薪酬管理基本知识.doc

精品文档就在这里-各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-薪酬管理复习提纲第一章 薪酬管理总论1.市场经济在本质上是一种交换经济。通常情况下，我们将一位员工因为为某个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统称为报酬。2.我们用两种不同的方式来对报酬进行分类，一种方法是将报酬划分为经济报酬和非经济报酬；另一种方法是将报酬划分为内在报酬和外在报酬。3.薪酬在本质上正是雇主或企业为获取员工所提供的劳动而提供的一种回报或报酬。4.对于薪酬概念的界定，通常分为三类：宽口径的界定，即将薪酬等同与报酬，即员工由于完成了工作而获得的各种内在报酬和外在报酬中等口径的界定，即员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的各种形式的经济收入以及有形服务和福利窄口径的界定，即薪酬仅仅包括货币性薪酬，而不包括福利。5.企业通常把薪酬和福利两部分成为总薪酬或总薪酬包。将薪酬称为直接薪酬，福利称为间接薪酬。直接薪酬划分为基本薪酬和可变薪酬两大部分。6. 总薪酬或全面薪酬包括基本薪酬、可变薪酬、福利和服务以及一次性奖金、股票期权等多种经济性报酬。7.基本薪酬是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬。基本薪酬在很多时候又被称为“薪酬”或“固定薪酬”8. 可变薪酬是薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济性报酬，有时也被称为浮动薪酬获奖金。可变薪酬分为短期可变薪酬和长期可变薪酬两种。9. 绩效加薪和可变薪酬都与员工的绩效联系在一起。10.员工福利或服务不是以员工为企业工作的时间为计算单位的，它一般包括非工作时间付薪、向员工个人及家庭提供服务、健康及医疗保健、人寿保险以及法定和企业补充养老金。11.薪酬的功能：员工方面：经济保障功能激励功能社会信号功能企业方面：促进战略实现，改善经营绩效塑造和强化企业文化支持企业改革控制经营成本12.薪酬概念的发展经历了工资、薪酬、全面薪酬或总薪酬以及全面报酬四个阶段的变化。13.20世纪初，科学管理运动的开创者W泰勒提出了差别计件工资计划。后来约瑟夫斯坎伦提出了收益分享计划。14. 所谓胜任力，就是指与特定组织中特定工作岗位上的人的工作业绩水平有因果关联的任职者的个体特征和行为15. 胜任力模型是从组织的战略发展需要出发，以提高任职者实际工作绩效以及强化组织竞争力为目标的一种独特的人力资源管理思维方式、工作方法以及操作流程。16.所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的薪酬总额、薪酬结构以及薪酬形式这样一个过程。17. 薪酬管理对于任何一个组织来说都是比较棘手的问题，这主要是因为企业的薪酬管理体系要同时实现公平性、有效性和合法性三大目标。所谓公平性，是指员工对于企业薪酬管理体系以及管理过程的公平性、公正性的看法或感知。所谓有效性，是指薪酬管理体系在多大程度上能够帮助组织实现预定的经营目标。所谓合法性，是指企业的薪酬管理体系和管理过程是否符合国家的相关法律规定。18. 员工一旦认为自己在薪酬方面受到不公平对待，就会采取以下三种方法来力图恢复公平或者找到心理平衡：减少个人的投入以不正当的手段来增加个人的工作收益从心理到身体都试图远离自己认为产生不公平的地方19.任何一个组织的薪酬管理都必须注意达到以下四个方面的要求：薪酬的外部公平性或者外部竞争性（企业会注意借助市场薪酬调查来避免员工产生强烈的外部不公平感）薪酬的内部公平性或者内部一致性（在实践中，企业往往通过职位评价来强化员工对薪酬内部公平性的认可）绩效报酬的公平性（企业通常用绩效加薪以及其他绩效奖金等方式来体现业绩水平不同的员工对企业的贡献大小）薪酬管理过程的公平性20.我们将企业的主要薪酬管理决策概括为薪酬体系，薪酬水平，薪酬结构以及薪酬管理政策等四大类决策。21. 薪酬体系决策的主要任务是明确企业确定员工基本薪酬的基础是什么。当前国际上通行的薪酬体系主要有三种，即职位（或称岗位）薪酬体系、技能薪酬体系、能力薪酬体系。其中以职位薪酬体系的运用最为广泛。所谓职位薪酬体系，技能薪酬体系以及能力薪酬体系，就是指企业在确定员工的基本薪酬水平时所依据的分别是员工从事工作的自身价值，员工自身的技能水平以及员工所具备的胜任能力或综合性任职资格。其中，职位薪酬体系是以工作和职位为基础的薪酬体系，而技能和能力薪酬体系则是以人为基础的薪酬体系。22.薪酬水平是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平，薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性。薪酬结构则是指在统一组织内部，一共有多少个基本薪酬等级以及相邻的两个薪酬等级之间的薪酬水平差距。形象地说，就是薪酬等级一共有多少级阶梯，相邻的两级阶梯之间的差距有多大。薪酬管理政策主要涉及企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是否保密等问题。23.从企业经营的经济环境及其变革角度来说，整个国际企业界都面临以下六个方面的重大变革：全球化步伐加快，国际竞争愈演愈烈技术变革与服务经济势不可挡对个人以及组织整体能力的要求日益提高客户的期望与预期不断提高生产以及产品或服务提供的周期越来越短对员工的要求越来越高第二章 战略性薪酬管理1.战略性薪酬管理实际上是看待薪酬管理职能的一整套崭新理念，它的核心是作出一系列战略性薪酬决策。2.战略性薪酬体系设计的基本步骤：全面评价组织所面临的内部和外部环境及其对薪酬的影响制定与组织战略和环境背景相匹配的战略性薪酬决策将薪酬战略转化为薪酬实践对薪酬系统的匹配性进行再评价3.薪酬决策的核心是使企业的薪酬系统有助于企业战略目标的实现，具备外部竞争性以及内部一致性、合理认可员工的贡献以及提高薪酬管理过程的有效性。4.战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求：使薪酬战略和薪酬体系与企业的使命、战略以及价值观紧密联系在一起（战略性薪酬管理的第一要义就是要在薪酬战略和组织的战略目标之间建立起一种紧密的联系）确保组织的薪酬体系和薪酬管理政策简单实用降低事务性活动在薪酬管理中的比重，实现日常薪酬管理活动的自动化（在实行战略性薪酬管理的组织中，日常管理活动、服务与沟通活动以及战略规划活动三者之间所花费的时间比重大约是：20%、50%、30%）积极承担人力资源管理的新角色5.企业战略通常划分为两个层次：是企业的发展战略或公司战略是企业的经营战略或者竞争战略。6. 公司战略与薪酬战略分为：成长战略（是一种关注市场开发、产品开发、创新以及合并等内容的战略。对于追求成长战略的企业来说，所采取的薪酬战略往往是：企业通过与员工共同分担风险，同时分享企业未来的成功来帮助企业实现自己的目标，同时使得员工有机会在将来获得较高的收入）稳定战略（是一种强调市场份额或者运营成本的战略）收缩战略（通常会被那些由于面临严重的经济困难因而想要缩减一部分经营业务的企业所采用）7.竞争战略与薪酬战略分为：创新战略（以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向的一种竞争战略）成本领袖战略（实际就是低成本战略，即企业在产品本身的质量大体相同的情况下，以低于竞争对手的价格向客户提供产品这样一种竞争战略）客户中心战略（是一种通过提高客户服务质量、服务效率、服务速度等来赢得竞争优势的战略）三种。（客户满意度是采取客户中心战略的企业最为关心的一个绩效指标）8.传统薪酬战略存在的主要问题：传统薪酬战略往往将目标界定在吸引，保留和激励员工方面，所采取的战略通常是支付市场化薪酬工资基本薪酬加上绩效加薪的战略对于强调稳定性和一致性的职能组织来说是非常适用的，但这种将基本薪酬与特定的、单个的职位紧紧联系在一起的做法，对于强调流程和速度的组织来说却不适用，这是因为这种组织所依赖的是要求团队成员共同分享工作角色的跨职能团队20世纪90年代以后的一个重大变化就是，企业的组织结构开始从原来的金字塔状职能型结构向扁平型结构转移新的竞争环境要求企业不断改善绩效和生产率，改善产品或服务的质量，同时改善员工的工作环境和生活质量，从而牟取竞争优势9.全面薪酬战略摒弃了原有的科层体系和官僚结构，以客户满意度为中心，鼓励创新精神和持续的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励，从而在员工和企业之间营造出了一种双赢的工作环境。10.全面薪酬战略的主要特征：战略性激励性灵活性创新性沟通性11. 美国和加拿大薪酬学会的全面报酬模型，2000年，该学会推出了自己的第一个正式的全面报酬模型，其中包括薪酬、福利和工作体验三大部分内容。而工作体验则主要包括认可与赏识、工作与生活的平衡、组织文化、发展机会以及环境等五个方面的要素。12.全面报酬，就是指雇主能够用来吸引、保留和激励员工的各种可能的工具，包括员工认为他们从雇佣关系当中能够得到的各种有价值的东西。（达到理想经营结果的五种关键要素：薪酬福利工作和生活的平衡绩效管理与赏识和认可开发和职业发展机会）13.薪酬是指雇主向一位员工支付的用来换取其提供的服务。薪酬的四大核心要素：固定薪酬（也称为基本薪酬）浮动薪酬（也称为风险薪酬）短期奖励薪酬长期奖励薪酬。14.福利是雇主为补充员工所获得的现金薪酬而提供的一些计划，这些计划的目的是保护员工以及家庭避免各种经济风险。福利分三大类：社会保险集体保险带薪非工作时间15.工作和生活的平衡是指为帮助员工在工作和家庭中都取得成功而提供支持活动的一系列管理实践，政策，计划以及理念。这类计划主要包括七大类：工作场所的灵活性，带薪和不带薪的假期，身心健康，对家人的照顾，财务支持，社区活动参与，参与管理或文化变革等。16.绩效管理包括绩效计划，绩效执行以及绩效反馈三个最主要的环节。绩效计划是指为将个人的目标与团队目标和组织目标联系在一起而制定期望的过程。绩效执行是一种展示技能或能力的方式。绩效反馈是指对照绩效期望、绩效标准和目标，就一个人完成一项工作或工作任务的好坏情况进行的沟通。17.赏识和认可是指对员工表示感谢，或者对员工的行动、努力、行为或绩效给予特别关注。18.赏识和认可的价值体现在：能够强化绩效改善的价值促进绩效持续改进提供积极和直接的反馈促进对有价值的行为和活动的沟通19.开发是指为了强化员工的应用技能和能力而提供的一整套学习经历。职业发展机会是指以员工在实现职业目标方面可能包括晋升到组织中承担更多职责的岗位上去的目标取得进步为目标而制定的计划。20.开发和职业发展的具体形式包括三种：各种学习机会组织内或组织外得到指导和辅导的机会组织内或组织外取得进步的机会。第三章 职位薪酬体系与职位评价1.所谓职务薪酬体系，就是首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后根据这种评价的结果赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度。最大的特点是员工担任什么样的职位就得到什么样的薪酬。职务薪酬体系在确定基本薪酬时重点考虑职位本身的价值，很少考虑人的因素。这种薪酬制度并不鼓励员工拥有跨职位的其他能力。2.职位薪酬体系的优点：实现了真正意义上的同工同酬，因此可以说是一种真正的按劳分配体制有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本较低晋升和基本薪酬增强了员工提高自身技能和能力的动力。缺点：由于薪酬与职位挂钩，当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，其工作积极性必然受挫，甚至会出现消极怠工或者离职的现象由于职位相对稳定，与职位联系在一起的员工薪酬也就相对稳定，这不利于企业对多变的外部经营环境做出迅速的反应，也不利于及时地激励员工。3.从一定程度上来说：职位薪酬体系在操作方面比技能薪酬体系和能力薪酬体系更容易，更简单，而且适用的范围也比较广。4.职位薪酬体系的设计步骤：了解一个组织的基本结构和职位在组织中的具体位置收集与特定职位的性质有关的各种信息，即进行职位分析工作整理通过职位分析得到的各种信息，按一定格式把重要信息描述出来并确认，编成职位说明书对典型职位的价值进行评价，根据职位的相对价值高低来对它们进行排序，即建立职位等级结构5.任务要素，能够对任何一项完整的工作活动进行拆分或分解的最小动作单位。工作任务，由一个或多个任务要素构成的一项完整的、有意义的工作活动。职责，由一项或多项工作任务组成的一个明确的相关责任领域或业务流程节点。职位，能够由一个人来完成的各种工作职责的集合，通常又被称为岗位，有时也被称为工作。职位族，由具有非常广泛的相似工作内容，但是任职资格条件要求可能存在较大差异的各种职位构成的集合，有时又被称为职群或者职族。职业，分布于不同的组织之中的一组工作性质类似的职位。职业生涯，一个人在以往的工作经历中所从事过的一系列工作。6.职位分析就是指了解一个职位并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位的过程。7.组织通过职位分析可以得到两类信息：第一类信息被称为职位描述，它是对经过职位分析得到关于某一特定职位的职责和工作内容进行的一种书面记录。第二类信息被称为职位规范，它是对适合承担被分析职位的人的特征所进行的描述，所以又被称为任职资格条件。8.现代意义上的职位分析始于20世纪初的科学管理之父弗雷德里克泰勒的动作研究和时间研究。9.职位说明书通常分为职位描述和职位规范两个组成部分，职位说明书的构成主要包括：职位标识职位目的或概要主要职责关键业绩衡量标准工作范围工作联系工作环境和工作条件任职资格要求其他有关信息10.职位评价是一个系统分析某种工作对员工提出的各种相对要求的过程，即对一位标准任职者为了正常履行某种特定职位上的工作职责而必须达到的各种要求进行评估和比较的过程。11.职位评价的方法有量化评价法和非量化评价法两种。所谓非量化方法是指那些仅仅从总体上来确定不同职位之间的相对价值顺序的职位评价方法。量化方法则试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另一种职位的价值高多少或低多少。非量化的评价方法有两种：排序法和分类法。量化评价方法有两种：要素比较法和要素计点法。12.排序法是指职位评价者首先对职位说明书进行审查，然后根据它们对公司的价值对其进行排序。分类法是通过界定职位的等级来对一组职位进行描述和分类的评价方法。要素比较法，评价者首先要获得基准职位的市场薪酬水平，然后将其分解到各个报酬要素上去，通过对被评价职位的各个方面与基准职位的各个方面分别进行比较，试图估计出被评价职位在每一方面的货币价值。最后以货币为单位直接确定不同职位之间的相对价值顺序。要素计点法，评价者首先要对职位的每一构成要素赋予等级不同的量化价值，然后再将某一职位在不同要素上的分数加起来，从而确定不同职位之间的量化价值差距。13.职位评价工作的几个主要步骤：挑选典型职位确定职位评价方法建立职位评价委员会（职位评价委员会有5-10人即可）对职位评价人员进行培训对职位进行评价与员工交流，建立申诉机制。14.排序法划分为三种类型：直接排序法交替排序法好配对比较排序法。排序法的步骤：获取职位信息选择报酬要素并对职位进行分类对职位进行排序综合排序结果15.排序法的优点：快速，简单，费用比较低，而且容易与员工进行沟通。缺点：在排序方面各方可能很难达成共识，尤其是在一些价值差异不是很明显的职位之间由于是从整体上对职位的价值进行评价，因此，不同来源和不同工作背景的人不可避免地会在评价过程中夹杂个人的主观意志甚至偏见即使不同职位之间的价值高低可以判断出来，具体的价值差距大小也无法得到明确的解释在职位数量太多时，排序法的使用难度会很大。16.分类法的操作步骤：确定合适的职位等级数量编写每一职位等级的定义根据职位等级定义对职位进行等级分类17.分类法的优点：简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。一旦职位的等级定义明确，管理起来就比较容易。缺点：在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义分类法也不排除有人试图通过修改或歪曲职位描述来达到操纵职位评价结果的目的与排序法一样，分类法也很难说明不同等级的职位之间的价值差距到底有多大，因而在用于确定薪酬时效果不太好。18. 要素计点法的操作步骤：选取合适的报酬要素对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以界定确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重或者相对价值确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值运用这些报酬要素来分析和评价每一职位将所有被评价职位根据点数高低进行排序，建立职位等级结构19. 在实际操作中，要素计点法最常见的四维报酬要素主要是责任、技能、努力以及工作条件及其相关子要素。20.在确定不同的报酬要素在总体职位评价体系中所占的权重时，通常有两种方法：经验法和统计法。21.要素计点法的优点：计点法的评价更为精准，评价结果更容易被员工所接受，还允许对职位之间的差异进行微挑可以运用具有可比性的点数来对不相似的职位进行比较这种职位评价方法可广泛应用于蓝领和白领职位由于明确指出了职位比较的基础报酬要素，因而能够反映组织独特的需求和文化，强调组织认为有价值的那些要素。缺点：方案的设计和应用耗费时间，要求组织必须首先进行详细的职位分析，有时还可能会用到结构化的职位调查问卷。22. 要素比较法的具体操作步骤：获取职位信息，确定报酬要素选择典型职位根据典型职位内部相同报酬要素的重要性对职位进行排序将每一典型职位的薪酬水平分配到其内部的每一个报酬要素上去根据每个典型职位内部的每一报酬要素的价值分别对职位进行多次排序根据两种排序结果选出不便于利用的典型职位建立典型职位报酬要素等级基准表使用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工资23. 要素比较法的优点：是一种比较精确、系统、量化的职位评价方法，每一个步骤的操作都有详细的说明，将职位特征具体到报酬要素的做法相对于排序法和分类法而言，更加有助于评价评价人员作出正确的判断很容易向员工解释这总评价方法。缺点：尽管向员工解释要素比较法标准和基本原理比较容易，但对评价小组而言，整个评价过程会异常复杂；此外，使用五个报酬要素只是一种普遍的做法，但在不同行业和组织中所有的职位都同样使用这五个报酬要素显然并不合适。24.排序法和分类法是最常用的定性职位评价法，要素计点法是最常用的定量职位评价方法。25. 职位评价的最新发展趋势主要体现在其外部导向性以及战略导向性两大方面：职位评价的重心从内部公平性向外部公平性转移战略性职位评价第四章 技能和能力薪酬体系1.技能薪酬体系或技能薪酬计划，是指根据一个人所掌握的与工作有关的技能，能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种薪酬制度。技能薪酬计划通常可划分为深度技能薪酬计划和广度技能薪酬计划两种。2.现代技能薪酬计划起源于20世纪60年代的保洁公司。3.技能通常可以划分为深度技能（即通过在一个范围比较较为明确地具有一定专业性的技术或者专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验）广度技能（往往要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者同级职位上所要求的多种一般性技能。它往往要求任职者不仅能够胜任在自己的职位族范围内需要完成的各种任务，而且能够完成本职位族之外的其他职位需要完成的一般性工作任务）两种类型。4.技能薪酬体系的优点：向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作，而不是去谋求报酬虽高但不擅长的管理职位在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性有助于高度参与型管理风格的形成。缺点：由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，员工的技能会普遍得以提高，很有可能会出现薪酬在短期内上涨的状况要求企业在培训方面付出更多的投资，如果企业不能通过管理是的这种人力资本投资转化为实际的生产力，则企业可能会因此而无法获得必要的利润技能薪酬体系的设计和管理比职位薪资的设计和管理更为复杂，要求企业有一个更为复杂的管理结构，对于处于中间状态的员工的技能水平，在评定时有可能会出现一些争议。5.技能薪酬实际上是以员工按组织要求所掌握的工作技能，而不是某一特定职位所要求的技能来提供报酬。6.技能薪资体系的设计流程和步骤成立技能薪酬计划设计小组进行工作任务分析评价工作任务、创建新的工作任务清单技能等级的确定与定价技能的分析、培训与认证7.工作任务是指用来说明一位员工需要做什么，为什么要做，如何做以及在哪里做的书面任务描述。知识是指人的能力和技能发挥作用的必要的信息性基础，包括抽象的知识、经验性的知识以及程序性的知识。能力是指一位员工完成工作的实际能力。技能是能力概念的一种延伸，它包括了一种绩效标准。胜任能力是技能概念的一种变形，它与技能之间的差异主要存在于应用的执业范围不同。知识，能力，技能，胜任能力，实际上是逐渐将重心从工作任务本身向个人所具备的完成工作能力的一种转移。8. 关于机械方面技能的开发，最有效的三种培训方法是在职培训公司内部培训师傅辅导培训9. 胜任能力，即实现某种特定绩效或者表现出某种有利于绩效实现的行为的能力而不是一般意义上的能力。10.胜任能力这一概念是由哈佛大学心理学家大卫麦克莱兰在20世纪70年代初期首先引入的11. 能力模型包括四种类型：核心能力模型（这种能力模型实际上是适用于整个组织的能力模型，它常常与一个组织的使命、愿景和价值观保持高度一致）职能能力模型（它适用于同一职能领域中的所有员工，无论这些员工在职能中处于哪一个级别）角色能力模型（适用于一个组织中的某些人所扮演的特定角色，而不是这些人所在的职能领域）职位能力模型（适用范围最狭窄的能力模型，因为它只适用于单一类型的职位）12. 职位能力模型的一个优点是，它往往有着很强的针对性，即它使得一个组织可以非常明确具体地说明自己期望看到的行为，从而推动行为的快速改变。13. 在实施能力薪酬体系之前，必须非常慎重地考虑一些问题，其中最重要的是以下两点：是否有必要实行能力薪酬必须将能力薪酬作为整体人力资源管理领域的重大变革的一部分实施14. 能力与薪酬挂钩的几种方案：职位评价法（将能力与薪酬挂钩的最常见方法是借助职位评价过程来实现，即在传统的要素计点法中，用于能力相关的部分或全部要素替代传统的报酬要素）直接能力分类法（这种方法与职位评价法几乎完全相反，它完全根据个人的能力情况而不是职位情况来进行基本薪酬等级划分，是真正意义上的能力薪酬体系）传统职位能力定薪法（在这种方法中，员工依然会因为开发能力而获得报酬，但是关于职位和薪酬的概念都更为传统，即在某一个职位仍然会被确定在某一个薪酬等级之中，这个薪酬等级的薪酬浮动范围不会超过50%或60%）行为目标达成加薪法（这是一种根据基于能力的行为目标达成度来确定加薪水平的做法）能力水平能力水平变化加薪法（这种方法将员工的薪酬水平直接与对其总体能力水平的变化情况所做的评价相挂钩，即企业首先通过多位评价者对员工的总体能力水平进行评估，然后根据员工的能力水平变化情况直接决定员工的加薪幅度）15. 职位薪酬体系的优点：清晰的期望进步的感觉根据所完成工作的价值支付薪酬不足：潜在的官僚主义潜在的灵活性不足问题。技能薪酬体系的优点：持续性学习灵活性人员使用数量的精简不足：潜在的官僚主义对成本控制的能力要求较高。能力薪酬体系的优点：持续学习灵活性水平流动不足：潜在的官僚主义要求有成本控制能力。第五章 薪酬水平及其外部竞争性1.薪酬水平是指组织之间的薪酬关系，组织相对于其竞争对手的薪酬水平的高低。2.薪酬的外部竞争性，实际上是指一家企业的薪酬水平的高低以及由此产生的企业在劳动力市场上的竞争能力的大小。3.薪酬水平及其外部竞争性的重要性主要体现在：吸引、保留和激励员工控制劳动力成本（薪酬水平的高低和企业的总成本支出密切相关，尤其是在一些劳动密集型的行业和以低成本为竞争手段的企业中）塑造企业形象（薪酬水平对企业形象本身的意义也很大，它不仅直接体现了企业在特定劳动力市场上的相应定位，同时也显示了企业的支付能力以及对人力资源的态度）4. 薪酬水平及其外部竞争性决策的类型：薪酬领袖政策（又称为领先性薪酬政策，采用这种政策的企业通常具有的特征是：规模较大、投资回报率较高，薪酬成本在企业经营总成本中所占的比例较低，在产品市场上的竞争者少）市场追随政策（又称为市场匹配政策，实际上是根据市场平均水平来确定本企业的薪酬定位的一种常用做法）。采用这种薪酬政策的企业还要注意随时根据外部市场的变化调整薪酬水平，使之与市场薪酬水平保持一致）拖后政策（采用这种政策的企业往往规模较小，大多处于竞争性的产品市场上，边际利润率比较低，成本承受能力很弱，很多这类企业属于中小型企业。这种将拖后政策的基本薪酬政策和未来的较高收入结合在一起的薪酬组合不但不会影响企业的员工招募和保留能力，反而有助于增强员工的工作积极性和责任感）混合政策（是指企业在确定薪酬水平时，是根据职位或员工的类型或者是总薪酬的不同组成部分来分别制定不同的薪酬水平决策，而不是对所有的职位和员工均采用相同的薪酬水平定位。混合政策的最大的优点就是其灵活性和针对性）5.较高薪酬水平的可能收益包括：较高水平的薪酬往往能够很快为企业吸引来大批可供选择的求职者还能减少企业在员工甄选方面所支出的费用增加了员工离职的机会成本使得企业不必跟随市场水平经常性地为员工加薪有利于减少因为薪酬问题引起的劳动纠纷，同时有利于提高公司的形象和知名度6. 薪酬水平决策的主要影响因素有：劳动力市场，产品市场、企业本身的状况（也即企业特征）7. 劳动力市场，实际上是指配置劳动力并且协调就业以及雇佣决策的市场。8. 从总体来说，在劳动力市场上，供给方和需求方之间的相互作用仍然是薪酬水平以及雇佣数量的最重要决定因素。9. 企业劳动力需求的原则是：雇佣的边际成本等于边际收益。企业只有明确了员工的边际成本和边际收益，才可以确定自己究竟需要雇佣多少员工10. 劳动力市场理论的补充和修正：补偿性工资差别理论（是指在知识技能水平方面没有本质差异的劳动者因所从事工作的工作条件和社会环境优劣不同而产生的薪酬水平差异）效率工资理论（是指一家企业所支付的薪酬高于市场通行工资率时的薪酬水平。高于市场水平的薪酬会通过吸引绩效高且不愿意离开的员工而改善绩效）保留工资理论（是从劳动力供给方的决策中延伸出来的一个概念。保留工资实际上也是一种边际概念）工作搜寻理论（即劳动力供给方所要求的条件和劳动力需求方所提供的条件非常接近，两者也有可能由于信息的不对称而导致理想的劳动力交易无法完成）信号模型理论（实际上是对劳动力市场上的信息不对称问题所作的一种补充解释）11.补偿性工资差别理论实际上否认了在劳动力市场上寻找劳动者的企业是同质的这一假设承认不同的企业所提供的就业条件和就业环境是有差异的，而这种就业环境和就业条件方面的差异又会对企业愿意支付或者不得不支付的薪酬水平产生一定的影响。12.保留工资理论实际上是对劳动力市场上存在唯一通行的工资率这种结论所作的一种修正，劳动力未必能够正确地了解在自己所处的劳动力市场上，通行的市场工资率水平到底是怎样的，因而，他们的保留工资率会与标准的市场工资率有差异。13.产品市场对企业薪酬水平决策的影响：产品市场上的竞争程度企业产品的市场需求水平。14.企业特征要素对企业薪酬水平决策的影响：行业因素企业规模因素企业经营战略与价值观因素15.一般情况下，在规模大、人均占有资本投资比例高的行业中，人均薪酬水平会比较高16. 薪酬调查就是指企业通过收集信息来判断其他企业所支付的总薪酬状况这样一个系统过程。17. 从调查方式来看，薪酬调查有可以分为正式薪酬调查和非正式薪酬调查两种类型。从调查的组织者来看，正式薪酬调查又可分为商业性薪酬调查、专业性薪酬调查和政府薪酬调查。商业性薪酬调查一般是由咨询公司完成的，其中有的是应客户需要对某一行业进行调查，有的是咨询公司为获利而主动进行的调查。专业薪酬调查是由专业协会针对薪酬状况所进行的调查。政府薪酬调查则是指由国家劳工、统计等部门进行的薪酬调查。18. 目前，从事市场薪酬调查工作的主要有前程无忧工作网，中华英才网以及外企太和管理顾问有限公司等机构。19. 企业一般会希望通过薪酬调查达到以下几方面的目的：调整薪酬水平调整薪酬结构估计竞争对手的劳动力成本了解其他企业薪酬管理实践的最新发展和变化趋势。20. 薪酬调查的步骤：准备阶段：根据需要审查已有薪酬调查数据，确定调查的必要性及其实施方式选择准备调查的职位及其层次界定劳动力市场的范围，明确作为调查对象的目标企业及其数量选择所要收集的薪酬信息内容实施阶段结果分析阶段：核查数据分析数据21. 很多企业都是利用第三方来完成薪酬调查工作的原因是：企业自行进行的调查往往容易引起其他企业尤其是竞争对手的警觉和不合作，而中立的第三方调查则比较容易说服目标企业合作和参与薪酬调查工作费时费力，企业往往没有足够的人手和时间老从事许多事务性的工作对薪酬调查结果进行分析也不是一件容易的事情，因为最终的分析往往要用到一些计算机软件和统计学的知识，企业往往没有能力或时间去做数据的处理工作。22.薪酬调查涉及的薪酬信息包括：基本薪酬及其结构年度奖金和其他年度现金支付股票期权或影子股票计划等长期激励计划各种补充福利薪酬政策等方面的其他信息。23. 问卷调查的方式对于有关数据的保密是最有利的。24.薪酬数据的分析方法包括：频度分析（是将所得到的与每一职位相对应的所有薪酬调查数据从低到高排列，然后看落入每一薪酬范围之内的公司数目）趋中趋势分析：简单平均数或者非加权平均数（这是一种常见的分析方法）加权平均数中值（这种做法实际上是将收集到的薪酬数据按降序或升序排列，然后取恰巧位于中间位置上的那个薪酬水平数值）离散分析：标准差（运用标准差来进行薪酬数据分析，实际上是要衡量某一个薪酬数据与该类数据的平均值之间的差别是否处于一个可以接受的范围之内）百分位（百分位数所代表的是有百分之多少的公司的薪酬水平时低于位于该百分位上的公司的薪酬水平的）四分位（与百分位分析的方法类似，只不过是在进行四分位分析时，首先将某种职位的所有薪酬调查数据从低到高排列，划分为四组）回归分析（可以利用回归分析来预测两个或者多个变量之间的相关关系，然后利用可以得到点点滴滴的其中一个变量的值来预测另一个变量的值）第六章 薪酬结构设计1.薪酬结构是对同一组织内部的不同职位或者技能之间的工资率所作的安排。2.薪酬机构决策是在内部一致性和外部竞争性这两种薪酬有效性标准之间进行平衡的一种结果。3.一个完整的薪酬结构包括这样几项内容：薪酬的等级数量同一薪酬等级内部的薪酬变动范围（最高值、中值以及最低值）相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系4.薪酬变动范围或薪酬区间，实际上指某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度。5.薪酬变动比率通常是指同一薪酬等级内部的最高值和最低值之差与最低值之间的比率。6.企业在进行薪酬结构决策时，可能会根据不同的情况来分别确定不同薪酬等级的薪酬变动比率，不同薪酬等级的薪酬变动比率通常可以在10%150%之间浮动。7. 薪酬区间中值代表了该薪酬等级中的职位在外部劳动力市场上的平均水平。薪酬比较比率则表示员工实际获得的基本薪酬与相应薪酬等级的中值或者中值与市场平均水平之间的关系。8.薪酬区间渗透度所要计算的是员工的实际基本薪酬与区间的实际跨度最高值和最低值之差之间的关系。9.员工薪酬区间渗透度由区间整体薪酬变化和员工个人薪酬水平变化两因素共同决定的。10.薪酬区间中值级差指相邻薪酬等级之间的区间中值变动百分比，在最高薪酬等级的中值和最低薪酬等级的中值一定的情况下，各薪酬等级中值之间的级差就越大，则薪酬结构中的等级数量就越少；反过来，各薪酬等级中值的级差越小，薪酬结构中的等级数量就越多。11.薪酬结构的设计步骤：通过被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序按照职位点数对职位进行初步分组根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪酬结构。12.宽带型薪酬结构或者薪酬宽带仍然属于薪酬结构的范畴，只不过它是对传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代。宽带型薪酬结构就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，使之变成只有相当少数的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。13.宽带型薪酬结构始于20世纪80年代，宽带型薪酬结构最大的特点是压缩级别，将原来十几个甚至是二十几个级别压缩成几个级别，并将每个级别对应的薪酬范围扩大，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程，以便适应当时新的竞争环境和业务发展需要。14. 宽带型薪酬结构的特点和作用：宽带型薪酬结构支持扁平型组织结构宽带型薪酬结构能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高宽带型薪酬结构有利于职位的轮换宽带型薪酬结构能密切配合劳动力市场上的供求变化宽带型薪酬结构有利于管理人员以及人力资源管理专业人员的角色转变宽带型薪酬结构有利于推动良好的工作绩效15.宽带型薪酬结构设计中的几个关键决策：薪酬宽带数量的确定（目前大多数企业设计48个薪酬宽带）宽带的定价将员工放入薪酬宽带中的特定位置跨级别的薪酬调整以及宽带内部的薪酬调整。16.实施宽带型薪酬结构的几个要点：审查公司的文化，价值观和战略注重加强非人力资源经理人员的人力资源管理能力鼓励员工的参与，加强沟通要有配套的员工培训和开发计划17.通用电气公司在采用薪酬宽带设计的时候遵循了以下几个操作步骤：界定新价值观创立新的培训和开发计划重新界定领导者和管理者的角色真正授予员工简化流程的权力改革薪酬第七章 绩效奖励与认可计划1.绩效可分为组织绩效和个人绩效两大部分，组织绩效又可分为公司绩效、部门绩效以及团队绩效等。员工个人绩效，指员工通过努力达成的对企业有价值的结果，以及他们在工作过程中所表现出来的符合企业的文化和价值观，同时有利于企业战略目标实现的行为。2.从员工个人层面来说，其绩效高低主要取决于四个方面的因素：员工的知识员工的能力员工的工作动机机会3.管理学家斯蒂芬罗宾斯提出了包括期望理论，公平理论，强化理论等多种激励理论思想在内的一个综合激励模型。4.马斯洛的需要层次理论认为，人的行为是受到人的内在需要激励的。人的需要包括生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要以及自我实现的需要五大层次。5.马斯洛需要层次理论对于薪酬管理的启示：企业所支付的基本薪酬必须确定在足够高的水平上，以确保员工能够获得满足基本生活需要所必需的经济来源奖励性薪酬尤其是成功分享计划对员工具有一定的激励作用，这是因为它与成就、认可、称赞等联系在一起的，因而某种意义上能够帮助员工实现更高层次的需