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跨国公司如何实施跨文化管理
摘 要
随着经济全球化的进一步发展，跨国公司对世界经济的影响正日益加深，但是由于跨国公司在多国经营，必定会雇佣来自不同国家不同文化的员工，面对不同国家的法律制度和不同文化的管理沟通方式，所以跨文化管理对跨国公司尤为重要。本文说明了跨文化管理的概念和意义，并分析了现今跨国公司在跨文化管理中遇到的各种问题，进而针对性的提出具体的有效的跨文化管理的办法。
关键词：跨国公司 跨文化管理 文化差异
一、跨文化管理的概念
所谓跨文化管理又称为交叉文化管理，指的是企业在跨国经营中，对各种存在文化差异的人、事、物和产、供、销开展灵活变通的管理，包括在不同文化背景下设计出切实可行的组织结构和管理机制，妥善处理文化冲突、融合给企业造成的竞争劣势和优势，最大限度地挖掘员工的潜力和实现企业的战略目标。也就是在跨文化条件下如何克服异质文化的冲突，进行卓有成效的管理。其目的在于如何在不同形态的文化氛围中，最合理地配置企业资源，特别是最大限度地挖掘和利用企业人力资源的潜力和价值，从而最大化地提高企业的综合效益。
二、跨文化管理的意义
对跨国公司来说，正确而持久的文化管理对节约管理成本、提高企业经营业绩有着巨大的功用。为了实现经营业绩的最大值，获取社会的认同感是至关重要的。那么只有在面对多元文化差异性的前提下才能实现一个最佳的结合点。在文化管理过程中，跨国公司所要面对的不是单个的企业个体，而是迈向子一个多元化的管理模式，因为文化的差异性本身便决定了我们必领选择一种既能体现母公司经营理念又能包容所在本土文化背景的开放途径。
跨文化管理是企业全球化经营管理的核心经济全球化的出现，带来全球化的经营和管理，出现不同文化背景人的相互合作与交流。对于跨国公司而言，面临着不同文化背景下的人、规则、物的整合和管理。不同文化背景的人具有不同的个性，不同个性的人会有不同的工作行为。并且，在不同文化背景下的多个工作团队则会产生更多问题。这种跨文化管理又称为“交叉文化管理”，即在全球化经营中，对子公司所在国的文化采取包容的管理方法，在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突，并据以创造出企业独特的文化，从而形成卓有成效的管理过程。其目的在于在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，在管理过程中寻找超越文化冲突的企业目标，以维系具有不同文化背景的员工共同的行为准则，从而最大限度地控制和利用企业的潜力与价值。
全球化经营企业只有进行了成功的跨文化管理，才能使企业的经营得以顺利运转，竞争力得以增强，市场占有率得以扩大。由于跨国公司的母公司与子公司之间以及各个子公司之间存在着文化差异，他们的管理思想、经营理念、管理方法、管理制度等方面就会产生不同，从而在公司内部引起文化冲突。在跨国公司中对文化差异、文化冲突管理不当势必会影响公司的经营管理，造成不良后果，甚至导致合作的失败。许多跨国公司后来的失败大都是因为没有解决好文化差异、文化冲突所带来的问题，即是文化融合的失败，而不仅仅是产品和市场的失败。所以说跨文化管理是企业全球化经营管理的核心。
跨文化管理有利于解决跨文化的管理移植问题所谓管理移植是指将一个国家、一种文化环境中行之有效的企业的管理思想、管理制度、管理方法和管理技术转移到另一个国家、另一种文化环境中去，其目的是为了取得相应的效果、获得相应的利益。由于跨国公司的母公司与子公司分布在不同的国家、地区，这些国家、地区的经济环境、政治环境、社会环境、文化背景不同，因此，并不是任何先进的管理思想、管理理念、管理方法、管理制度、管理技术都是可移植的。从发达国家移植过来的管理方法，发展中国家的企业要根据自身的具体情况，来进行修改和改进，使之与原有的管理方式、管理思想、管理技术等方面融为一体，通过跨文化管理可以使不同国家、不同文化背景下进行管理移植时，能把不同文化背景下的管理思想、管理制度、管理方法、管理技术很好的融合在一起。从而提高管理移植的效果，获取相应的收益，达到管理移植的目的。目前跨国度、跨文化的管理移植主要有单程道管理移植和多程道管理移植两种。单程道管理移植一般是发达国家向发展中国家进行的管理移植，多程道管理移植一方面是世界各国之间的管理移植，一方面是一个国家同时向几个国家学习，博采众长，移植他们先进的管理方法和技术。
三、跨国公司跨文化管理面临的问题
1、文化差异对跨文化管理的不利影响
文化差异问题十分复杂，如果处理不好则很容易演变为各种矛盾和冲突，甚至使企业的跨国经营活动陷入困境，成为制约跨国公司发展的“瓶颈”。
第一，文化差异会引发冲突和矛盾，造成经营管理环境不和谐。跨国公司若不能有效实施跨文化管理，当地员工因经营思想、价值观念、生活目标和行为规范等方面的不同而产生的文化差异就会演变为文化冲突和矛盾，造成企业内部经营管理环境的不和谐，导致出现管理者与当地员工的不和谐状况，使得集体意识弱化，大局观念淡薄，组织程序紊乱，队伍管理松散，信息堵塞，运行不畅，职责不分明，责任不到位，增大企业在该地区的目标整合和项目实施的难度，增加企业在该地区的运营成本，甚至会使企业全球战略的实施陷入困境。
第二，文化差异会造成市场机会损失，导致管理效率低下。在外部经营中，由于跨国公司与当地社会存在文化差异，若不能很好地实施跨文化管理，企业将不能以积极和高效的形象迎接当地市场挑战，往往在竞争中处于被动地位，甚至丧失许多市场机会。此外，由于跨国公司内本土员工和母公司派遣员工的不同文化背景，形成员工间、员工与企业管理人员间的不同行为方式和价值理念，使跨国公司在跨国经营管理过程中的沟通协调难度加大，管理成本费用上升，导致管理效率低下。
第三，文化差异会降低企业对外部经营环境的适应能力和反应能力。跨国公司跨国经营，必须要全面考虑政治、经济、法律和文化等方面因素。如东道国政局是否稳定，经济政策是否有利和连续，政府对市场的干预程度如何，政府信誉如何，东道国对待合约的态度怎样，履约的严肃性与灵活性以及仲裁方式和手段如何，在商务活动中要注意哪些文化符号和礼仪等。若不能实施有效的跨文化管理措施，文化差异会使跨国公司无从适应东道国的外部经营环境，从而造成投资失利。
2、跨国公司管理者与当地员工之间的不和谐关系
管理是“管”与“理”的有机统一。如果跨国公司管理者不相信工人，只“管”他们，而不会“理”他们，就会造成管理者和职工关系的疏远和社会距离的增加，就会影响沟通，甚至造成沟通中断。管理者如果不能正确面对这种文化冲突，对职工采取情绪化的或非理性的态度，职工也会采取非理性的行动，这样，误会越多，矛盾越深，对立与冲突就成为必然，后果不堪设想。
四、如何实施有效的跨文化管理
跨国公司在不同文化背景下的经营活动，既面临巨大挑战，又存在难得机遇。适时、有效地实施跨文化管理可以帮助跨国公司化解文化差异中的矛盾和冲突，帮助企业在不同文化环境下抓住发展机遇，化被动为主动，提升企业外部形象和市场竞争能力。
首先，应重视对不同文化的学习，努力培养文化认同感。要实施有效的跨文化管理，首先必须承认并理解文化差异的客观存在，克服狭隘民族主义思想，重视对他国文化的学习。理解文化差异，不仅要理解东道国文化如何影响当地员工的行为，还要理解母国文化如何影响派出管理人员的行为，将两种文化取长补短，着力培养双方都乐于接受的、有益于公司持续发展的特色企业文化。
其次，选拔有跨文化管理经验的管理人才跨文化管理能否得到有效实施,关键在于能否选拔出一批高素质的跨文化管理人员。必须能够贯彻总部的战略,忠实代表和维护总部利益,同时还具有丰富的专业知识,管理经验和较强的管理能力,尤其要具备在多元文化环境下工作所必需的特定素质。在忠诚和才干的标准之外,海外管理人员的选拔,就侧重于考察其能否承受异国文化的冲击,是否善于控制和调节自身去适应不同的民族文化。另外在选拔管理人员时应充分考虑到东道国的文化因素。如东道国权力距离指数较低,则应选派民主型、关怀型领导;反之,则选派权威型领导。海外管理人员的选拔不外乎三个渠道,即从母国外派、从东道国选拔和从第三国选拔。从母国外派的人员可以很好的理解和执行总公司的战略决策,但不容易适应当地文化;从东道国选拔的管理人员熟悉当地文化,能更好的了解当地消费者的偏好和需求,对当地员工的管理更为有效,但难以理解总公司的政策并与总公司保持一致;从第三国选拔的人员,是公司“唯才是用”管理理念的体现,但由于母公司高级职员和来自东道国的抵制以及国际人才市场的不完善、管理目标的差异化等等复杂因素使得目前采用这种策略的公司非常少。跨国公司应根据公司的具体情况选择合适的海外管理人员。
第三，建立共同价值观念，打造特色企业文化。跨国公司在东道国经营，必须形成跨文化的合力，根据企业发展战略要求和具体经营环境，准确、科学、明晰地设计企业价值定位，尽可能找到两种文化的结合点，发挥两种文化的优势，提高企业内不同文化背景员工对企业价值观的认可程度，并在企业内部逐步建立起统一的、有活力的独具特色的企业文化，提高企业的凝聚力和向心力。
第四，应坚持以人为本，实施全员跨文化管理。跨文化管理的关键是人的管理。跨文化管理的主体是人，即跨国公司的经营管理人员；跨文化管理的客体也是人，即跨国公司的所有中外员工。跨国公司的跨文化管理要强调对人的管理，既要使经营管理人员深刻理解母公司的企业文化，又要使其能够理解和把握他国文化的内涵和特点，而且要具备较强的文化整合能力，担负起跨文化管理的重要职责。同时，要加强对公司所有成员的跨文化管理，让新型文化在员工队伍中深深扎根，内化于心，外化于形，固化为制，真正在管理中发挥其重要作用。
第五，积极进行跨文化沟通交流，保障跨文化管理的有效实施。跨国公司的跨文化沟通交流可以通过多种方式实现。如在企业内部规定一种通用语言，以利于直接沟通；制定企业行为规范，可以规定交流中大家应坦诚表白，不相互戒备，也不回避对方不同的观点，并尽可能用最简洁、明确的语言或符号表达真实的涵义；尽量多地使用备忘录、检测表、企业简报、电子邮件通告等方式，简洁、快速、准确地传递信息；建立“员工信箱”，员工可将任何意见或建议投入信箱；定期或不定期地举办中外合作问题研讨会，就某些问题进行交流并达成共识；提倡不同文化背景员工之间建立友谊与交往，经常组织不同形式、不同层次和规模的联谊活动，以促进跨文化了解与沟通。
随着经济全球化的不断深入，会有更多的中国企业去海外投资，也会有更多的跨国公司来中国投资。跨国公司只有重视对不同文化的学习、理解和把握，注重人本管理，加强对员工队伍的跨文化培训，积极进行跨文化沟通交流，在文化融合的基础上创建起双方共同认可的特色企业文化，凝聚队伍、激发活力、保障运营，跨国公司才能实现新形势下的持续、健康、快速发展。
参考文献：
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[5]刘杰.文化差异与管理效益-对跨国公司管理中文化因素作用的探讨.苏州大学学报(哲学社会科学版).2003,(01) 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。
B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。√
C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。Ｘ
C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错
C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。√
C成本报表是对外报告的会计报表。×
C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。×
C成本会计的对象是指成本核算。×
C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。√
C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。X
D当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本
中。×
D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。×
F“废品损失”账户月末没有余额。√
F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。Ｘ
F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。(√)
G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错
G工资费用就是成本项目。(×)
G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对
J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。(√)
J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。(×)
J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对
J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。√
J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，X
K可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错
K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。Ｘ
P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。×
Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Ｘ
Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。Ｘ
S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。Ｘ
S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。(×)
W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对
Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对
Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。X
Y以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。X
Y原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Ｘ
Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。(×)
Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对
Z直接生产费用就是直接计人费用。X
Z逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。√

A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。
A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)