销售计划管理与考核制度.docx

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1 目的及范围
1.1目的：为使公司生产、采购、销售等经营活动按照计划和流程有序进行，有效使用资金、发挥产能，以满足客户需求，实现公司经营目标，防止产品出现短缺或者积压，特制订本制度。
1.2范围：本制度适用于销售、制造、采购部门对销售、生产、采购计划的制定、实施和管理。
2 职责
2.1总经理：负责本制度的批准与发布；
2.2营销部门主管：负责销售计划的编制、评审、下达、协调、检查落实与考核；
2.3制造、采购部门根据销售计划（包括工程、外贸订单）制定生产、采购计划并组织实施，提交订单取消（调减）引起的材料、半成品滞存明细表；
2.4财务部门负责资金占用率指标的制定、资金占用率计算和考核；成品超储费用的计算和考核；
2.5 成品仓库统计出入库产品情况，计算超储产品明细及超储时间；
2.5人力资源部负责各项考核的检查监督。
3 管理内容和方法
3.1计划编制
3.1.1营销部门负责编制《月度销售计划》。销售计划制定的依据及需考虑的因素：
1） 公司年度销售计划的月度分计划
2）各大区域销售经理提供的下月销售预测
3）当月和上一年度同期销售业绩以及对整个行业销售趋势分析
4）产品库存数
5）计划下达日期至月底销售预测数
6）车间上月生产计划完成数和未完成数
7）计算公式：
下月生产计划数=下月销售需求计划-计划下达日期产品库存数+计划下达日期至月底销售预测数-车间本月生产计划未完成数+最低合理库存数
注：1）本月生产计划未完成的继续完成，不再累加在下月计划中；
2）最低合理库存数由销售部门根据各型号产品销售旺季的时段不同、年度销量不同，结合生产能力和备库需要，分别设定不同的的最低库存数。
3.1.2编制月度销售计划时应注明品牌、型号及数量，必要时可分为上、中、下旬需求计划，以方便制造部门编制周计划；销售计划编制时应考虑现有的库存情况，库存量大的品种、型号应相应减少下月的生产计划；做好与制造部门生产计划的衔接与协调。
3.1.3对于设定最低库存数的产品型号，销售部门应注意库存变化情况，当低于最低库存数的，应及时下达销售需求计划补充库存，制造部门生产计划编制人员要随时跟踪产品库存变化情况，发现产品库存数低于最低库存数，应及时提醒销售部门追加计划。
3.1.4工程、外贸采用订单评审方式下达，按订单评审程序经相关部门评审下达后由采购、制造部门组织物料采购和产品生产。工程订单由工程业务人员书面提出，经营销公司总经理批准下达，纳入总销售需求计划。工程订单下达后要求在8天内投入生产，订单完工期视该订单总台量、产能、交期紧迫性由销售、制造部门协商确定。
3.1.5 工程、外贸订单下达后，营销服务中心跟单员应对每个订单从订单评审、物料采购、生产组织各环节进行跟踪、发现导致订单延误的因素及时沟通和报告，需要协调的事项报告营销公司总经理或其授权人员协调处理，防止出现处理不及时影响订单交货。
3.2编制计划时间和确认方法
3.2.1编制完成的月度销售计划于每月15日经评审定稿交制造部门、采购部门，以便制定月度生产计划和采购计划；制造部门根据销售计划编制月度和周生产计划，组织生产；采购部门根据生产计划编制采购计划，并将采购计划分解至各供应商，及时组织材料，保证生产的顺利进行。
3.2.2为了提高销售计划的准确性，对于各大区域销售经理提报的需求计划，营销部门要制定考核要求，对计划准确率进行排名考核。
3.3销售计划与生产计划的衔接与实施
3.3.1在销售旺季，如果销售需求超出实际生产能力，营销部门按以下基本原则进行产品型号之间、订单之间的调整协调：
1）利润率高的产品优先于利润低的产品；
2）回款快的订单优先于回款慢的订单，现金回款优先承兑汇票回款；
3）交期要求紧迫的订单优先于交期要求不紧迫的订单，特别是延期交货会导致信用证到期作废、客户取消订单甚至提出赔偿要求的订单；
4）没有库存或者库存少的产品优先于库存多的产品，及时发货的产品优先于生产库存产品；
5）销售季节性强的产品优先于常年可以销售的产品；
3,3.2计划协调人由营销公司总经理或者授权具有一定资质的人员承担，计划协调人应根据上述原则，结合采购物料、生产能力综合平衡确定，协调人具有销售计划调整的最终决定权。制造部门按照调整后的计划组织生产，对于生产计划在不同生产基地（电器、冰熊）生产的协调，由电器制造部门生产计划协调人与营销部门主管和冰箱、冰熊制造部门主管协商确定。
3.3.3为了确保在销售旺季能满足市场需求，营销部门可以制定淡季备库计划，经总经理批准后执行。
3.4销售计划的调整、变更
3.4.1销售计划需临时调整、变更的，销售部门应提前一周提出，及时与制造、采购部门沟通，制造、采购部门根据调整、变更后的计划安排生产、采购计划；
1），交货计划提前，申请人应书面提交报告说明理由，经制造部门生产计划协调人确认，营销公司总经理或其授权人员批准方可实施。
2），生产的产品型号规格或者订单交货时间顺序调整（以周计划方式调整）
3），销售需求计划增加，以追加计划方式进行，制造、采购部门根据产能和供应商供货能力评审确定；
4），计划调减（取消订单中的部分产品型号、数量）以下达计划变更单方式进行，调减前先对车间在制品和仓库库存材料进行评审（制造部门和材料仓库提交清单明细），防止出现在制品和仓库库存材料积压，对于国内销售的季节性产品计划调减，提出人要出具书面报告说明理由，经营销公司总经理或其授权人员批准方可实施。防止因计划调减出现在制品和仓库库存材料（包括供应商已经生产完工的材料配件数量）长时间积压或者报废；因计划调减造成的资金占用、在制品报废损失，对责任部门（人）按3.6考核条款考核。
5）， 工程、外贸产品以订单形式下发评审，因产能不足需要调减其它生产计划才能满足该订单生产时，应经营销公司总经理或其授权人员批准，明确调减的其它产品型号或者延后生产的订单。
3.5 订单的取消
3.5.1如果因各种原因要取消订单，提出部门（人）应提交订单取消申请报告，说明取消原因，经总经理批准后方可执行。
订单的取消，分下列几种情况处置：
1）订单下达后还没有组织生产、下达采购计划（或者采购计划下达后供应商还没有生产），生产、采购部门在订单取消申请报告上签字确认，可以直接取消订单，对责任部门（人）不作考核；
2）订单下达后已经采购了物料，还没有组织生产，由采购部门提交采购物料清单明细及金额，对无法用于其它产品的材料配件单列出，经技术、制造部门评审，
3）订单下达后已经组织生产的，制造部门提交半成品和零部件明细表，采购部门提交已采购物料和供应商已经生产完工的物料清单明细，成品仓库提交完工产品明细，经制造、采购、技术、营销部门评审：
4）订单已经完工的，成品仓库提交完工产品明细，由营销、制造、技术部门进行评审；
5）除第一项外，取消订单评审由营销部门组织，通过会议方式（或者网上OA系统）评审，采购、制造、技术（需要时财务、人力资源部门加入）参加，参加评审部门按职能不同提供相应的资料，评审后应形成意见，如：已经采购入库（包括未采购入库供应商已经完工）的物料（区分可通用和不可通用的）处理方案，已经生产的零部件、半成品、成品的处理方案，损失价值评估计算，责任确认和考核；
6））除第一项外，订单取消必须经过总经理批准。
7）如果订单取消属于主观原因的，应对责任人按考核要求进行考核，考核要求见3.6.

3.6考核
3.6.1 计划准确性考核
1）编制国内销售需求计划时，必须注重市场和竞争对手的动向，掌握经销商的库存情况，在充分调查研究的基础上制订计划，销售区域月度计划准确率要求达到85%以上，公司销售总计划准确率达到80％以上；计划准确率考核由营销部门制定并执行，报人力资源部备案。月度销售计划的达成率纳入绩效考核。由人力资源部门考核销售部主管，销售部门主管考核大区经理，实行逐级考核；具体考核方案在制定销售年度考核方案时予以明确。
2）工程、外贸按订单考核，准确率要求达到95％以上；因公司其它部门原因（质量问题、延期交货）等退单的，由公司其它责任部门承担，因业务员、客户原因退单的，根据取消订单所造成的实际损失的20%考核，因盲目多报计划造成成品积压，责任人承担资金占用费、仓储费和因此翻包、降价等造成的损失，具体考核按3.6.3条规定。

3.6.2超计划采购造成积物料压，按照资金占用率指标考核部门主管和责任人，超计划采购部分的资金不纳入付款计划，因没有需求使物料滞存造成报废的，按照损失价值的20%考核责任人。
3.6.3超计划生产造成半成品、零部件及产品积压，按照资金占用率指标考核部门主管和责任人，造成报废的，按照损失价值的20%考核责任人（纳入物料消耗考核的，不重复考核）。
3.6.3完工产品没有及时发货造成库存积压，按照资金占用率指标和超储成品仓储费用考核部门主管和责任人，
1）销售淡季（淡季是指当年10月至次年2月，不含在此期间旺销的季节性产品）营销总公司制定并经总经理批准的国内销售备库计划，不纳入资金占用考核；
2）产品库存时间限制：外贸、工程订单：订单全部完工后10天内发货（分批发货的，按每批订单发货时间分别确定）；国内销售计划需求（淡季备库计划除外）：按照月度需求计划完工后10天内发货。
3）资金占用考核：扣罚额=月度资金占用额×银行同期贷款利率（每月由财务计算考核数据）
4）超储成品仓储费用考核：按照500升以上0.1元/每台*天，500升以上0.2元/每台*天考核。
3.6.4因主观原因（合同签订失误、与客户沟通不畅、物料采购延误、采购资金支付延误及安排不当、生产组织交期延误等原因，由评审会议评审确定）导致订单取消（调减），造成产品、物料积压占用资金，按照资金占用考核办法进行考核；造成翻包改单产生物料、工时浪费损失或者材料、零件、半成品报废，按照损失价值的20%考核部门主管和责任人。
3.6.5，对于外贸、工程订单因交货期延后，业务人员应向客户说明并取得谅解，争取客户不取消订单。
3.6.6因客户要求取消（调减）订单，业务部门应按合同约定要求客户支付违约金，对于客户支付违约金弥补了公司造成的损失，对责任人免于考核。违约金尚不能弥补公司损失的，实际损失部分按20%考核责任人（非主观原因除外）。
3.6.7如果考核扣罚额较大，当月扣罚时应保留其最低基本生活费（1000元），其余在以后的月度中及年度奖励中扣除，如果当事人辞职的应一次性扣除。
3.7销售计划、订单等文件的管理
各大区销售经理的月度销售计划由销售文员对口收集，交营销部门主管；营销部门编制的月度销售计划由营销部门主管负责保存，制造、采购部门留存备查；工程、外贸订单经评审后交营销部门备份，纳入月度销售需求计划管理；工程、外贸部门自存，制造、采购、技术、品保部门留存备查并执行。
3.8 本规定由人力资源部起草并解释。
4 引用文件
序号
引用文件名称
引用文件编号

无

5 需要保存的记录
序号
记录名称
编号
状态
收集人员
保存期限
1
月度销售计划
JL/HM GNG0501.01-2009
原件
营销后勤
一年
2
订单取消（变更）申请报告

3
销售计划调减报告

4
订单取消（变更）评审记录表

5
取消订单的材料（半成品）库存清单

6
取消订单的库存成品清单

7
资金占用率计算考核表

8
超储成品费用计算考核表

6 文件修改记录
版本
条款
修改页次
修改方式
修改依据
修改人
修改日期
备注

3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。
B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。√
C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。Ｘ
C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错
C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。√
C成本报表是对外报告的会计报表。×
C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。×
C成本会计的对象是指成本核算。×
C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。√
C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。X
D当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本
中。×
D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。×
F“废品损失”账户月末没有余额。√
F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。Ｘ
F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。(√)
G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错
G工资费用就是成本项目。(×)
G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对
J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。(√)
J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。(×)
J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对
J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。√
J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，X
K可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错
K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。Ｘ
P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。×
Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Ｘ
Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。Ｘ
S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。Ｘ
S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。(×)
W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对
Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对
Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。X
Y以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。X
Y原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Ｘ
Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。(×)
Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对
Z直接生产费用就是直接计人费用。X
Z逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。√

A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。
A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)

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