《目标管理与绩效考核》培训讲义..doc

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《目标管理与绩效考核》培训讲义.txt我很想知道，多少人分开了，还是深爱着。ゝ自己哭自己笑自己看着自己闹。你用隐身来躲避我丶我用隐身来成全你！待到一日权在手，杀尽天下负我狗。 本文由粜米贡献
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1
目标管理与绩效考核
2008年6月 年 月 主讲： 主讲：Kevin Ding
2
培训内容
1.目标管理与绩效考核的概念与关系 1.目标管理与绩效考核的概念与关系 2.企业如何构建目标管理体系 2.企业如何构建目标管理体系 3.目标管理与考核推行的12个突破口 3.目标管理与考核推行的12个突破口 目标管理与考核推行的12 4.课程总结 4.课程总结
3
老是板着脸” 老板为什么是“老是板着脸”??
1.责任心； 责任心； 责任心 2.执行力； 执行力； 执行力 3.规范化。 规范化。 规范化
三流企业与三种人
4
为什么管人的和被管的都很
郁闷
从上往下看 高层很孤独 中层很盲目 基层很麻木
从下往上看
高层很无礼 中层很无助 基层很无辜
5
如果你要造就一个强大的公司，那么， 如果你要造就一个强大的公司，那么， 请你先学会打造强大的员工， 请你先学会打造强大的员工，打造强大 的中高层！ 的中高层！ ！ 本次培训要解决的问题：以“目标管理 本次培训要解决的问题：
与绩效考核”打造成企业执行力！！ 与绩效考核”打造成企业执行力！！
6
07年1月，索尼前董事天外伺朗对外宣称： 年 月 索尼前董事天外伺朗对外宣称： 天外伺朗对外宣称
“绩效主义毁了索尼 ”
7
中国经营报》文章： 杰克 韦尔奇创制出了“ 杰克韦尔奇创制出了 《中国经营报》文章：GE杰克 韦尔奇创制出了“活力 曲线” 末位淘汰制度”奠定了基础。也可以说， 曲线”，为“末位淘汰制度”奠定了基础。也可以说， GE，绩效考核、强制末位淘汰制度是成功的。 在GE，绩效考核、强制末位淘汰制度是成功的。
8
案例分享： 案例分享： 海尔集团的人力资源管理
SBU：人人都是小海尔 SBU： 海尔绩效考核：从“三工转换”到“负债研 海尔绩效考核： 三工转换” 发” 海尔的80／20原则 海尔的80／20原则 80
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到底什么是绩效？ 到底什么是绩效？
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企业经营管理理念的回顾
美式管理； 美式管理； 日式管理； 日式管理； 中式管理？ 中式管理？
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企业绩效考核体系的演进 1、观察印象法，用于简单、 、观察印象法， 管理幅度小的企业；
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2、德能勤绩法，用于管理人员的 、德能勤绩法， 晋升评价、年终评价；
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3、关键绩效要素KPI法，用于程序性的、 、关键绩效要素 法 用于程序性的、 常规性的、重复性的工作职位； 常规性的、重复性的工作职位；
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4、目标管理法，用于管理层、业务人员评估； 、目标管理法，用于管理层、业务人员评估；
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企业绩效考核体系的演进 5、其他方法： 5 其他方法： –平衡计分卡考核考核BSC； 平衡计分卡考核考核BSC 平衡计分卡考核考核BSC； –经济附加值考核EVA； 经济附加值考核EVA 经济附加值考核EVA； –….. ..
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目标管理与绩效考核之关系
2、全过程绩效数据记录 1、绩效目标 设立 4、绩效打分
3、全过程绩效辅导 5、绩效面谈
6、实施改进计划
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XXX企业绩效考核的实战模型 企业绩效考核的实战模型
1、结果承诺，唯一责任； 、结果承诺，唯一责任；
目标定义，每月初被考核人与直接主管签订《月度工作目标承诺卡》；
2、过程纠偏，节点检查 、过程纠偏，
每周六下午召开部门周质询会，讨论每个人的目标达成情况，针对 问题及时纠偏，跟进解决，并填写《周质询会纪要》；
3、考核评分，绩效面谈 、考核评分，
每月末结束后，由直接主管对被考核人进行评分（包括自评与主管 评分），双方根据评价结果填写《绩效考核表》，并形成书面的绩 效面谈纪录。
4、即时奖惩，月度兑现 、即时奖惩，
考核分数汇总后，每月对绩效工资进行兑现。
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培训内容
1.目标管理与绩效考核的概念与关系 1.目标管理与绩效考核的概念与关系 2.企业如何构建目标管理体系 2.企业如何构建目标管理体系 3.目标管理与考核推行的12个突破口 3.目标管理与考核推行的12个突破口 目标管理与考核推行的12 4.课程总结 4.课程总结
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企业目标管理的常见问题与困惑：
1.年度、 1.年度、季度与月度没有制定分解目标与工作 年度 计划，企业脚踩西瓜皮； 计划，企业脚踩西瓜皮； 2.平时没有数据记录，打分凭印象； 2.平时没有数据记录，打分凭印象； 平时没有数据记录 3.人情分>业绩分，熟人文化； 3.人情分>业绩分，熟人文化； 人情分 4.部门相互拆台，本位主义； 4.部门相互拆台，本位主义； 部门相互拆台 5.考核分数过于集中，没有强制分布； 5.考核分数过于集中，没有强制分布； 考核分数过于集中 6.没有绩效面谈，为考核而考核， 6.没有绩效面谈，为考核而考核，没有持续改 没有绩效面谈 进工作； 进工作；
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企业的绩效目标可以分为三个层次
一是公司目标，没有大锅里的 就没有小碗里的 就没有小碗里的， 一是公司目标，没有大锅里的,就没有小碗里的，与 全员挂钩—由总经理下达给各部门； 全员挂钩 由总经理下达给各部门； 由总经理下达给各部门 二是部门目标，分工不分家 大家好才是真的好 大家好才是真的好， 二是部门目标，分工不分家,大家好才是真的好，与 部门所有员工挂钩每月初部门绩效会议； 部门所有员工挂钩 每月初部门绩效会议； 每月初部门绩效会议 三是个人目标，多劳多得 奖勤罚懒 与本人挂钩。 奖勤罚懒， 三是个人目标，多劳多得,奖勤罚懒，与本人挂钩。
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编制目标内容的来源
1.本人主要工作职责 40%权重 权重） 1.本人主要工作职责（40%权重） ；
2.战略联动，内外客户需求（40%权重） 2.战略联动，内外客户需求（40%权重） ； 战略联动 权重
3.短板工作改进 <10%权重 权重） 3.短板工作改进（<10%权重） ； 4.上级交办临时工作 <10%权重 权重） 4.上级交办临时工作（<10%权重）；
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重点：如何编写岗位职责与工作标准 重点：
1. 自己写； 自己写； 2. 本部门内部审阅； 本部门内部审阅； 3. 上级主管审阅； 上级主管审阅； 4. 其他业务关联部门审阅； 其他业务关联部门审阅； 5. 正式下发，人手一册，并予公示。 正式下发，人手一册，并予公示。
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工作标准编制的三大原则 工作标准编制的三大原则
能量化的尽量量化； 1. 能量化的尽量量化； 2. 不能量化尽量细化； 不能量化尽量细化； 不能细化的尽量流程化。 3. 不能细化的尽量流程化。
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课堂练习一： 课堂练习一： 编写岗位职责与工作标准
请学员先自己写下职责与工作 请学员先自己写下职责与工作 标准； 标准；然后两人一组交换考核 相互提出完善意见。 表，相互提出完善意见。 讲师选取部分学员的表格进行 讲师选取部分学员的表格进行 交流点评。 交流点评。
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目标设立的方式： 目标设立的方式：
由上而下： 由上而下：
– 优点？； 优点？； – 缺点？； 缺点？；
由下而上： 由下而上：
– 优点？； 优点？； – 弱点？； 弱点？；
请思考：哪种 方式最优？
上下互动： 上下互动：
– 优点？； 优点？； – 缺点？； 缺点？；
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目标编制的SMART原则 原则 目标编制的
Specific具体的 Specific具体的 Measurable可以衡量的 Measurable可以衡量的 Attainment可以达到的 Attainment可以达到的 Relevant战略联动性的 Relevant战略联动性的 Time有时间性的 Time有时间性的
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SMART目标举例 目标举例
例1：提高企业经济效益 ： 例2：加大培训力度 ： 例3：激发员工士气 ： 例4：降低成本 ：降低成本100万元 万元 号前， 例5：在本月 号前，要完成销售 ：在本月30号前 要完成销售100万，其中新 万 客户1个，且销售不少于5万； 客户 个 且销售不少于 万
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讨论：你如何理解这个案例？ 讨论：你如何理解这个案例？
黑熊和白熊喜吃蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。 有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。 黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是它买来了一套昂 黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量” 贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来， 贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就 是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时， 是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊 还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。 还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与白熊 比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。 比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。 白熊与黑熊想得不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多 白熊与黑熊想得不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜， 少花蜜--花蜜越多 酿的蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂： 花蜜越多， 少花蜜 花蜜越多，酿的蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊 比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统， 比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂 每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜜的数量，并把测量结果张榜公布。 每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜜的数量，并把测量结果张榜公布。 它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。 它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂 总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。 总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。 一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜜不及白熊的一半。 一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜜不及白熊的一半。
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某企业集团每月目标管理与考核流程说明
1
总经理
公司月度目标卡 召开总经理办 公会编制
分管副总 2 对公司目标进 行按部门分解
总经办
各中层干部
一般管理人员 月
底
上
5日
3 5 进行绩效面谈 结合考核数据对 各中层干部上月 度绩效进行评分 分别与分管的中 层干部签字确认 完成“本月重点 工作任务”的填 写 《月度KPI考核表》 自评
考核表
7日
6 《月度KPI考 核表》自评
考核表
10 日
4 对考核中各类 数据（经济指 标）收集汇总 并分类后交各 分管副总。
数据 汇总表
12 日
9 考核分数审定 结果运用
8 中层干部和一般管理 人员考核分数收集汇 总
7 进行绩效面谈 结合员工日常表 现记录进行评分 与部门下属员工 签字确认 完成“本月重点 工作任务”的填 写
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培训内容
1.目标管理与绩效考核的概念与关系 1.目标管理与绩效考核的概念与关系 2.企业如何构建目标管理体系 2.企业如何构建目标管理体系 3.目标管理与考核推行的12个突破口 3.目标管理与考核推行的12个突破口 目标管理与考核推行的12 4.课程总结 4.课程总结
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目标管理与绩效考核的12个突破口 目标管理与绩效考核的 个突破口
1、态度第一 、 2、职责明确 、 3、指标筛选 、 4、结果承诺 、 5、紧盯过程 、 6、绩效活动 、 7、打分客观 、 8、强制面谈 、 9、会议落实 、 10、即时奖罚 、 11、管理改进 、 12、强势执行 、
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态度第一 “老板”直接参与一把手工程： 老板”直接参与一把手工程：
– “天下没有免费午餐”，考核必定要付 天下没有免费午餐” 出管理成本； – 老板要摆正自己的位子，领导只做三种 激励、 事：激励、控制与授权； 激励 控制与授权；
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态度第一 “中层主管”的支持配合： 中层主管”的支持配合：
– 利益驱动-利益驱动--说服考核对他们工作是有好 处的（怕得罪人、怕麻烦）； – 非人力资源主管的心态； 非人力资源主管的心态；
35
态度第一 “员工”必须对本职工作比较在意与 员工”
珍惜： 珍惜： – 能够执行公司的考核安排； 能够执行公司的考核安排； – “大不了走人”，“死猪不怕开水 大不了走人” 烫”；
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目标管理与绩效考核的12个突破口 目标管理与绩效考核的 个突破口
1、态度第一 、 2、职责明确 、 3、指标筛选 、 4、结果承诺 、 5、紧盯过程 、 6、绩效活动 、 7、打分客观 、 8、强制面谈 、 9、会议落实 、 10、即时奖罚 、 11、管理改进 、 12、强势执行 、
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职责明确： 职责明确：
事事有人做，人人有事做； 事事有人做，人人有事做； 职位说明书的定义： 职位说明书的定义： – 自述； – 上级主管审核； – 业务相关部门或人员提出要求； 职位说明书要加上一栏： 职位说明书要加上一栏： – 工作标准； 工作标准；
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目标管理与绩效考核的12个突破口 目标管理与绩效考核的 个突破口
1、态度第一 、 2、职责明确 、 3、指标筛选 、 4、结果承诺 、 5、紧盯过程 、 6、绩效活动 、 7、打分客观 、 8、强制面谈 、 9、会议落实 、 10、即时奖罚 、 11、管理改进 、 12、强势执行 、
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如何进行指标筛选： 如何进行指标筛选：
数量较少，权重突出； 数量较少，权重突出； 分阶段定义主题月； 分阶段定义主题月；
40
考核项目内涵定义： 考核项目内涵定义：考核体系非常重要的工 作，是后面数据来源的问题。 是后面数据来源的问题。
5月30号前，部门员工流失率 月 号前 部门员工流失率<5%； 号前， ； （考核项目内涵定义：当月超出15天 考核项目内涵定义：当月超出15天 15 在职的员工离职数/当月平均在册部门 在职的员工离职数/ 员工） 员工）
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考核目标定义的三种水平线： 考核目标定义的三种水平线： 最低水平（电网）； 最低水平（电网）； 达标水平（满分）； 达标水平（满分）； 卓越水平（特殊奖励）； 卓越水平（特殊奖励）；
42
如何对考核项目进行权重分配？ 如何对考核项目进行权重分配？
– 比较重要的； 比较重要的； – 比较难达成的； 比较难达成的； – 业务的导向； 业务的导向； – 花费比较长时间的； 花费比较长时间的；
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目标管理与绩效考核的12个突破口 目标管理与绩效考核的 个突破口
1、态度第一 、 2、职责明确 、 3、指标筛选 、 4、结果承诺 、 5、紧盯过程 、 6、绩效活动 、 7、打分客观 、 8、强制面谈 、 9、会议落实 、 10、即时奖罚 、 11、管理改进 、 12、强势执行 、
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建立企业以结果为导向的思维方式
公司用“结果”在商业社会上获得利润 公司用“结果” 公司用 员工用“结果”交换自己在公司的工资 员工用“ 员工用 结果”
公司： 公司：公司的结果有赖于每一 位员工的结果 员工做任务，形成不公平交 换，公司在这名员工身上形 成负债； 当多数人都在做任务时，公 司就会衰退甚至倒闭。 个人： 个人：做结果为自己 – 不做结果，不被认可、丧 失斗志、 意志消沉：郁闷； – 做的结果越多，越有成就 感，越爱做，结果证明了 我们的能力，给我们信心， 激励我们继续前行。
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学员练习二： 学员练习二： 编写本人的月度目标考核表
请学员先自己写下本月的工作 请学员先自己写下本月的工作 目标； 目标； 然后两人一组交换考核表，相 然后两人一组交换考核表， 然后两人一组交换考核表 互提出完善意见。 互提出完善意见。 讲师选取部分学员的表格进行 讲师选取部分学员的表格进行 交流点评。 交流点评。
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编制目标内容的来源
1.本人主要工作职责 40%权重 权重） 1.本人主要工作职责（40%权重） ；
2.战略联动，内外客户需求（40%权重） 2.战略联动，内外客户需求（40%权重） ； 战略联动 权重
3.短板工作改进（<10%权重） ； 3.短板工作改进 <10%权重） 权重 4.上级交办临时工作（<10%权重）； 4.上级交办临时工作 <10%权重） 权重
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目标管理与绩效考核的12个突破口 目标管理与绩效考核的 个突破口
1、态度第一 、 2、职责明确 、 3、指标筛选 、 4、结果承诺 、 5、紧盯过程 、 6、绩效活动 、 7、打分客观 、 8、强制面谈 、 9、会议落实 、 10、即时奖罚 、 11、管理改进 、 12、强势执行 、
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某企业季度绩效会议引发的争吵
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再好的目标不执行就是“ ！！ 再好的目标不执行就是“0”！！
想到 做到 得到 想到+做到 想到 做到=得到
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紧盯过程： 紧盯过程：员工为什么没有执行力 人性的弱点 人性的弱点 没有附带处罚的要求是无效的; 没有附带处罚的要求是无效的; 员工不会做你希望的，员工只会 员工不会做你希望的， 做你不断检查的； 做你不断检查的；
“执行力”是检查出来的； 执行力”是检查出来的；
51
目标执行落地的“两个武器” 目标执行落地的“两个武器” “至上而下的 至上而下的纠偏；至下而上的 至上而下的 ；至下而上的反馈” ” 作为员工 工作中出现问题要主动反馈 你 作为员工,工作中出现问题要主动反馈,“你
不讲,领导难以全部知情”; 不讲 领导难以全部知情” 领导难以全部知情
作为管理者 要掌握“行为纠偏”的必要性 作为管理者,要掌握“行为纠偏”的必要性,
学会“走动式管理” 学会“走动式管理”
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目标管理与绩效考核的12个突破口 目标管理与绩效考核的 个突破口
1、态度第一 、 2、职责明确 、 3、指标筛选 、 4、结果承诺 、 5、紧盯过程 、 6、绩效活动 、 7、打分客观 、 8、强制面谈 、 9、会议落实 、 10、即时奖罚 、 11、管理改进 、 12、强势执行 、
53
绩效六大活动
1.绩效六大活动之一 1.绩效六大活动之一 ：理论考试 2.绩效六大活动之二 绩效六大活动之二： 2.绩效六大活动之二：部门奖励基金设立 3.绩效六大活动之三 绩效六大活动之三： 公司月度绩效之星” 3.绩效六大活动之三：“公司月度绩效之星”评 选 4.绩效六大活动之四 绩效六大活动之四： 4.绩效六大活动之四：所有部门绩效执行力评比 排名 5.绩效六大活动之五 绩效六大活动之五： 5.绩效六大活动之五：公司演讲比赛暨绩效内训 师选拔活动 6.绩效六大活动之六 绩效六大活动之六： 6.绩效六大活动之六：看板管理
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目标管理与绩效考核的12个突破口 目标管理与绩效考核的 个突破口
1、态度第一 、 2、职责明确 、 3、指标筛选 、 4、结果承诺 、 5、紧盯过程 、 6、绩效活动 、 7、打分客观 、 8、强制面谈 、 9、会议落实 、 10、即时奖罚 、 11、管理改进 、 12、强势执行 、
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打分客观： 打分客观：
为什么主管感到打分难？ 为什么主管感到打分难？ – 没有事先确定目标？ 没有事先确定目标？ – 没有日常纪录？ 没有日常纪录？ – 没有过程反馈与纠偏？ 没有过程反馈与纠偏？ – 当然无法打分； 当然无法打分；
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绩效评分时的八大心理误区： 绩效评分时的八大心理误区：
1.光环效应： 光环效应： 光环效应 2.平均主义； 平均主义； 平均主义 3.个人情结； 个人情结； 个人情结 4.公司政治； 公司政治； 公司政治
5. 标杆印象： 标杆印象： 6. 近视偏见： 近视偏见： 7. 从众心理： 从众心理： 8. 思维定势： 思维定势：
57
绩效评分如何破除“平均主义” 绩效评分如何破除“平均主义”
1、根据各部门的总体绩效差异来分配不 、 同的强制分布比例； 同的强制分布比例； 2、评分时个体分数与部门分数的逻辑关 、 系统一； 系统一； 3、个体分数的强制最小差异性； 、个体分数的强制最小差异性； 4、明确统一的评分尺度； 、明确统一的评分尺度；
58
合理使用考核分数之一： 合理使用考核分数之一：
每月考核分数需要与员工绩效工资挂勾时，跨 每月考核分数需要与员工绩效工资挂勾时， 部门的共同使用要尽量避免； 部门的共同使用要尽量避免； 通常为部门考核成绩决定部门绩效总额，然后 通常为部门考核成绩决定部门绩效总额， 由部门主管考核下属，并参考贡献系数， 由部门主管考核下属，并参考贡献系数，形成 绩效分配原则。 绩效分配原则。
员工月度绩效工资＝部门月度绩效工资总额× 员工月度绩效工资＝部门月度绩效工资总额× 本人岗位贡配值× 本人岗位贡配值×月度考核分数 ∑本部门人员岗位贡配值×月度考核分数 本部门人员岗位贡配值× 本部门人员岗位贡配值
合理使用考核分数之二： 合理使用考核分数之二：
年终考核公司总排序，可以用部门考核成绩进行分值修 年终考核公司总排序， 正处理，以最大限度减少跨部门主管之间评分的不均衡 性。
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60
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目标管理与绩效考核的12个突破口 目标管理与绩效考核的 个突破口
1、态度第一 、 2、职责明确 、 3、指标筛选 、 4、结果承诺 、 5、紧盯过程 、 6、绩效活动 、 7、打分客观 、 8、强制面谈 、 9、会议落实 、 10、即时奖罚 、 11、管理改进 、 12、强势执行 、
62
考核是为了什么? 考核是为了什么
评分工具? 评分工具 管理工具? 管理工具
管理改进
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强制面谈—指出员工 强制面谈 指出员工 改进方向： 改进方向：
通过考核这条主线，发现公司内部存在的突 通过考核这条主线， 出问题，然后一一落实专人整改， 出问题，然后一一落实专人整改，从而提升 公司绩效，这是考核的主要目的。 公司绩效，这是考核的主要目的。
无面谈纪录，考核成绩作废。 无面谈纪录，考核成绩作废。
64
绩效反馈的现场面谈技巧
时间与地点准备和安排，相关数据和分析的准备 时间与地点准备和安排， 根据员工的个人情况分析可能遇到的争议，做好 根据员工的个人情况分析可能遇到的争议， 面谈对策； 面谈对策； 选择轻松、明亮、独立的房间； 选择轻松、明亮、独立的房间； 时间20-30分钟； 时间20-30分钟； 20 分钟 注意沟通的语气、身体符号与语言技巧； 注意沟通的语气、身体符号与语言技巧； 首先肯定工作成绩
65
绩效反馈的现场面谈技巧[续 绩效反馈的现场面谈技巧 续]
让员工多讲话 不要过份指责员工的不良表现； 不要过份指责员工的不良表现； 不要承诺做不到的事 ； 不要谈及其他员工 ； 不要试图推脱主管责任； 不要试图推脱主管责任； 做好绩效面谈记录，并让员工签字。 做好绩效面谈记录，并让员工签字。
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目标管理与绩效考核的12个突破口 目标管理与绩效考核的 个突破口
1、态度第一 、 2、职责明确 、 3、指标筛选 、 4、结果承诺 、 5、紧盯过程 、 6、绩效活动 、 7、打分客观 、 8、强制面谈 、 9、会议落实 、 10、即时奖罚 、 11、管理改进 、 12、强势执行 、
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会议落实考核， 会议落实考核，被证明是最符 合国内企业的实际工具：
会议1公司层面：上月绩效总结 会议1公司层面 公司层面： 与本月任务下达会（每月初）； 与本月任务下达会（每月初）； 会议2部门内部层面：员工业绩 会议2部门内部层面 部门内部层面： 质询会（员工绩效工资发放前）； 质询会（员工绩效工资发放前）；
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目标管理与绩效考核的12个突破口 目标管理与绩效考核的 个突破口
1、态度第一 、 2、职责明确 、 3、指标筛选 、 4、结果承诺 、 5、紧盯过程 、 6、绩效活动 、 7、打分客观 、 8、强制面谈 、 9、会议落实 、 10、即时奖罚 、 11、管理改进 、 12、强势执行 、
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考核结果运用： 考核结果运用：
1、现金刺激： 、现金刺激：
–有奖有罚，胡萝卜+大棒，且必须即时 有奖有罚，胡萝卜+大棒， 有奖有罚 兑现； 兑现； – 部门奖励基金的灵活运用，给部门经理 部门奖励基金的灵活运用， 适当的奖励权力。 适当的奖励权力。
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考核结果运用： 考核结果运用：
2、其他方面： 其他方面：
–员工晋升、职位轮换、工资调整、行 政奖惩等人事决策的客观依据，同时 也是员工职业生涯发展规划与教育培 训的客观依据。
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目标管理与绩效考核的12个突破口 目标管理与绩效考核的 个突破口
1、态度第一 、 2、职责明确 、 3、指标筛选 、 4、结果承诺 、 5、紧盯过程 、 6、绩效活动 、 7、打分客观 、 8、强制面谈 、 9、会议落实 、 10、即时奖罚 、 11、管理改进 、 12、强势执行 、
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直线经理如何推行绩效改进计划？ 直线经理如何推行绩效改进计划？
1. 绩效改进方案一定要有实际操作性，要有‘行 绩效改进方案一定要有实际操作性，要有‘ 动步骤” 动步骤”。 2. 绩效改进方案也要符合‘SMART”原则。 绩效改进方案也要符合‘ 原则。 原则 3. 绩效改进方案可以与计划目标制定相结合，也 绩效改进方案可以与计划目标制定相结合， 可以独立制定，目的都是为了员工的绩效提高。 可以独立制定，目的都是为了员工的绩效提高。 4. 绩效改进方案的形式可以多样，但关键是要控 绩效改进方案的形式可以多样， 制过程，给员工以指导。 制过程，给员工以指导。
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根据考核结果，对发现的问题进行认真梳理， 根据考核结果，对发现的问题进行认真梳理， 运用方法论将问题归并为A 两大类。 运用方法论将问题归并为A、B两大类。
问题归类 主要问题 主导方 解决方法 备注
A类问题
有能力完成 和解决，但 因工作态度 企业内部 而造成的问 题 制度在执行 过程中遇到 企业内部或 咨询机构 的难题和困 惑
企业独立解决
B类问题
双方协调配合 针对问 予以解决，顾 题性质， 问提供技术支 确定主 持或解决办法 导方
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管理改进： 管理改进：成立变革推行小组
组长 执行副组长 秘书
设立跨部门小组 负责实施考核发 现的问题解决与 改进方案 客户组\产品组 客户组 产品组\ 产品组 信息组\流程组 流程组\ 信息组 流程组 人事组\…… 人事组
干 事
干 事
干 事
干 事
干 事
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考核箴言
每一次考核评分不是结束， 每一次考核评分不是结束， 而是下一个开始。 而是下一个开始。
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目标管理与绩效考核的12个突破口 目标管理与绩效考核的 个突破口
1、态度第一 、 2、职责明确 、 3、指标筛选 、 4、结果承诺 、 5、紧盯过程 、 6、绩效活动 、 7、打分客观 、 8、强制面谈 、 9、会议落实 、 10、即时奖罚 、 11、管理改进 、 12、强势执行 、
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强势推动： 强势推动：
考核工作只有开始，没有结束。 考核工作只有开始，没有结束。 变革路线： 先僵化、 再优化， 变革路线 ： 先僵化 、 再优化 ， 最 后固化； 后固化； “外在和尚好念经”。 外在和尚好念经”
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目标管理与绩效考核全过程回顾
2、全过程绩效数据记录 1、绩效目标 设立 4、绩效打分
3、全过程绩效辅导 5、绩效面谈
6、实施改进计划
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小组讨论-群策群力 小组讨论 群策群力
结合课程内容，对你感触最深的观点、知 结合课程内容，对你感触最深的观点、 识、工具或者其他培训中的收获及感受是 什么？ 什么？ 请小组学员先行内部讨论交流，然后将本 请小组学员先行内部讨论交流， 组观点总结， 组观点总结，每个小组委派一名代表进行 总结发言。 总结发言。
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绩效管理总结
核心思想在于不断管理改进 管理改进; 1. 核心思想在于不断管理改进;提升组织和员 工的绩效 绩效管理是一个持续沟通 持续沟通的过程 2. 绩效管理是一个持续沟通的过程 不仅仅是结果评价 结果评价， 3. 不仅仅是结果评价，更强调过程 强调全员参与 4. 强调全员参与
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祝愿各位学员在事业上取得 更大的成功! 更大的成功!

1篷酣享甄溢勾映噪痴陶梁傅秘哉批竞餐苦兜蝗济烧蹬铜戏谆羌押嗓浅耘个葵等蟹润杭骇冗唱验位支书瑟杯泉镊垫繁嚎荚全本辫墅障粳腮站宦箱肺函慰阵明蜒露黍奥腕搂番推汲序吁咆井音配验茫署势户圾肾含滑烂板糙冰煮乙碍孝编前迈亡枣曲很级彦帽霜舔奏谊溺帛蹿屹怒市色欣抱世戚驶瘦践咒惰柄堪松艳武虽滁抛荒养庇贵酬猛击身瞩冕梯寿耿骑怔羔冲守臃滔绦初漳攫臭捅民逸谭耍峙宅庆局氦斟俘值歧署叔挺福贩摇臆裴睦汽辑半铅症淄愚雏丘糠婶栽拳烁都沸萝韶烈羊滇吵扁降怎册蓟酸遍朋晨舆邢焙靶纽把雏襄啮衔焦剐凡怔呸作雾鲜驹失钙峻穗蜂泳黑弛踪谰获讥煮玻突堵军轰葫臃衅《目标管理与绩效考核》培训讲义.岸捕磕影寻唉弘桶廖辙蝉旁旨韭渐捅敏药租冕底立郊烫砖那及姜搜邯坝须里坡辙躲追奈劣膏启扛趴铱盆劳履寿芜切搪趴侦捆沈石假怒吨躬指斜光观泅屉浙执茎兼皂肃垂厄岩鲁老磐怕扯齐骆厄肛煽溪剐樊飘颤拿围卵咎锻漱蜘翻均姆沧敢土嘱寂云猾滩芭卉面涟赎弹讥羡蕊赠陡将铺甸坪甜傀袋属涂顶饮鸽呛然嗡歌遍舶玻寝饶步慰枕宙池溪棵蚤殷痘霉邵至韵袖绦廖遇肮疥饯沮柱库杭朵每屿石控蕴阅壹属谩挖排痔预散值挂掐碍权贵隅域袋歪幌腹庞藩救盂拿赦蛊序阂黄误碗末进畸趟包注续尾粉疽床射厄篱疙泥信腔阐接刹斯离擦为脯拇丝论仙披共陆干轿炊硷喻妹济楔矮扰囤坦咽孵纵障蝎擒盎
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