如何构建绩效管理体系.doc
《如何构建绩效管理体系.doc》由会员分享,可在线阅读,更多相关《如何构建绩效管理体系.doc(11页珍藏版)》请在咨信网上搜索。
1、学习导航通过学习本课程,你将能够: 找到绩效指标体系开发的三条途径; 明确企业的主要业务流程; 学会分解工作指标的三种方法; 掌握企业绩效文化建设的三大要点。如何构建绩效管理体系一、构建绩效指标体系1.绩效指标设定的指导思想“要什么考核什么,考核什么就能得到什么”,这是绩效管理的核心理念之一,也是绩效指标设定的指导思想。【案例】蒙牛的草坪由于生产需要,蒙牛公司计划处理一片面积很大的草坪。时间紧、任务重,董事长牛根生承诺,工程队每工作一天就支付一定费用。几天下来,工程队平均每天能处理六千平米左右的草坪。考虑到照此速度恐怕无法在规定时间内处理完全部草坪。牛根生灵机一动,宣布工程队的报酬不再按天计算
2、,而是改为按每天处理的草坪量计算。没想到头天刚刚宣布完这个决定,第二天工程队处理的草坪就达到一万多平方米,工作效率提高近70%。结果规定时间还没到,草坪就早早处理完了。在上面的案例中,一样的草坪,一样的工程队,之所以前后的工作效率相差如此之多,原因就在于采取了不同的考核方法。最开始按天取酬,考核的是工作时间的长短,工程队自然会降低劳动效率,尽量延长劳动时间。而后来按量取酬,考核的是单位时间里的工作量,为拿到更高报酬,工程队必然就会最大限度地提升工作效率。可见,考核对象不同,得到的结果也不同,即“考核什么就能得到什么”。很多时候,企业特别是自身实力较为薄弱的小型企业,在进行考核时,选择考核的方面
3、非常重要。以医药公司为例,在对销售药品的医药代表进行考核时,往往会涉及两个方面的选择,即是考核开发医院的数量,还是考核单个医院的利润。而这也就对应的涉及两个战略。一般来说,如果是一个刚刚进入市场的小企业,在自身羽翼尚不丰满时,往往会先选择一两家客户,作为重点进攻对象。即先选定一两家医院重点攻关,把关系做深做细,并利用与这一两家客户的关系,在一段时间内捞到企业的第一桶金。而后再以此为资本,招兵买马,拓展市场。如果企业自身实力较强,则可以考虑采用全面进攻战略。也就是做跑马圈地的工作,先尽可能多地占领市场,把所有医院先占领下来,而后再在此市场之内,针对各个客户逐一精耕细作。总之,企业的战略目标不同,
4、员工的工作内容也会随之不同。而所谓战略绩效,就是把公司整体的战略目标转化成每个人的日常行动,再通过绩效管理工具,使员工工作更加优质、高效,最终实现企业的总体战略。2.绩效指标体系开发的指导原则企业当中人员众多,岗位不同,能力、价值更不相同,因而不能使用一套标准考核所有人。当然,也不能为了考核精准,每人设立一套标准,这只会给企业带来巨大的时间和效率成本。对此,最好的办法就是分层分类,这是人员管理的第一原则。比如,2010年,北京市在召开“十二五”规划新闻发布会时,曾明确提出,要将全市人口分为常住人口、流动人口和外籍人口三类,有针对性地进行服务和管理,以此提升城市的整体管理水平。同样,对于企业人员
5、的管理,也可以运用分层分类的方式。如对于企业高层管理人员的考核可以以年度甚至任期为单位,对于企业中层干部每季度或每月进行考核较为合理,而对于普通员工的考核则可以每天进行。图1 企业指标体系结构图企业的关键绩效指标简称KPI,图1所显示的正是整个企业指标体系的构成情况。其中,最上层的关键绩效指标,称作企业级关键绩效指标,很明显,其是层层向下分解的,直至分解到每位员工的身上。需要注意的是,从第二个层级开始,所要完成的关键业绩指标除来自上级的任务分解外,还包括该层级的核心岗位职责。3.绩效指标体系开发的三条途径一般来说,绩效指标体系的开发有三条途径。战略目标即直接由公司的战略目标开发关键指标。例如,
6、某企业明年总体销售目标是30亿元,那么公司就要据此开发绩效指标体系,确保完成此销售额。战略措施即从战略措施到关键绩效领域(KPA)。具体来说,包括两个方面:关键绩效领域的开发。以评选三好学生为例,众所周知,要想成为三好学生,首先要在德、智、体三方面成绩突出,那么德、智、体三方面就是成为三好学生这项战略目标的关键绩效领域。而要开发关键绩效领域,就要开发出关键成功因素。比如,一个人要想身体健康,需要吃好、睡好、心情好、锻炼好等多重因素,其中只要做到吃好、睡好、心情好就基本能够实现身体健康,那么吃好、睡好、心情好这三项就是身体健康的关键绩效领域。因此,不难得出,所谓关键绩效领域,就是指企业为了实现战
7、略目标,不可或缺的、必须取得满意结果的领域。通常来说,通过回答六个问题可以准确定位关键绩效领域:第一,要想实现目标,必须在哪些方面做好?第二,如果将企业目标结果划分成几个方面的话,如何划分?第三,企业目标是由哪几种结果构成的?第四,如果把想要达到的结果分成几个部分,分别是哪些?第五,哪几个方面的问题阻碍了目标实现?第六,要想实现目标,必须克服哪几个方面的困难?关键绩效领域开发就像是切蛋糕,即将企业总体战略目标这块大蛋糕,按照不同标准切割成若干小块,逐个解决问题,直至最终完成整体目标。切蛋糕有很多种方法,如企业销售可以按地域划分成华南市场、华北市场,也可以按照客户不同,划分成大客户、中等客户、小
8、客户等。注意,在切蛋糕时,最好依据一个标准,不要交叉。而这就涉及到关键绩效领域开发的原则问题。概括来说,关键绩效领域开发的原则有两个:第一,不重不漏。企业可以从提升销售额、降低成本、提高员工技能三个方面考核关键绩效领域的划分是否有重合或遗漏的情况。事实上,在实际操作过程中,完全避免遗漏是很难实现的,只要关键领域全都涵盖在内,剩下20%以内的遗漏是可以接受的。第二,不能太多。都是重点也就没有了重点,一般来说,关键绩效领域的划分最好不超过五个方面,最多不超过七个方面。因此,在划分关键绩效领域时要遵循单一标准,不要交叉。以某软件公司为例,通过观察,发现其最重要的有三个方面:首先是市场,需要一支过硬的
9、销售队伍;其次是致力于搞好解决方案,即总结发现一类用户遇到的共同问题,据此提供解决方案,赢得客户;最后在提供解决方案的基础上,进一步形成企业自身的产品。软件企业要想取得成功,关键要做好上述三方面的工作,因此这三方面就可划定为关键绩效领域。同时,三方面数量并不多,有利于企业集中优质资源重点进行开发。关键成功因素。除了关键绩效领域,企业战略目标想要实现,还需要明确关键成功因素。所谓关键成功因素,就是指将企业的战略目标转化成具体的行动内容。简单来说,就是为实现企业战略目标,需要在哪些领域完成哪些工作。例如吃好是身体健康的首要条件,而要做到吃好,首先要定时,其次是定量,还要讲究营养均衡、荤素搭配,有条
10、件的话,要计算每天摄入的热量。在这个过程中,定时、定量、营养搭配、计算热量就属于关键成功因素。美国著名管理学家本杰明特雷格曾说过,“最浪费时间的做法就是出色地完成了根本就不需要做的事情”。比如,市场营销涉及方方面面,但真正会对结果产生决定性影响的是客户、产品、价格、渠道四个方面。解决了这四方面的问题,营销自然能够成功。相反,其他工作做得再出色,如果这四方面的问题没有解决,营销活动也只能失败。可见,找准关键成功因素可以事半功倍。值得注意的是,不同的关键绩效领域,其关键成功因素是不同的;同一关键绩效领域,由于企业自身情况不同,其关键成功因素很可能也是不同的。因此,每个关键绩效领域的关键工作,一定要
11、由最熟悉该领域的人员去完成。而企业的人力资源管理部门此时要起到指导、培训的作用,帮助企业划定关键绩效领域和关键成功因素,再交给各领域内有能力的人员进行具体操作。关键流程通过关键流程可确定企业的关键绩效指标。一般来说,主要通过以下流程实现:明确主要业务流程。仔细分析不难发现,企业整体运作程序实际上就是相关流程的集合体。换句话说,所有相关流程共同作用推动企业满足关键利益相关方的需要。企业的流程可以划分为若干层次。例如,企业的设计、采购、生产、销售、售后环节属于一级流程,也是最大的核心流程。每一核心流程之下又有若干工作步骤,以采购流程为例,需要寻找供应商、谈判、签合同、付款、收货等,这些工作称为二级
12、流程。而每一个二级流程又可以分解为若干工作步骤,如签合同环节需要草拟、审阅、签字等,称为三级流程。无论哪一级流程,其目的都是满足相关利益方的需求。当然,并不是所有企业都有多项内部流程,有些企业业务范围相对单一,如只负责生产、只负责销售或只做售后服务。但无论产销售综合服务企业还是单一服务企业,想要高效运行,都需找准企业自身的关键流程,这同时也是将企业的外部目标转化成内部管理要求的过程。很容易理解,物流企业的关键业务流程自然是配送环节,明确了这一点,企业在制定管理要求时自然要重点做出如何确保高效配送的规定。确定各主要业务流程的关键控制点。总体来说,企业流程可分为投入、过程和结果三部分。想要流程合理
13、、高效,需要对其过程进行控制,找到各主要业务流程的关键控制点。具体来说,就是从时间、成本、风险、结果四方面对主要业务流程进行分析和控制。不同工作流程的关键控制点各不相同。例如,采购流程需要重点控制成本、质量;生产流程主要控制生产时间、产品合格率等。只有控制好每一项生产流程的关键点,才能使这些流程共同发挥作用,最终满足客户需要,也实现企业的目标。形成初步绩效指标。对流程关键点进行控制,同时也可以形成企业的初步绩效指标。例如促销流程,从时间、成本、风险、结果四方面分析,其关键点在于是否按时完成促销活动,是否有效控制预算,是否提高产品的客户认知率。做好这三方面的工作,促销活动才能达到目的,因此要对这
14、三个关键点加强控制。再如投诉流程,关键考察的是投诉是否被及时处理,处理每件投诉所花成本以及客户满意度是否提高。这些就是投诉流程的关键控制点。同样,采购、招聘、纳税等其他工作流程,均可通过时间、成本、风险、结果四方面的考察,找到关键控制点。在找到工作流程的关键控制点后,要想对此加强管理,最好的方法就是设定绩效指标,并根据实际情况不断进行修正,使之能够真正发挥作用,提高企业工作效率。对绩效指标进行研讨和修正。绩效指标设定是否合理,可以通过八项原则进行检测:第一,指标是否可理解。这包括两层含义:首先,指标设定要简单明了。著名管理学家麦肯锡曾提出过电梯测验法,要求企业指标要能够在电梯从五楼运行到一楼的
15、时间内表述完毕。其次,指标设定要明确,不能引起误解。例如,很多企业的指标描述中经常有“合同审核差错率”的说法,但究竟是审核他人合同发现差错,还是自我审核发现差错不得而知。这就是容易引起误解的指标设定。要点提示检验绩效指标设定是否合理的八项原则: 指标是否可理解; 指标是否可控制; 指标是否可实施; 指标是否可信; 指标是否可衡量; 指标是否可低成本获取; 指标是否和企业战略目标一致; 指标是否和企业指标体系一致。第二,指标是否可控制。根据企业在不同时期的不同情况,指标要能够随时可以采取行动进行修订。第三,指标是否可实施。指标设定要有明确的责任归属,也就是找到直接负责人,避免大家都负责最终大家都
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 如何 构建 绩效 管理体系
1、咨信平台为文档C2C交易模式,即用户上传的文档直接被用户下载,收益归上传人(含作者)所有;本站仅是提供信息存储空间和展示预览,仅对用户上传内容的表现方式做保护处理,对上载内容不做任何修改或编辑。所展示的作品文档包括内容和图片全部来源于网络用户和作者上传投稿,我们不确定上传用户享有完全著作权,根据《信息网络传播权保护条例》,如果侵犯了您的版权、权益或隐私,请联系我们,核实后会尽快下架及时删除,并可随时和客服了解处理情况,尊重保护知识产权我们共同努力。
2、文档的总页数、文档格式和文档大小以系统显示为准(内容中显示的页数不一定正确),网站客服只以系统显示的页数、文件格式、文档大小作为仲裁依据,平台无法对文档的真实性、完整性、权威性、准确性、专业性及其观点立场做任何保证或承诺,下载前须认真查看,确认无误后再购买,务必慎重购买;若有违法违纪将进行移交司法处理,若涉侵权平台将进行基本处罚并下架。
3、本站所有内容均由用户上传,付费前请自行鉴别,如您付费,意味着您已接受本站规则且自行承担风险,本站不进行额外附加服务,虚拟产品一经售出概不退款(未进行购买下载可退充值款),文档一经付费(服务费)、不意味着购买了该文档的版权,仅供个人/单位学习、研究之用,不得用于商业用途,未经授权,严禁复制、发行、汇编、翻译或者网络传播等,侵权必究。
4、如你看到网页展示的文档有www.zixin.com.cn水印,是因预览和防盗链等技术需要对页面进行转换压缩成图而已,我们并不对上传的文档进行任何编辑或修改,文档下载后都不会有水印标识(原文档上传前个别存留的除外),下载后原文更清晰;试题试卷类文档,如果标题没有明确说明有答案则都视为没有答案,请知晓;PPT和DOC文档可被视为“模板”,允许上传人保留章节、目录结构的情况下删减部份的内容;PDF文档不管是原文档转换或图片扫描而得,本站不作要求视为允许,下载前自行私信或留言给上传者【精****】。
5、本文档所展示的图片、画像、字体、音乐的版权可能需版权方额外授权,请谨慎使用;网站提供的党政主题相关内容(国旗、国徽、党徽--等)目的在于配合国家政策宣传,仅限个人学习分享使用,禁止用于任何广告和商用目的。
6、文档遇到问题,请及时私信或留言给本站上传会员【精****】,需本站解决可联系【 微信客服】、【 QQ客服】,若有其他问题请点击或扫码反馈【 服务填表】;文档侵犯商业秘密、侵犯著作权、侵犯人身权等,请点击“【 版权申诉】”(推荐),意见反馈和侵权处理邮箱:1219186828@qq.com;也可以拔打客服电话:4008-655-100;投诉/维权电话:4009-655-100。