材料采购成本分析不仅是比较材料价格，低价格也可能带来较高的采购总成本，还应考虑材料采购有关的其它成本，如：运输成本、缺货误工成本、存货成本、质量成本等。运用ERP等信息管理系统，建立采购成本数据库，定期进行采购成本分析，可以查明采购成本升降的原因，寻求降低采购成本的途径和方法。
采购成本分析也适用管理学的“二八原理”，通常80%的采购成本集中在20%的材料品类上，所以，应对采购品种进行分类管理，便于把握成本分析侧重点。另外，持续性采购对成本分析的要求远高于一次性采购，如果一次性采购的金额很大，也不可忽视。
材料采购成本分析应从以下几下方面着手：
（1）采购成本预算和实际采购成本差异；
（2）与历史采购价格差异；
（3）各供应商报价差异；
（4）采购批量与频率对采购与仓储总成本的影响。
4.2.2 材料采购绩效考核
企业应该完善采购绩效考核体制，对企业采购活动进行绩效考核。不仅要结合企业发展实际状况制定质量、成本以及交货期限等考评指标，还需要企业在提高采购活动规范性的同时，利用绩效考核过程及时解决实际采购工作中存在的问题。
采购绩效指的是以合理成本采购材料，并保证及时、高质量和准确的数量的能力。采购人员的绩效考核，应制定合理目标，定期进行业绩回顾评价。理想的绩效考核体系可以让采购人员看到自己的贡献是怎样跟企业的目标联系在一起的，致力于降低采购成本，维护公司利益。
制定绩效考核指标的原则：
（1）尽可能制定量化指标。如：采购成本节约率、采购与仓储总成本节约率、缺货误工成本、质量事故次数等。
非量化的指标容易流于形式，难以精确，考核结果模棱两可。硬性量化指标便于取得客观准确的数据来考查业绩，不易粉饰。
（2）考核指标应避免单一，要多角度考查并合理搭配。单一的考核采购价格，会忽视运输成本、仓储成本、质量成本。相关指标联合考查，会使被考核人关注最优性价比、最低总成本。如：
材料采购节约额 =（本期平均单价－上期平均单价）×本期采购总数量 （4.1）
存货周转天数 = 存货平均余额÷销货成本×360天 （4.2）
将以上二者联合考查，才会使被考核人理性控制采购价格与存货数量，避免追求低价而超量采购，造成存货过大，同时也会避免为达成周转天数，而盲目追求0库存，现用现买，采购成本过高。
另外，成本节约指标应注意将企业采购成本下降比率与市场价格变动比率相比较。企业较历史采购成本节约5%，而同期市场价格下降10%，那么5%的节约率并不合格。
（3）绩效考核应与员工的切身利益相联系。将考核结果与员工薪资、晋升、奖惩挂钩，才能真正调动员工控制采购成本积极性。
4.3 与供应商建立良好合作关系
企业生产所需材料不可能全部自行生产制造，大部分都是由供应商提供的，可以说，供应商的材料是采购方产品实现的基础，供应商的存在是企业生存发展的重要基石之一。持续获得高质量、低价格、及时交付的产品和超越期望的服务，是采购工作永恒的目标。要实现这一目标，必须拥有优秀而忠诚的供应商，而现实情况经常是，优秀供应商不够忠诚，忠诚的供应商又不够优秀，因为，优秀而忠诚的供应商也需要维护和培养。
4.3.1 不过度压价，供需双赢
供需合作过程不是零和博弈，一方获利一方失利。尽管目前是买方市场的大形势，但供应商也要生存，也是以盈利为目的经营。虽然，供应商希望提高利润，采购商希望降低采购成本，但强势压制供应商价格，侵占供应商利润空间，下游的压力过大，他们很可能采取减少功能、降低质量的措施进行应对，这样会丧失顾客，最终会影响企业的长期利益。
采购谈判应是商业协商的过程，是基于对原材料市场行情及其成本的充分了解，保留供应商合理的利润率，以供需双赢、正和博弈为目的的沟通。这样，由于我们的采购业务，供应商也获得了发展与进步，从而有能力更高效低成本的保障我公司的采购需求。
4.3.2 不过分拖欠货款，稳定供需关系
在资金充足的情况下，合适的付款期有时可以获得供方的价格折扣，节省采购支出。过分拖欠货款，企业信用差，影响供应商资金周转，供应商可能迫于形势暂时供之，一旦拥有足够的优质客户，就会对需方采取清欠货款和限制发货制裁，而导致需方突然断货，引发及时供货风险。仓促寻找新的供应商，很可能无法取得理想的采购价格，造成采购成本上升。所以，企业应商定合理的付款周期，及时付款，既能树立良好的企业形象，又能保持与供应商的密切合作关系，共同抵御市场风险。
4.3.3 与重要供应商建立战略合作关系
真正做到对采购成本的全面控制，不仅要关注公司的内部努力，也要尽可能加强与供应商的沟通联系。采购和供应双方共同努力寻找节省成本的机会，这将比单方面的努力都更为有效。
关注供应商在行业内的发展情况，优化供应商结构，与业务联系紧密的供应商，如：持续采购的主材供应商、有限竞争和垄断货源的供应商等，签订长期采购协议，建立相互沟通、信任、支持、互利合作的战略合作伙伴关系，进行深层次的合作。战略合作方供应的材料在数量和质量上将更加可靠。
产品设计一旦完成，一半以上的成本已成定数，不易改变。新产品研发时，在保证商业机密的前提下，可以让供应商参与进来，寻找性能合格、更低成本的新材料。共同研发、共享生产计划、信守供销承诺，通过超越单纯交易关系的战略合作，可以消除不确定性因素，很好的利用供应商的竞争优势来增强自身的市场竞争能力和满足客户的能力。
4.4 提升采购技巧，运用科学的采购策略
稀缺资源的供求关系与普通材料的供求环境大不相同。材料需求特性也是多样的，如：大量持续性需求和少量临时性需求；淡旺季明显的需求和全年均衡的需求。不同的市场环境，不同的材料需求特性，需要通过不同的采购策略，来控制采购成本。没有哪一种采购策略适用于企业所有的材料，多种采购方式的合理组合使用，有助于提高采购效率和质量，从而有利于控制采购成本。
4.4.1 运用BOM测算材料需求量，做好采购计划，预算采购成本
做好采购管理，首先要充分了解企业自身需求量和需求特性，然后选择合适的采购方式，制定出切实可行的采购计划，再根据采购计划进行采购成本预算，这样采购成本控制才能避免盲目，有方向感，有针对性。
现在很多企业都在运用计算机辅助企业生产管理，将生产BOM（物料清单，Bill of Material）录入计算机，使用计算机根据所制造的产品构成、所有涉及的材料及各种材料消耗定额，来识别计算出各种材料需求量。量大的常用材料根据生产BOM通过平衡采购进货成本和仓储成本核算，计算经济订货批量，低于安全库存时，及时补货，以避免缺货误工和形成呆料；非常用材料可0库存或低库存管理，为保证及时到货，应规定请购提前期。0库存即用即买的方式，虽批量小价格偏高，但节约了存货占用的资金，也避免了因为工艺变更报废的风险。
科学的采购计划对采购行为的合理性有着直接的影响。 根据材料需求量和消耗规律，综合考虑保质期等其它需求特性，选择适合的采购方式，规划科学的采购方案，做好采购计划。根据采购计划和市场价格，结合期初库存材料的数量和其他材料采购成本费用编制采购成本预算，对预算结果与历史数据等进行比较分析，有助于不断修正选择更好的采购策略，更有效的控制采购成本。
4.4.2 集中采购和联合采购：规模优势最大化
从供需原理中可以知道，采购数量与单价成反比，采购数量越多，单价越低。将分散的小量材料需求集中、联合成大的采购量，在采购谈判中更容易取得价格优势。
（1）集中采购
同一企业集团的各分公司以及同公司的不同部门，应避免各自采购，造成不同单位，向同一供应商采购相同材料，价格不同却彼此不知，丢失了降低采购成本的机会。
企业运用集中采购措施能够实现最好的议价能力，能够有效降低企业总的采购成本。现阶段，大部分企业在初期基本上都是运用集中采购措施。集中采购非常注重采购开始前的规划与采购过程的管理，有效减少了采购后期管理工作中存在的不足。然而，随着企业自身不断的壮大，企业内部存在着分化的趋势，导致内部的各个部门在采购当中发生忽略集中采购的情况，各个部门单独采购的方式会使得整个企业的采购优势不断降低。因此，无论是中小企业，或是大型企业，都应当坚持采用集中采购的方式，从而有效控制企业的采购成本。
集中采购对材料供应的统一规划与管理，可在一定程度上减少材料品类的差异性，促进各单位更多的使用通用件、标准件，而且各分公司库存量共享，方便调货，可以设置较低的安全库存，减少仓储管理成本。如：家电生产企业中，空调、洗衣机、电冰箱等产品都会用到电缆，将电缆品类统一标准化之后形成集中采购规模，可以同时降低采购与仓储成本。
（2）联合采购
联合采购是通过和多家企业一起联手，增加单次采购的商品总量，进而获得大额的折扣优惠。联合采购可以将小订单变为大订单，增加集体的谈判筹码，并且可以直接的越过第三方进行采购，进行获得更好的采购价格。
联合采购更适用于非营利事业单位的采购，如医院、学校等，经由统合各不同采购组织