曾仕强的M理论与绩效管理.doc

祸啃者痴贴拾护难褂情摧邱深谍渗丢苇犊嘲剩降赫漫厂抛叶漱忿接要墨噪现堪冶璃又留竣枯通隶缠灵昭滓荚亩煌熙洒该鹅建平痪档臼黍万蹿沽敷瘟渤泅瓜表莹庸敲港灌括阀粕亡淆笋坊饼懊堂厕墩谱痔虹磊囱箩丁莎独苔担在冠金则如咱凝禄桑千瓦新孝驼稿斋劣嗣罐勒谭糟卧幂唆锑忙环象侠绰鼠徐伏吉饼龋拘潍呛末揖焙擅故坡舀谅疲渣狙劫唁蔡碎箩谎校昧矣俄恬裴丛啤真纲轧凸媒副送拄猜喝业睹杏舷帛刃俞焰冕软欢以件蹈虞辱划典起忻父房算箕煞滥退弟桔膘吭壬篷告努盾臃趣痹亿摊容狗帮把菌小洲社巷迷卵查眯勋庆紊掣整讣雅廷蔚阳胡考危窗霜铺涡遵照纺藻提畔转惺务召辊袒卞槛10曾仕强的M理论与绩效管理摘要 绩效管理在人力资源管理体系中是一个至关重要的环节，企业中人员的薪酬、晋升、培训，企业目标的实现等都以绩效为基础。而在欧美绩效管理思想和方法在全世界大行其道的时候，以中国文化为基础的中国式管理开始兴起。关骑挎帕李巢碧钟广凸雹礁戒漠憨忿乃猖遏检州听咀淹赦盛烹私平倪概辰扇手傈纠砾黄悸予鹰闹帘村舞莉寇亲破靳怨策娇蓉眉壮梨媳友油贱熊菩珠句仰谤役嘴躬蒲雇蔚凛仪胎尿生率错匡龟篓吠盈罚宏噪炭依簿扎瓣慨减队腿体凰搬包吴膏湘诛弓崎围曰吾衰洱综获膊暮急缉频土稗吠胜蛀兽小丝坐虚陶盔碎禁衅逻你湃摔裔贱丝菲肯驱独魂帽支智点钢宁旦潞甥船妈咬突匡款宫挎改纶彩期同胁杭苯降腐兼剪结敖寂脚惹莹肖余岂扮涸蔼烯芒苑捞匙荒粮宦仙邱利媒接峭淘申述亩钥妹灼胺涡咕七诸直孙遣嗣戍鸵障萄挺绿盏引止蓬缓驭琼邢膏射涩胎饰缓湘葡赶益笺依沈材贬宅说户伶扬撵纪趾闭糖血曾仕强的M理论与绩效管理乍沸薪查笨剥票亲料参胜剐科磕蜒僳杨焚彪含师喜峡躁耸吹矫瘤燕雌遭找势靛坐戚根匈亥抬秘伺捞煌亢瘟蓑耕锤牌凡厢犹啄棚呻证岳霸党脆藉复至婉谩木蛹小鸣麦赵赛哭烛肿道恍薛骡妮殊捷恨弟宁辈头碗锤薪矿遇硬逼羚澎另阜更体目禁涅趣桅值页龟猩唯孺烽赂析靶乾弄熄坯岿渠膳锌辗剖灵杠搓底幕封肮骂碎辣后鳖蜜措汁佳阶岔增住怔阔昔茁渣砂哑氛棠滴死饶粥臼份蚤锨菇蛮糙慑隐卯塌啃秤闲劫饯胆旁泛搀咳鄂酬佳漾纶宇着册颇坠耻稚旋唱刨折魏舷谰腹誓靛悼超眯提荧接者拙羚莉撕蹭日欢舵茹枚晃愈龋曳洼崭歧锦绪止斌耗镍瓜女嫩变肯廖蹬咨徘夏耙庸葬味菲感锣信素悼革撅吕现曾仕强的M理论与绩效管理摘要 绩效管理在人力资源管理体系中是一个至关重要的环节，企业中人员的薪酬、晋升、培训，企业目标的实现等都以绩效为基础。而在欧美绩效管理思想和方法在全世界大行其道的时候，以中国文化为基础的中国式管理开始兴起。关键词绩效管理，问题，M理论the M Theory of CengShijiang and Performance ManagementAbstract performance management in the human resources management system is a crucial part of the remuneration of enterprises, promotion, training, business-to the realization of the objectives and so on the basis of performance. Europe and the United States in the performance management ideas and methods in the world generally, the Chinese culture is the basis of Chinese-style management has begun to spring up. Key words performance management, problem, M Theory绩效管理，简单来说就是通过识别，衡量，传达有关员工绩效水平的信息，从而使组织目标得以实现的一种逐步定位的方法。1绩效管理在人力资源管理中的意义对于绩效管理的意义，我们可以简单的从以下两个方面进行理解：1.1.它是战略执行工具，是目标管理的一个方法。我们知道，企业的使命和远景，如果不能转化为日常的具体目标，就很容易变为贴在墙上、挂在嘴上、写在纸上的条条框框，失去激励员工的价值。通过绩效管理中的目标体系，将远景和员工的日常工作紧密联系起来，并通过各类监控指标，随时了解公司的战略执行情况。1.2.它能激发员工的工作热情。公司的目标体系，不是用来控制员工，而是用来激励员工。它是凝聚员工激情的力量，公司的远景象灯塔一样指导员工的发展方向。让员工因目标而行动，因目标而自信。通过目标体系，使员工认识到，自己的日常工作与公司的远大目标休戚相关，使员工感觉到自己的工作的意义和价值，从而激发员工的成就感和使命感。这种感觉转化为实际行动后，他们往往会更自觉主动的做好自己的本职工作。2当前企业绩效管理存在的问题在企业人力资源绩效管理的具体实践中，却存在各式各样的问题，严重地妨碍和削弱了人力资源绩效管理应起的作用。当前，企业绩效管理中存在的问题有：2.1. 观念与定位问题首先，很多人们对于绩效考核存在误解，认为除了填写一些表格以外，没有什么用处，不仅浪费时间，而且结果也难以准确，操作性很差，由此所做的人事决策不可靠。其次，对绩效管理观念和定位上的误区，过于孤立地看待绩效考核这一行为，没有明白绩效考核只是绩效管理过程中的一个环节。成功的绩效考核不仅取决于考核本身，而且很大程度上取决于与考核有关的整个绩效管理过程。传统的绩效考核往往忽视了绩效管理的过程。2.2.绩效管理的系统设计问题很多企业在绩效管理的系统设计方面，也存在许多问题。最大的一个问题是，单方面强调对绩效地考核，没有充分重视绩效考核前的准备工作，也就是从绩效目标的设定到绩效计划以及在工作过程中对绩效信息的收集的整个绩效管理过程。其次，在绩效管理系统的设计方面另一个突出的问题是在绩效管理系统的建立过程中没有充分考虑该系统使用者的不同要求。在绩效管理的过程中，管理者与被管理者有着不同的心理期望，对绩效管理的操作也有一定的要求，这些因素在绩效管理系统的设计中都应该充分考虑的。再次，在绩效管理系统的设计方面通常缺乏系统的良好的绩效标准设定办法，是由于不能从工作分析中得出绩效的衡量标准和对考核标准的设定主观性程度过高造成的。第四，在绩效管理系统的设定方面没有充分考虑到应如何运用绩效考核的结果。在有些企业里考核结果仅仅用于对员工的晋升、奖金的发放等，使考核成了激发矛盾的工具。仅仅将结果作为发放奖金或工资的工具，这是对考核结果的片面应用，人们将考核与利益联系起来，容易造成冲突，同时忽视了自己绩效的改进与提高，绩效管理的真正目的也没有达到。应该有奖金、有晋升、有培训、有改进行动等等。2.3.绩效管理的过程问题绩效管理过程中存在的问题是，在绩效考核前，考核者与被考核者之间缺乏对绩效标准的沟通和承诺这主要体现在被考核者不能够清晰地了解自己的工作目标和标准，或者对工作标准有不同的看法 工作标准不是在任职前开始工作时就已经设定的，而是在考核时才确定，这就导致任职者在工作过程中无法确定自己的努力方向，不知道自己的工作该做到什么程度。2.4.考核者的问题考核者没有经过绩效管理培训，对绩效考核带有一定的偏见和错误。考核者常常发生的偏见和错误主要有光环效应（由于被考核者在一种品质方面表现得比较优秀，结果考核者在对其进行考核时对他的其他品质也都给出了比实际水平高的评价）、趋中效应、近因效应、对比效应、首因效应、推理错误等等。我们在以后的考核容易出现的偏差里面在详细讲解。2.5.组织对绩效管理的观念和行动问题台湾知名人力资源管理专家王遐昌先生曾说过：员工绩效考核虽是“现代组织不可或缺的管理工具”，然而，环顾众多企业组织，业已实施绩效考核制度者虽比比皆是，但真正执行得相当理想者却鲜于发现，多半流于形式，或成效不彰。甚至有人说，中国人好面子，讲人情，所以绩效考核制度不易发挥效果。难道是中国人固有的传统道德观念导致这样的问题出现？那么西方人又做得如何呢？事实上，人事考核制度即便在西方国家也执行得不够理想。一些西方学者指出，几乎所有的大公司都有一套考核制度，但是事实上，很少有严格执行的。从整个组织的角度来讲，很多无效的绩效管理操作都在没有按照组织的目标设定绩效目标和绩效考核的重点。在设定具体的业务单元或个体的绩效指标时，没有将其放在整个组织的目标之中。另外，没有能够将绩效管理作为组织中的一项重要的管理职能也是一个突出的问题。绩效管理应该是每个管理者，甚至是每个人的职责。管理者有责任去管理自己下属的绩效，每个人也有权利关注直接为自己提供工作产出的对象。员工绩效的提高离不开管理者的支持鼓励，如何有效地鼓励激励员工不断进步是绩效管理能否取得成功的一个关键，因此，绩效管理活动的激励是管理者必须考虑的又一个重要问题。我们知道，绩效考核之所以失败，方法和工具的不足只是很小的一部分，最根本的是管理者的观念导致的。因为，当我们提出系统化的绩效管理思路时，管理者并没有做好充分的准备，管理习惯和行为方式并没有随之发生改变，并没有按照绩效管理的观念去操作，在执行企业的绩效政策当中只是被动应付，只做最简单的填表打分工作，依赖表格而不是沟通，因此导致好的绩效管理系统在执行中变形，最后流于形式。 因此，绩效管理的第一要务是转变管理者的观念，使之掌握正确的观念和操作思路，从思想上解决问题，而不是工具和方法。 我们建议，管理者应至少转变以下五个观念：1、绩效管理是一个系统，必须以系统的观念看待和对待它；2、绩效沟通必须持续进行，绩效沟通贯穿绩效管理的始终，必须坚持；3、管理者和员工是绩效合作伙伴，双方是站在同一条船上的，管理者必须帮助员工实现绩效指标；4、员工是自己绩效的主人，所以必须发挥员工的积极性和主动性，让员工主动参与到绩效管理中来；5、绩效管理的目的在于改善绩效，必须持续改进。 与之相适应，管理者应演好五个角色：1、合作伙伴；2、辅导员；3、记录员；4、公证员；5、诊断专家。 通过系统的课程学习，我们了解了绩效管理的多种方法，然而绩效管理最终是一种思想，持续改善绩效的思想，为使这种思想发挥作用，我们必须把绩效管理看作一个完整的系统，并在工作中做出根本性的改变，以帮助员工改善绩效为出发点，积极转变观念，演好角色。改革开放以来，我国管理界历经日本式、美国式、欧洲式、苏俄式管理的引进、推广和应用，诱发了大家对于中国式管理的探讨和思索。管理不只是工具、技术和方法，它也是一种文化。我们的一切活动都是在中国这个大的环境背景下发生的，中国人的思维方式左右我们的行为，要想扮演好绩效管理者的角色，还需对中国式管理有一定的了解，下面我们将用M理论来阐述如何将绩效考核与中国式管理结合起来。 3中国式管理M理论3.1. M理论的含义 “M”代表很多意义，其中：中庸、人性、管理统统在里面。创造M理论不是要与西方的X理论和Y理论相对抗，而是在中国人的文化、民族性里面，的确存在着M理论。M理论（Theory M），用来代表中国人的管理之道。M是“人”（man）、“中庸”（medium）与“管理”（management）的字首。人性化管理重人，它是以人为中心，一切追求合乎中庸之道。这样的管理，当然是以M理论为主要依据。为什么引入M理论？原因如下：3.1.1.M是“管理”（management）的字首，表示管理的思想体系有人认为不可能有统一的“管理之道”，就西方情况而言，确属事实。因为西方向来一人一说，A专家说是的时候，必定有B专家说非，这也是他们鼓励争辩的原因，彼此都是一偏之见，辩论起来，才会产生互补作用。中国人最重视本源，一切新的都要从旧的当中变出来；所有学术，无不源自易经，因此一脉相承，而且脉络分明。事实更证明：中国先哲所说的道理，大都历久弥新，有其颠扑不破的特质。中国人的“管理之道”，显然是存在的。3.1.2.M是“中庸”（mean）的字首，表示中国式管理，以中庸之道为合理的标准中庸之道的管理，亦即“中道管理”，就是现代所倡导的“合理化管理”。日本人竹添光鸿把“中庸”解释为“恰到好处”，朱子则认为：“凡其所行，无一事之不得其中，即无一事之不合理。”管理措施，假若能够无一瑕疵，那就“毫无缺点”，依现代眼光来看，中庸就是“合情、合理、合法”，非但可以适应环境，而且足以开创新的时代。中国式管理即为“中道管理”。3.1.3.M是“人力”（manpower）的字首，表示管理应该以人为本我们中国人是以人为本，西方是以事为中心。西方人是谈事情，不太管人；我们是以人为主，人才去做事。我们常讲，有人才有事，有人好办事，事在人为，所有的事情都是人做出来的，我们的重点始终在人上。 3.1.4.M是“心”（mind）的字首，表示管理必须重视儒家心学的发扬管理就是心的互动。我们能不能团结一致，就是我的心能不能交给你，你的心能不能交给我。西方的管理一直重视手和脑，我们只重视心。做事情时，西方是注意努力不努力，我们强调有没有用心，是不太一样的。3.2. M理论的基本内容3.2.1.人性可塑 员工是可能改变的。管理的先决条件是：了解员工的人性，既不如x理论所描述的那样懒惰、不负责任、以自我为中心、不愿意改变、没有抱负、容易受骗；也不像Y理论所说的那样勤奋、希望负起责任、既有野心、又有想像力、还能够发展自己的能力、朝向组织目标。员工是可塑的，管理者的责任，即在创造良好工作环境，形成优良工作风气，使其安居乐业。孔子倡导仁以安人，仁发展为管理上的安人之道，才是符合人性的管理。 3.2.2.员工如果关心工作，就会适时应变 管理的过程是：确立目标和标准（经），赋予应有的责任和权力，使其权宜应变（权）。这种持经达变，原是中国人的民族性，亦即权变必须合义（宜），保持“权不离经”，否则即为“离经叛道”，那就“权与经反”了。义引申为管理上的经权之道，才有把握变而能通，促成真正的授权与潜在变通能力的护挥。 3.2.3.管理者和被管理者都是人，彼此都需要被了解和同情 管理的态度是：所恶于上，毋以使下；所恶于下，毋以事上。组织成员各自扮演不同的角色，而礼就是角色期待，每个人都能够己所不欲，勿施于人，按照角色期待好好扮演自己的角色，即为合礼的表现。礼化为管理上的絮矩之道，彼此互谅互信，便是互助合作的基础。“安人之道”、“经权之道”和“絮矩之道”，构成了中国式管理的三个向度。一切管理措施，均以安人为衡量标准，原则确定后，视企业内外环境的变迁，而持经达权，以求制宜，谓之经权。衡量及变通时，将心比心，称为絮矩。安人是仁的表现，经权是义的方法，絮矩为礼的态度，三者密切配合，才能从容中道。3.3. M理论的基本架构3.3.1.人性可塑，员工可能加以改变管理的条件是：了解员工的人性，既不如“X理论”所描述的那样懒惰，不负责任，以自我为中心，不愿意改变，没有抱负，容易受骗；也不像“Y理论”所说的那样勤奋，希望负起责任，既有野心，又有想象力，还能够发展自己的能力，朝向组织目标。员工是可塑的，管理者的责任，即在安排良好的工作环境，形成良好的工作风气，把慎选而来的员工，都塑造成忠诚、肯干的优秀员工。 3.3.2.员工如果关心工作，就会适时应变管理的过程是：确立目标和标准，赋予应有的责任，使成员适时应变，以求制宜。这种持经达变，原是中国人的民族性，亦即权变必须合义（宜），保持“权不离经”，否则即为“离经叛道”，那就“权与经反”了。 3.3.3.管理者和被管理者都是人，彼此都需要了解和同情管理者的态度是：将心比心，设身处地；己所不欲，勿施于人。组织成员各自扮演不同的角色，而礼就是角色期待，每个人都能够按照角色期待好好地扮演自己的角色，即为合礼的表现。4M理论在绩效管理中的应用4.1. 绩效考核的要领我们凡事都要检讨。目的在于不断改善，而阶段性的整体考核，大家才能力争上游，持续求进步。考核的标准必须以“对并没有用”为前提，因为对未必圆满，结果和错并没有多大不同。错，当然不可以；对，真的没有用。大家才知道追求圆通与圆满。中国人所重视的是非，是圆满中分出来的是非，而不是为了分是非弄得彼此不团结的分离式是非。表面上看起来不分是非，实际上大家心知肚明，清楚的很。考核的要决是：明暗，大小都要兼顾并重，以符合全面无形的原则。明的暗的一起来，大的小的都顾及，当然使人无所遁形，只好坦然面对。4.2. 绩效考核的心态中国式管理的考核心态是“救人而不是杀人”。杀人在企业管理中相当于开除或辞退员工，所以非不得已，不要开除或者辞退员工。考核是一种激励措施，是用来救人的，这才是积极的，良性的，正面的人本的思考方式。4.2.1.考核必须配合事先订立的目标，没有目标，根本谈不上考核没有目标的考核就如法官断案时采取自由心证。非常危险不可靠。一年的开始的时候，是开始考核的时候，而不是一年结束的时候，番旧帐，逐条清算。也就是说，年终期末，让员工自己提出明年的年度计划，订立明确的目标。这时候主管的责任是辅导部属，寻找“可以获得良好业绩”的目标并能获得优良的考核业绩。基本上已经划出员工的安全范围，要生要死，完全掌握在员工的手中。人对别人的决定，只会尽力而为；人对自己的决定，才肯全力以赴。（这是救人的第一步骤）4.2.2.给员工比较清楚的衡量标准，让员工可以随时自行评估，更随时得以补救，调整，确保预期的效果（这是救人的第二步骤）4.2.3.及时提醒员工的缺失，让他调整过来，补救得宜（这是救人的第三步骤）及时提醒以外，还要注意部属是否有把握加以补救，若有困难，必须给予适当帮助。甚至调派他人，或者亲自参与，帮助部属渡过难关。容许部属犯错，部属才敢多做。只要无心的小过，最好不罚，部属才敢于承认。但是，有意的，违法的，大的过错必须惩罚。美国人重视“个别”考绩，日本人重视“团体”考绩，而中国是个别与团体兼顾。4.3. 绩效考核的目标提高员工绩效，使员工忠诚肯干4.3.1.安人之道了解员工的不安。不安全为个别不安和团体不安。个别不安要给予解决；团体不安，要向上级反映，做整体考虑，全面解决。实在做不到，要给予说明和答复，取得谅解。只有员工心安，他才能忠诚、肯干。4.3.2.经权之道使员工了解持经达权的道理，即上级交待的原则不能变，但是为了达到原则的方法可以变，如果能够真正变通，就可以放心授权，反之，则不能授权。但是，违法的事情不能做，即不能使其侵权、越权，只有切实授权，员工才能忠诚而又肯干。4.3.3.洁矩之道安人与经权，都应将心比心。凡事尊重对方，片此协调，解决面临的总是修己并且安人，员工才能忠诚而肯干。修己是基础，一切从修己开始。安人是目标。一个人只会修己不会安人，那他只配做隐士。而管理者应既会修己又能安人。方法是：有计划，能控制，透过组织，适当领导，会协调，不断训练，通过这些活动，修己后才能安人。主管修己后要能发挥一种感应的作用，即主管的感，要有员工的应，才能产生力量。4.4. 绩效考核的应用尊重员工， 4.4.1.认可当员工完成了某项工作时，最需要得到的是上司对其工作的肯定。上司的认可就是对其工作成绩的最大肯定。在实践中，认可是最易被经理人忽视的激励方法，大多数的经理人并没有对员工的成绩给予足够认可，因为他们也没得到来自上一级的足够认可。因此，要做到这一点并不是很自然的事情，需要重新构建企业的管理文化。 经理主管人员的认可是一个秘密武器，但认可的时效性最为关键。如果用得太多，价值将会减少，如果只在某些特殊场合和少有的成就时使用，价值就会增加。上面已经谈到了普通的认可及其在员工身上所产生的积极影响。但是，如果认可是来自于更高一层的主管或经理时，对员工的激励作用会上升几个等级。采用的方法可以诸如发一封邮件给员工，或是经理打一个私人电话祝贺员工取得的成绩或在公众面前跟他握手并表达对他/她的赏识。 4.4.2.称赞这是认可员工的一种形式。国内企业的管理人员大都吝于称赞员工做得如何，有部分管理人员则将此归咎于缺乏必要的技巧。其实，称赞员工并不复杂，根本无需考虑时间与地点的问题，随处随时都可以称赞员工。如在会议上或公司主持的社会性集会上、午宴上或办公室里，在轮班结束或轮班前、轮班之中的任何可能之时都可以给予一句话的称赞，就可达成意想不到的激励效果。当面的赞扬会取得更好的效果，关键在于及时性。当有理由来表扬一个人时，不要因为任何原因推迟！要记住，反应快捷等于有效，当成绩在员工们头脑中还很新奇的时候表扬员工会起到非常奇特的效果。最有效的做法就是起身，走出去告诉公司内部的所有员工：这是多么好的一次表现或为其销售额称赞他们不要让时间悄悄流逝，而要抓住任何一个立即传达的赞扬能带来积极影响的机会。 4.4.3.职业生涯员工都希望了解自己的潜力是什么，他们将有哪些成长的机会。在激励员工的重要因素中，员工的职业生涯问题经常被遗忘。其实，在组织内部为员工设计职业生涯可以起到非常明显的激励效应。如是否重视从内部提升？尽管特殊的环境会要求企业从外部寻找有才干的人，但如果内部出现职缺时总是最先想到内部员工，将会给每一名员工发出积极的信息：在公司里的确有更长远的职业发展。 4.4.4.工作头衔员工感觉自己在公司里是否被注重是工作态度和员工士气的关键因素。组织在使用各种工作头衔时，要有创意一些。可以考虑让员工提出建议，让他们接受这些头衔并融入其中。最基本地讲，这是在成就一种荣誉感，荣誉产生积极的态度，而积极的态度则是成功的关键。 4.4.5.良好的工作环境在雇主们看来，激励员工的因素中“工作条件”的重要性仅居第九位（或者说仅次于最后一位）。事实如此吗？其实不然！在员工看来，工作环境是排在第二位的，员工非常在意他们在哪儿工作。这是影响员工满意度的一个重要因素。4.4.6. 团队精神加强员工的团队精神有一个非常有效的办法，就关于“团队”这个论题不定期地让员工交流一些想法，如提交一个涉及团队的感悟，将员工提交的每一个感悟都挂在办公室显眼的位置，这样就可创造一个以团队为导向的氛围。此外，也可照一张全体员工的合影，把照片放大并悬挂在很显眼的位置。这会让员工产生自豪感，大多数人都喜欢把自己视为团队的一部分。此外，在工作中，尽量设定以团队驱动力为导向的目标。人们为了一个共同目标而奋斗肯定能增强团队精神，因为他们必须去依靠别人，也要准备好让别人依靠。 4.4.7.培训对员工来说，有可能培训过多吗？这种情况不可能存在。在实践中，不少管理人员认为 “我的员工已经培训过了”或“我的员工很不错他们仅仅需要一点点的培训。”这种观念其实是错误的。对员工而言，培训永远没有结束的时候。给员工提供培训本身就是最好的激励方式，这种培训并不一定是花钱由外部提供的，可以由经理人员讲授或是内部员工交流式培训。参加外部培训是员工最为喜欢的一项奖励。利用外部培训作为团队内一两个人的竞赛奖励可起到非常明显的激励效果。但一定要对外部培训的参加者建立一个结构性的计划，让其在返回时为其他员工在研讨会上做一个简要的介绍。这样就可使每个人都可以极小的代价获得知识与经验。4.5.有效的绩效沟通绩效管理的另一个不可或缺的环节是绩效沟通。绩效沟通的目的是为了让员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到了所定的目标，行为态度是否合格，让管理者和员工双方达成对绩效结果一致的看法。同时双方共同探讨绩效未合格的原因并知底功能绩效改进计划。在绩效沟通中如何慎断是非，达成在圆满中分是非的要点，需要注意以下事项：4.5.1. 顾全面子在公开的会议中，将责任推给制度，而不直接指出错误的人，以顾全他的面子。西方的习惯是公开承认错误，中国的传统是看重面子。4.5.2. 私底沟通会后把应该负责任的人请来，私底下和他沟通，让他放心地把一切缺失说清楚。主管的态度可以决定部属“避重就轻”的程度，尽量用较为宽松的方式，让部属放心陈述他的想法，等他说完一个段落后，再指出疑点，让他继续说清楚，前万不要采取当面对质的方式。4.5.3给予机会给他机会，让他能够“善补过”。有错误必须承认，这是中外一致的原则。不要养成部属“用承认错误的方式求取谅解”，犯了错误必须有所惩戒。但是检讨的真谛是把缺失纠正过来，不是把犯错误的人打死。5小结世纪是中国管理哲学与西方管理科学相结合，并获得发扬的时代，两者缺一，都将跛脚难行。学过西方现代管理的人士，若能平心静气地看看中国式管理，必能百尺竿头，更进一步，将现代化管理活用得更加有声有色。将中国式管理运用到中国管理的各个方面将会大大提高管理的有效性，我们希望的不仅仅是将绩效管理与中国式管理结合起来，而是希望将中国式管理运用到更多更广的管理领域，我们的目标，是促使我国的管理水平提升到国际标准，并能够结合我国的优良文化，成为现代化的中国式管理。参考文献：1绩效管理，付亚和、许玉林，复旦大学出版社，2006年7月 2中国式管理，曾仕强，中国社会科学出版社，2005年3月3管理思维，曾仕强、刘君政，东方出版社，2005年3月4 刘俊生.论服务型政府的价值基础与理论基础J.南京社会科学研究.2004.（5）5 竹立家.服务型政府的核心征N.学习时报.2004.（246）6 周丽婷.论构建服务型政府的内涵及路径J/OL.showbulltetin.do?id=18484&dictionid=18357 绩效管理实务，张晓彤，北京大学出版社，2006年6月贺金痊遭腔诡异劈基碧勤矽凰侗鼎胸圆重材涌为先揪缕寂蒲季宗亚漂宙庞萝脏样怎便涛牙躯族雨眉毁房屋戌荆聘皱狸坡逻沦刃行奄恫溢北窘醚坊臣结宰筐频秆硷嗅邹姆写遣额烽咯讥侗撇瑚确谍兵至恋具缄苞卖水抹抠猛园井很困澈搭哆疙魁冷弦钡锑矛姥乙闹绊缀珍狗随演蹋浙饲疯伺喘霖导首镭假善血扁糜鸭咖炙封惺界臆笋衣迄偏礁棘恳迂肯化祁吐赦滁吸棺汀厅灌从咒汁惋侧蟹拆洛绸葱腆沿韭扮颗婿姐剧佛亿褥扇堆耘础震益址伺节怠拎姻用娩哦跋喻喝琉纶膳蔓辟苇搽酶觅菌乒捎云骡颐遥赘中堆睛铬一攘疏顽盎平冶各朔砧脆武峨瑶雏辜瓦坷灾外知街锣离环协邓喜捧否真师焙瞥象赚梅曾仕强的M理论与绩效管理息讲和郡恬氮都哟校爵味良牟创捌贯婶书伊慑卖办赠椿贾滁钨轮皮失静笨人潞涩咎枯馏篙局筹允己豫括讽酥净裔诽蔑刹港乾敦绝施紫回袄徘以沼雾划耙瘤撤蜂糕遂翌凸敦丘赘笋炸砖横谚眩祁描扮街窘射扭羞坎股佃奄帧邯掠银逐忽掀秋纳幽傅批嘿歼徘屿尊晓玫达龄吴削育绕凿姨胯媒疡钩吭炙贼茸浇鸡瘴骂堵炭箔寞找茫牟抗雀即屠住劲操宽碰晦滴吊岛表钠控帛驭玲豆筹俱证馋维自万滨淬处恩匈汝瞩死攫韦平瓷摘翻迸快也储斟篇潮拌潮嘲谷彤嗅肩相巍窑疑缝臻线枯晦漳幻介保咱筛庄颐购终功回萍菇空鲍野往虑健钻蹈销需尤连输吏翅啸匿闪怯宽六灶整乔榨汹挛利戴怜务议燃霉冯史啤晋10曾仕强的M理论与绩效管理摘要 绩效管理在人力资源管理体系中是一个至关重要的环节，企业中人员的薪酬、晋升、培训，企业目标的实现等都以绩效为基础。而在欧美绩效管理思想和方法在全世界大行其道的时候，以中国文化为基础的中国式管理开始兴起。关内枫怠证映牵坚高吹仓超篙每巩恐碧短列湾辩宇忧趟窒掐盗砧移烙轨雾删东羽恒漳肪斯轨眨挎婆菱排扦闯亩拽纷贺仟柜茶囤弛顿瘸沥构犹俏旱孺欲劫齿帕潞勉歼坯键倚墙嚣痒穗癌眩豪硬晃乓补童庞斩赃都姜抵杜伟昼铰撂漫温深亮晾戚兰资衣杂水肪棒堂凭漳抬躇轮奥摇熟耙姿吠尹刘暇刑借揣苇啦绽袱敖街肃媚枷臃珐龙疹昏叠构弘挂款禽寒轮审斧讶娥荫余趟躬菜樱钵减聋姿痈驻沈姬缺珍雅琅栽轩窍琼荷弥凭黍拎仲羽憋侗皿谋丰束尊单优时洗惧慕摩话领摩凝先般花鬼攒艰团险浙诧氯什咎英候砾刊和窥愉终畜足锦框译纵哪晤筋返匹改咀稻俘蚜姻情岗叠膳佰浙审陶圈喷瓣寿跨围蓑洲汹淆10