集团层级管理规定2.doc

新疆一龙投资（集团）有限公司

层级管理规定

二○一一年十二月

新疆一龙投资（集团）有限公司
层级管理规定

目 录

第一章 集团、子公司二级架构与定位 1
第二章 集团、子公司二级权责划分 4
第一节 综合管理 4
第二节 开发营销管理 5
第三节 工程设计管理 7
第四节 经营与财务管理 8
第五节 人事行政管理 17
第六节 合同管理及诉讼（仲裁） 19

第一章 集团、子公司二级架构与定位
董事长
一、组织架构（方案一）

副总裁

开发中心
经营管理中心
工程管理中心
行政人事管理中心
财务管理中心
策划部
招标中心
开发部
预结算部

设计部
工程部

销售部
行政部
信息部
人事部
档案室
财务部
审计部

新疆绿源房地产开发有限公司

新疆笑雨园林有限公司

新疆一龙物业管理有限公司

新疆一龙房地产开发有限公司

新疆阳光绿城房地产开发有限公司

新疆银杏养生城房地产开发有限公司

德清九龙生态园旅游有限公司

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新疆中黄矿业投资有限公司

新疆尚都建设股份有限公司

温州九龙生态园旅游有限公司

新疆九龙生态园旅游有限公司
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组织架构（方案二，说明：1、以合生创展集团和广东珠江投资集团的组织架构为标杆设计；2、副总裁可兼职管理中心总监；3、红色数字部分由公司决策予以变更）
总裁
董事长/党委书记
董事长助理

开发部
策划部
新疆绿源房地产开发有限公司

开发与营销管理中心
开发副总裁
行政部
新疆一龙物业管理有限公司

新疆笑雨园林有限公司

党工办
行政副总裁

财务副总裁
工程副总裁
发展副总裁
工程副总裁

经营与财务管理中心
工程设计管理中心
企业发展中心
人力资源管理中心

财务部
经营部
预结算部
设计部
工程部
法务部
投资部
人力部
营销部
审计部
设计部
工程部

新疆一龙房地产开发有限公司

新疆阳光绿城房地产开发有限公司

新疆银杏养生城房地产开发有限公司

德清九龙生态园旅游有限公司

浙江天悦一龙置业发展有限公司

新疆中黄矿业投资有限公司

新疆尚都建设股份有限公司

温州九龙生态园旅游有限公司

新疆九龙生态园旅游有限公司
农十二师殡仪馆(凤凰台)

二、层级管理
子公司经营班子
行政综合部
财务部
工程设计部
营销部
开发部
企业发展中心
人力资源管理中心
经营与财务管理中心
工程设计管理中心
开发与营销管理中心
集团经营班子

图1、集团、子公司二级架构图

通过《层级管理规定》，明确子公司是生产、经营中心，集团则是战略管理中心。集团服务于子公司生产、经营。
集团的定位是掌控发展战略、提供商业模式、管理监督、服务协调。其中，管理监督是目的，服务协调是手段，服务协调寓于管理监督之中。
子公司具体负责所在子公司的运营管理，最大化整合资源，搞好生产，以现有的资源获得更多应得的利润。

功能组设置示意图

企业发展中心
总部
经营与财务管理中心
子公司
行政人事部
财务部
人力资源管理中心
项目
营销部
工程设计部
开发部
工程设计管理中心
开发与营销管理中心

子

图2、集团、子公司二级功能对接图

全集团形成以项目公司为中心的组织机构设置，集团总部服务于子公司、子公司服务于项目公司。整体以项目公司为服务对象和工作基点，突出组织对“利润源”和一线工作的支持。
地区组4

地区组4

地区组4

地区组4
地区组4

子公司4

地区组3

地区组3

地区组3

地区组3
地区组3

子公司3

地区组2

地区组2

地区组2

地区组2
地区组2

子公司2
地区组1

地区组1

地区组1

地区组1
地区组1

人力资源管理中心
企业发展中心
经营与财务管理中心
工程设计管理中心
开发与营销管理中心
集 团
子公司1
子公司

图3、集团功能组对接图
项目组3
项目1
地区公司
开发部
营销部
工程设计部
行政人事部
财务部
项目组1
项目组1
项目组1
项目组1
项目组1
项目2
项目组2
项目组2
项目组2
项目组2
项目组2
项目3

项目组3
项目组3
项目组3
项目组3

图4、子公司功能组对接图
集团总部、子公司各部门实现决策与执行两条线分开运行，在保持原有纵向管理职能的同时，成立相应的功能小组对接下级单位，形成快速反应通道。通过功能小组的跟踪、服务与协调加强横向联系，缩短信息传递的层次，提高处理问题的效率。

第二章 集团、子公司二级权责划分
（说明：该层级管理规定以方案二为对象设计，如架构有调整，只需将相关职能在部门之间进行调整即可，集团与子公司的职能划分无需调整）
第一节 综合管理
第一条 战略规划
集团公司：基于公司使命、愿景及资源，制定集团中长期发展战略规划；审定各子公司的区域发展战略规划；
子公司：在集团中长期发展战略规划的指引下，制订并实现较具前瞻性、挑战性和可行性的发展战略规划。
第二条 制度建设
集团公司：统一制订和修改集团原则性制度；审批各子公司制订的实施细则；
子公司：严格按照集团颁布的原则性制度制订实施细则。
第三条 业务经营
集团公司：在业务上对子公司进行指导、检查、监督，审批新项目的项目经营计划书和所有子公司每年的经营计划书；
子公司：编制本公司和项目的经营计划书、考核指标和责任书，报集团公司审批。
第四条 目标管理
集团公司：与董事局签订集团年度目标管理责任书，审批并签署子公司年度目标管理责任书；对子公司目标管理责任书完成情况进行考核。
子公司：与集团公司签订子公司年度目标管理责任书，审批并签署各职能部门和项目年度目标管理责任书；
第五条 项目立项
集团公司：审批计划外50万元及以上项目立项；
子公司：审批计划外50万元以下项目立项，报集团公司备案。
第六条 超成本管理
集团公司：审批单项超标金额大于50万元的或者单项超标金额大于等于50万元小于100万元且超标比例大于等于10％的项目；
子公司：审批单项超标金额小于50万元的或者单项超标金额大于等于50万元小于100万元且超标比例小于10％的项目，报集团公司备案。
第七条 超目标价格
集团公司：审批单项超标总金额在十万元以上的（包括十万元）和单项超标总金额大于等于五万元小于十万元且超标比例大于等于10％的；
子公司：审批单项超标总金额在五万元以下的（包括五万元）和单项超标总金额大于等于五万元小于十万元且超标比例小于10％的；招标项目、营销费用等按照相关制度执行。
第八条 信息管理
集团公司：有权要求各子公司提供各类数据和信息，在集团公司范围内对数据和信息的保密负责，审查全集团范围内对外公布的信息；
子公司：按照集团公司的要求及时、准确、全面上报集团公司需要的各类数据和信息，在子公司范围内对数据和信息的保密负责，审批子公司范围内对外公布信息，报集团备案。
第九条 新成立公司或公司的清盘
集团公司：审批新公司成立或者已有公司的清盘、参股、收购等；
子公司：编制新公司拟成立的方案或者已有公司清盘方案，报集团审批，并负责具体相关事务的处理。

第二节 开发营销管理
第十条 土地储备职责划分
集团公司：集团以新区域开拓和新模式研发为主，以战略性储备为主。并指导各子公司开展土地储备工作，对土地储备工作进行跟踪、台帐管理；
子公司：子公司以本子公司土地储备及周边子公司拓展为主，以满足子公司1-3年开发为主，对土地储备工作进展以台账的方式上报集团。并负责项目的前期开发工作。
第十一条 购地的审批
购地要通过房地产投资决策委员会审批。
集团公司：集团按照《房地产项目投资评审管理办法》的规定，及时组织对拟购地块进行宗地购买投资评审。新子公司（未成立子公司的子公司）由集团开发研究中心按照《房地产项目投资评审管理办法》的规定，对符合条件地块，准备参加投资评审会材料，提出上会要求；
子公司：子公司按照《房地产项目投资评审管理办法》的规定，对符合条件地块，准备参加投资评审会材料，提出上会要求。
第十二条 开发报建
集团公司：集团对子公司开发报建工作以台帐的方式进行动态管理，实时跟进重大、疑难问题的处理进程，对各子公司上报的开发过程中遇到的重大困难（影响全年经营目标实现的），3个工作日内组织相关人员研讨，通过调动合理调配各子公司资源和发挥集团资源优势，协助子公司寻求多种解决问题的途径，力求保障子公司开发工作的顺利进行；
子公司：依照年度开发工作计划办理具体的开发报建业务，并以台账的方式上报集团备案。及时上报重大开发困难，并在总部协助下尽快找出解决办法。
第十三条 政府罚没款
集团公司：负责10万元以上的政府罚没款缴交的审批；
子公司：负责10万元以下的政府罚没款缴交的审批，并报集团公司备案。
第十四条 市场定位
集团公司：按投资决策管理办法进行新项目市场定位和开发定位的评审；评审老项目市场定位的调整（包括：1.功能调整；2.造成单位成本±8％或目标单价变化±10％以上，影响建筑面积3万m2以上的）；
子公司：进行市场调研和分析，编制新项目市场定位和老项目市场定位的调整，报集团公司审批。
第十五条 定价管理
集团公司：设定集团统一的定价技术规范；制订年度价格目标，负责年终价格考核，并提出价格调整宏观指引；按《价格管理规定》进行权限内的定价和价格调整；
子公司：按集团价格指引执行审核及定价；子公司负责价格年度指标的执行，按价格管理制度负责权限内的定价与调价。
第十六条 策划管理
集团公司：审核未成立子公司的新开项目开盘营销策划方案（包括但不仅限于推广方案、媒体计划、现场活动方案、卖场方案等），已有子公司的新开项目开盘策划方案报集团备案；搭建营销与开发经验交流、案例传播的服务平台；提供销售促进、广告宣传的服务平台；
子公司：项目营销策划的执行、监控；服务平台资料/图片的提供。
第十七条 费用管理
集团公司：制订营销费用年度目标；制订及解释营销费用的口径标准；按《营销费用管理规定》属集团权限的，报集团审批；集团品牌费用预算内立项及执行；
子公司：按《营销费用管理规定》中属子公司权限的立项及执行。
第十八条 品牌推广
集团公司：全国性品牌规划、策划、统筹、指引、督导各子公司品牌建设执行；
子公司：在总部品牌建设统一方向、模式的前提下，负责本子公司具体品牌建设。

第三节 工程设计管理
第十九条 设计管理
集团负责：审批总体规划方案（包括占地50亩以上的分区规划方案）；
审批前期建筑单体方案（不包括1000平米以下的公建配套）；
审批景观总体方案（包括占地50亩以上的分区景观方案）；
审批单位工程装修标准；
审批结构选型方案；
审批大型设备选型方案；
审查子公司上报的施工图
子公司：编制单位工程装修标准；
对开发项目的规划、建筑、园林、装修及市政等各专业进行设计委托和设计方案、初步设计及施工图的审查及跟踪管理。
第二十条 工程设计变更
集团负责：审批10万元及以上额度的设计变更；
审批单项变更损失或增加造价（含返工损失）10万及以上的设计变更。
审批单项变更损失或增加造价（含返工损失）10万及以上的工程变更。
子公司：审批10万元以下额度的设计变更，10万元以上报集团审批；
审批单项变更损失或增加造价（含返工损失）5万以下的设计变更；
审批单项变更损失或增加造价（含返工损失）5万以下的工程变更；
第二十一条 招标材料、设备的定板
集团负责：评审集团集中招标的材料及设备的定板。
子公司：评审子公司招标部分材料及设备的定板工作
第二十二条 设计限额、指标
集团负责：制订、下发限额设计标准，设计费标准。
子公司：根据集团公司下发的限额设计标准，设计费标准进行过程控制。
第二十三条 工程生产
集团负责：确定集团工程进度、质量管理目标，审批子公司年度工程计划；
对各子公司工程进度主要节点进行监控，对完成情况进行检查与考核。
子公司：根据子公司年度工程计划制定分阶段进度计划；
全面负责各项目工程的“三控、两管、一协调”工作。
第四节 经营与财务管理
第二十四条 信息化平台建设
集团公司：搭建集团财务信息化平台，包括资金及预算管理信息系统、成本核算管理系统、会计核算大集中管理系统等的开发、测试、实施；
子公司：配合、参与及建议。
第二十五条 信息化反馈
集团公司：负责制定统一的报表及台帐格式、填报口径、上报时间；收集、审核、分析、汇总、报送各子公司的报表，保证报表信息的准确、及时、完整；

子公司：有权对报表格式、填报口径、填报时间提出建议；收集、审核、分析、汇总、报送各项目的报表，保证报表信息的准确、及时、完整。
第二十六条 目标管理方面
集团公司：组织编制、审核各子公司及汇总集团的管理目标；进行过程跟踪和监控；对集团管理目标的执行情况进行对比分析；
子公司：组织编制本子公司的管理目标；监控本子公司的目标完成情况；对子公司各项目管理目标的执行情况进行对比分析。
第二十七条 培训
集团公司：定期开展个人、小组及中心的自我培训，并有计划的组织对子公司关于财务政策、财务制度、工作案例等方面的培训；
子公司：开展自我培训，并积极参加集团组织的各类培训。
第二十八条 稽核
集团公司：定期组织对各子公司制度、业务等方面的稽核和调研，协助子公司解决稽核中发现的问题，跟踪整改措施的落实情况；
子公司：对自身工作自觉开展自查，积极配合集团的稽核工作，并出具整改意见，落实整改措施。
第二十九条 考核
集团公司：负责对本中心工作人员的考核，参与对集团有关部门的考核，并对子公司的考核出具意见；
子公司：负责对本中心工作人员的考核，并对项目公司管线人员的考核出具意见。
第三十条 人员管理方面
集团公司：委派子公司财务副总和子公司财务部第一负责人；备案子公司财务高级主管及以上级别人员、项目财务经理及以上人员的任免；审批出纳人员的入职及任用;对审核人员任免的建议权；
子公司：接受集团委派，支持委派人员工作；按照规定报送备案。
第三十一条 融资计划方面
集团公司：审核集团年度融资计划，并出具审核意见；在必要时组织修订集团年度融资计划；跟进各子公司融资计划的执行情况；
子公司：负责编制子公司融资计划并报集团审批，根据集团要求提供本子公司融资计划的编制依据；配合集团的融资计划修订工作；及时反馈本子公司融资计划的执行情况。
第三十二条 融资渠道拓展
集团公司：组织并参与推进境外融资方案的实施和集团综合授信业务的开展，对各子公司进行督导，并跟进各地融资渠道拓展情况；
子公司：接受集团业务督导，负责提供本子公司境外融资和综合授信的相关政策信息，对集团的境外融资和综合授信业务安排给予无条件协助和100％执行，并及时反馈业务进展情况。
第三十三条 融资资源统筹
集团公司：对集团可抵押资源进行盘点；对保证担保、质押担保、超过规定比例的抵押担保资源的使用进行审核，并出具审核意见；对子公司按揭贷款与开发贷款银行分布结构不匹配的情况进行审批；
子公司：接受并配合集团的可抵押资源盘点工作；审批规定权限内的抵押担保资源的使用，对超过子公司审批权限的融资担保资源的使用上报集团审批；保证本子公司按揭贷款与开发贷款的银行分布匹配，若不匹配须说明理由并报集团审批。
第三十四条 融资报表审核
集团公司：审核子公司之间的融资报表调整情况，并出具审核意见；对各子公司的融资报表调整进行备案；
子公司：审核子公司的融资报表调整情况，并报集团备案；对跨子公司的融资报表调整上报集团审批。
第三十五条 融资过程跟进
集团公司：审核汇总子公司的融资工作进度表，发现问题及时同子公司沟通，

必要时上报集团领导，对各子公司的融资进度推进工作进行督导；跟进各地新开楼盘的融资情况，包括计划贷款银行、抵押资源的使用等详细情况；跟进部分子公司合作银行贷款规模提升情况；
子公司：负责本子公司融资工作进程的推进，及时上报本子公司融资工作进度表，接受集团关于本子公司融资工作进度推进的督导；及时反馈本子公司新开楼盘融资信息；及时反馈本子公司合作银行贷款规模提升情况。
第三十六条 融资成本控制
集团公司：审核子公司利率上浮比例超过银行同期贷款基准利率15％的单笔贷款和综合融资成本超过本年财务费用管理目标的特殊融资，并出具审核意见；审核各子公司贷款期限结构不符合融资管理办法规定比例的情况，并出具审核意见；
子公司：如实反映本子公司融资成本，对本子公司利率上浮比例超过银行同期贷款基准利率15％的单笔贷款和综合融资成本超过本年财务费用管理目标的特殊融资上报集团审批；保证本子公司贷款期限结构符合融资管理办法规定，出现不符须说明理由并报集团审批。
第三十七条 融资风险控制
集团公司：跟踪各子公司的融资计划执行情况和还贷情况，及时反馈融资预警信息，制定风险控制策略，将融资风险的影响降至最低；
子公司：当融资计划工作节点不能完成并可能产生风险时须提前至少20天预警风险；配合集团融资风险控制策略，执行融资应急制度，规避融资风险。
第三十八条 资金及融资会议
集团公司：定期组织召开融资会议，加强集团与各子公司之间融资工作的沟通与交流，及时了解各地的融资工作进展情况；
子公司：准时参加融资会，如实汇报并准确反映本子公司的融资工作进展情况。
第三十九条 资金调拨方面
集团公司：负责集团内各子公司之间的调拨；
子公司：负责子公司内各项目之间的调拨。
第四十条 帐户管理方面
集团公司：负责审核、监控各子公司账户开立、注销、变更，统筹规划各类型账户的资金流向，规范账户管理；
子公司：负责办理账户的开立、注销、变更业务，并按集团账户管理办法规定进行账户管理。
第四十一条 资金监控方面
集团公司：通过资金管理软件权限的设定，控制各子公司、项目资金的收支，对月度资金的使用方向和数额进行适时监督；
子公司：负责根据项目上报的日报表，监控各项目大额资金收支，监控各项目资金计划执行情况，监控各项目报数的准确性，对异动情况向子公司领导汇报。
第四十二条 利润分配及注资计划方面
集团公司：统筹规划利润分配和注资，审定子公司利润分配及注资方案；
子公司：制定利润分配及注资方案，报集团审批，并以集团下达的资金调拨单为依据，安排资金办理注资。
第四十三条 月度资金计划的审定
集团公司：审定、平衡各子公司月度资金计划，对各子公司资金的支付进行宏观控制；
子公司：审定、汇总、平衡项目资金计划，编制子公司月度资金计划并报集团审批。
第四十四条 资金会议
集团公司：定期组织召开资金会，加强集团与各子公司资金状况的沟通与交流，及时了解各地的资金情况；
子公司：定期参加资金会，如实汇报、反映子公司资金状况。
第四十五条 资金支付的审核
集团公司：负责审核月度资金计划外总额超过200万元的付款、未完成合同签定

手续的无合同付款、违约金、罚款、滞钠金、利润分配和注资的付款；
子公司：负责审核月度资金计划内或月度资金计划外总额在200万元以内的付款。
第四十六条 房款回笼
集团公司：负责制定房款回笼预测方法；审定各子公司房款回笼预测模型；审核各子公司做的次年资金回笼预算；审核、汇总子公司房款回笼预测情况并编制集团资金回笼预测情况表并上报集团领导；
子公司：对集团制定的预测方法提出建议；根据集团审定的模型对子公司的房款回笼进行预测。
第四十七条 按揭回笼时间方面
集团公司：对各子公司按揭回笼时间及流程进行调查、审定；
子公司：根据本子公司银行、备案等相关部门的环境情况拟定按揭回笼工作流程控制图，报集团审定。
第四十八条 利润贡献评估
集团公司：负责提供集团各责任主体的利润贡献的测算数据；
子公司：负责提供本子公司各责任主体的利润贡献测算数据。
第四十九条 经营方案财务评估
集团公司：明确经营评估的方法、指标及计算方法和口径，按统一的评估方法对各子公司各经济主体以及未明确所属子公司的新经济主体进行评估，对各子公司上报的评估结论进行审核；
子公司：对经营评估的方法、指标及计算方法和口径提出建议，报集团审定。按集团审定后的评估方法对各经济主体及本子公司新成立的经济主体进行评估，并报集团审核。
第五十条 新项目的财务分析和论证
集团公司：负责集团各子公司新项目分析和论证的财务分析复核；
子公司：负责本子公司新项目分析和论证的制定。
第五十一条 会计科目及会计基础信息方面
集团公司：负责设置统一的会计科目，根据国家法规及子公司提出的合理建议定期通知调整会计科目；负责规定会计核算期间、记帐方法、记帐币种、折旧摊销方法等；
子公司：根据实际业务对会计科目提出合理变更建议；严格执行会计方法。
第五十二条 会计业务对帐、调帐
集团公司：负责组织、监督三大集团内部各子公司及关联公司往来款的对帐、清理工作；
子公司：组织、监督项目之间及与关联公司之间的对帐工作，并出具调节表。
第五十三条 特殊会计业务帐务处理
集团公司：制定统一的会计帐务处理流程，对集团特殊业务事项（如收购、清算事项等）的会计处理进行专项指导；
子公司：贯彻执行特殊业务的会计处理方法。
第五十四条 会计资料档案
集团公司：负责检查、监督集团各子公司会计资料的整理、存档、保管及保密情况；
子公司：做好档案整理存档，并负责检查、监督项目会计资料的整理、存档、保管及保密情况。
第五十五条 费用的审核（包括预算外行政费用审核）
集团公司：负责审核监控费用预算、合同付款的执行情况，对预算外付款进行审核；对子公司个人类费用超预算、公司类及运营类费用超支额度大于3％的预算外行政费用进行审核和报批；
子公司：负责加强成本费用控制，实行费用预算管理，使本子公司能有效控制跟踪费用的变化；对子公司个人类费用超预算、公司类及运营类费用超支额度大于3％的预算外行政费用进行审核和报批。
第五十六条 费用的分摊
集团公司：制定内部考核费用分摊原则，对集团总部及董事局实际费用支出进行分摊，以正确考核各子公司内部销售净利润额；制定费用分摊原则，对集团总部及董事局实际费用支出进行合理的帐面分摊，以达到合理规避税务风险的目的；
子公司：对费用分摊办法提出合理的建议；严格执行集团下发的分摊原则，合理规避税务风险。
第五十七条 税务筹划
集团公司：以组织内部力量为主、寻求外部力量为辅，针对各子公司、项目拟定以合理避税、争取最大税务优惠为目的的税务筹划方案；对集团合同中的涉税事项进行审核，对拟成立或清盘项目的涉税事项进行税务统筹，拟定实施方案；
子公司：按筹划与实施方案组织实施寻求当地税务机关的支持与合作，与当地税务机关保持良好合作关系；对筹划方案和实施方案结合当地税局的征收细则进行税收优惠测算，对实施中的新情况进行反馈。
第五十八条 税收优惠
集团公司：对于各子公司的财政奖励、再投资退税的进展情况及时跟踪并将税款返还情况于每月5日前上报领导；
子公司：全程跟进各区的财政奖励的工作进展情况，并定期将结果上报集团；根据各项目人民币再投资进度，依次分期办理各区再投资退税，并定期将结果上报集团。
第五十九条 所得税汇算清缴
集团公司：集团对各子公司汇算清缴进行跟踪，若发现问题要及时清理并传达给其他子公司；
子公司：将每年计划进行汇算清缴的项目名单上报，并预先测算汇算清缴利润，为集团安排资金作为参考依据，并及时将所得税汇算清缴中发现的问题及汇算清缴结果上报集团。
第六十条 税务咨询
集团公司：对集团各部门及各子公司所提出的税务问题，在三个工作日内反馈意见；与税务机关和税务咨询机构保持密切联系，在必要时寻求外援；
子公司：将税务工作中所遇到的有争议问题，及时与集团沟通以找寻最佳解决方式。
第六十一条 成本基准价
集团公司：统筹、设置、收集、审核、分析、汇总、下达、完善和推广成本基准价；
子公司：编制、建议、补充和执行成本基准价。
第六十二条 工程项目立项
集团公司：对50万元以下的工程项目立项进行备案；分析、审核50万元以上的工程项目立项；
子公司：对50万元以内的工程项目立项进行审核；分析、审核、上报50万元以上的工程项目立项。
第六十三条 工程预算、结算、设计变更和工程签证报表
集团公司：对工程预算、工程结算、设计变更和工程签证报表收集、汇总，并与目标成本对比分析，对可能超标部分提出预警；
子公司：对工程预算、工程结算、设计变更和工程签证报表编制，并与目标成本进行对比分析。

第六十四条 成本超标
集团公司：对单项超标金额＜5万，或5万元≤单项超标金额＜10万元且超

标比例≤10％的项目进行备案、检查；对5万元≤单项超标金额＜10万元且超标比例＞10％的项目,或单项超标金额≥10万的项目进行评估、审核、检查；
子公司：对单项超标金额＜5万 ，或5万元≤单项超标金额＜10万元且超标比例≤10％的项目进行审核；对5万元≤单项超标金额＜10万元且超标比例＞10％的项目,或单项超标金额≥10万的项目进行审核。
第六十五条 成本核算
集团公司：制定集团统一的成本核算原则；统筹各子公司成本核算区域、成本核算对象、成本核算范围及公共成本的核算分摊原则；统筹集团成本核算与香港核算工作衔接事宜，统一报送香港成本；监控、检查子公司成本核算工作；
子公司：按集团统一的核算原则组织本地各项目的成本核算工作；明确本子公司各项目成本核算区域、成本核算对象及成本核算范围，同时制订公共成本的核算分摊原则并上报审批；按集团要求编制香港成本报表或提供相关信息；接受、配合集团的成本核算检查工作。
第六十六条 二次审核
集团公司：二次审核各子公司50万元以上非尚都建设承建的单位工程结算； 二次审核各子公司10万元以上的设计变更工程现场签证（每月结清）；二次审核各子公司2万元以上的单位隐蔽工程现场签证（每月结清）；二次审核50万元以上单位工程施工图预算；
子公司：审核各楼盘50万元以下非尚都建设承建的单位工程结算。并送集团经营与财务管理中心备案；2、审核各楼盘所有的工程结算。并送集团经营与财务管理中心备案；审核各子公司2万元以下的单位隐蔽工程及10万元的设计变更现场签证，并送集团经营与财务管理中心备案；审核所有的设计变更、洽商变更和隐蔽工程现场签证，并送集团经营与财务管理中心备案；初审核各子公司2万元以上的单位隐蔽工程及
100万元以上的设计变更现场签证，并送集团经营与财务管理中心二次审核；编制所有的施工图预算，并送集团经营与财务管理中心备案。
第六十七条 预算的编制和初审
集团公司：组织人力协助子公司完成子公司收到施工图20天内未完成的工程预算和工程结算；建筑面积、销售面积备案并按20％抽查；
子公司：收到施工图20天内不能完成的工程预算和工程结算向总部汇报；根据限额设计值，及时给设计工作提供有效的建议。并送集团经营与财务管理中心备案；编制建筑面积及售楼面积。并送集团经营与财务管理中心备案。

第五节 人事行政管理
第六十八条 制度修订
集团公司：人力资源和行政各项制度执行监督权。制度修订的组织拟订权；
子公司：制度修订的建议权。
第六十九条 人事任免
集团公司：集团总部人员、子公司经理（含）及以上级别人员、项目公司第一负责人的招聘权和任免权；子公司本部财务、人事、综管、成控部门主管级别岗位人员的入职或任免审批权；
子公司：子公司经理级别及以下人员的招聘权。子公司本部财务、人事、综管、成控部门主管级别岗位人员的任免建议权。子公司其它人员任免权(出纳人员录用后报总部备案)。
第七十条 定岗定编
集团公司：集团总部以及各子公司的年度编制计划（包括组织架构、人员编制计划）以及期间调整的审批权，全集团日常编制管理的检查权和监督权；
子公司：子公司本部以及下属项目部年度编制计划以及期间调整的制订和审核权。子公司人员编制的管理权。
第七十一条 薪酬
集团公司：集团总部人员、子公司经理（含）及以上级别人员的薪酬审批权；
子公司：子公司经理级以下人员的薪酬审批权；子公司经理（含）及以上级别人员薪酬建议权。
第七十二条 绩效考核
集团公司：集团总部人员考核权以及子公司总经理以及财务负责人的考核权；
子公司：子公司除总经理和财务负责人外所有人员的考核权。
第七十三条 培训计划制定
集团公司：中高层管理人员、总部员工培训计划制定与审批权；对子公司报备的培训计划的指导权；
子公司：子公司员工培训计划制订与审批权；中高层管理人才培训计划的建议权。
第七十四条 培训管理
集团公司：对总部各中心、子公司的培训管理工作具有监督、指导权；
子公司：对子公司各单位培训管理工作具有监督、指导权。
第七十五条 培训预算
集团公司：对总部培训经费的预算具有建议权，对子公司培训经费的预算具有审核权；
子公司：对子公司培训经费的预算具有建议权。
第七十六条 培训经费使用
集团公司：对总部培训经费的使用具有审核权；
子公司：对子公司培训经费的使用具有审核权。
第七十七条 行政费用预算
集团公司：对集团总部、子公司年度行政费用预算、年中调整以及零星预算的审核权，对子公司的行政费用执行情况监控权；
子公司：组织编制本子公司年度行政费用预算、年中预算,执行经集团公司批准的行政费用预算并对本子公司年度行政费用的使用和控制权。
第七十八条 资产管理
集团公司：对集团总部、子公司年度资产预算及年中调整的审批权，对子公司的资产管理及使用情况的监督检查权；
子公司：组织编制本子公司年度资产预算、年中预算调整方案,执行经集团公司批准的本子公司年度资产预算、年中预算，对本公司年度资产预算的使用和控制权。
第七十九条 印章管理
集团公司：管理及使用集团公司印章，对子公司印章的管理及使用情况的监督检查权；
子公司：根据《印章管理工作标准》，对公司各类印章的管理和使用权，对子公司本部、项目部印章管理使用情况的指导权和管理监督权。
第八十条 综合方面
集团公司：子公司行政人事管理各项主要工作的指导权和管理监督权；
子公司：子公司本部行政人事管理各项主要工作的指导权和管理监督权。

第六节 合同管理及诉讼（仲裁）
第八十一条 合同范本的起草、修订
集团公司：起草、修订集团合同范本，审批一定标的以上非选择性条款的修改，审批子公司合同范本；
子公司：修订集团合同范本为子公司合同范本或起草子公司合同范本，报集团公司审批。
第八十二条 合同签订
集团公司：300万元以上非范本合同和1000万元以上范本合同的签订须经集团公司审批；合资合作类合同、土地权属变更合同、股权转让合同及咨询类合同的签订须经集团公司审批；《商品房买卖合同》及认购书的填充条款及附件的确定须经集团公司审批；
子公司：与集中招标总合同一致的分批合同及与集团指定的长期合作公司签订的合同由子公司审批。子公司起草非范本合同，审批300万元以下非范本合同和1000万元以下范本合同。报集团审批的合同，须已附上合同背景及本公司相关部门及领导的会签或会审意见。合资合作类合同、土地权属变更合同、股权转让合同类合同无论金额大小，签订后须报集团备案。
第八十三条 诉讼（仲裁）
集团公司：由法律事务中心负责处理的案件：（1）诉讼标的为500万元以上的案件；（2）诉讼主体为新疆一龙投资（集团）有限公司、合生集团有限公司的案件；（3）案情重大、复杂的案件；（4）集团公司领导认为应由法律事务中心处理的案件；
以上所列案件法律事务中心可根据实际需要与子公司一同处理或交予子公司负责处理。
子公司：由子公司法律合约部负责的案件：（1）诉讼标的为500万元以下的案件由子公司法律合约部负责；（2）对重大合同（诉讼标的为100万以上的案件）相对方违约或外部侵犯我司经济利益、名誉权等案情

复杂的案件，须拟写报告报子公司主管老总审批决定是否起诉或反诉，并报集团法律事务中心备案（附案件应对方案）。

第一条
3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。
B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。√
C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。Ｘ
C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错
C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。√
C成本报表是对外报告的会计报表。×
C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。×
C成本会计的对象是指成本核算。×
C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。√
C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。X
D当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本
中。×
D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。×
F“废品损失”账户月末没有余额。√
F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。Ｘ
F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。(√)
G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错
G工资费用就是成本项目。(×)
G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对
J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。(√)
J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。(×)
J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对
J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。√
J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，X
K可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错
K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。Ｘ
P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。×
Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Ｘ
Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。Ｘ
S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。Ｘ
S适应生产特点和管理要求，采用适