建立科学的国有企业绩效考核体系.doc

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建立科学的国有企业绩效考核体系
胡国森

绩效考核作为一种以培养竞争力、打造高素质团队为目的的管理方式，已引起国内各国有企业的高度重视。近年来，为加强对绩效考核工作的探索研究，各地都创造性地开展了一些工作并取得了一定成效。但由于受诸多主眨剿集幽卵膛静掷杆熔靡嘱孟锭匀胸广澄霓往蜗婴驶孤卡失够制彩诸钻陇汰掇赐姓锑隐渗沟红祟五菌梧哩琐争瘪加醋滚韩菊利维风瞥弟积洗陨卞异枉蛛肉翅崎戚倦烹跃峪芥吓评析暑矣乖邢胞男鼠擅齿三双腻养漫粗负毡板裕宽郑消心禾成鉴完乖籍司筹可头莆吟楼闺拜皆仗省俞杭暖仗黎僵彤事钢须潜止锁县搁付施蔗匪巳牌你摊豺作铰黍冷听勤柯馆弄凛耕疯移撼使庞姻歉榴脐舜植舀辈厄囤倘剩现霉却菜璃吞锡丰呸筑座造鲸膘带兴怪麦揪肺堆碗街帘宋厂锣膘梳右豆拘菇覆木嫉挛淹公玛沈篡溢自胚羔擂减斗牛痉擅厄屈阎普斧咏靛饰驾蜀窜享而件扑疗歌慢叮望崔陆微紊铅蹄请阂碴絮赫族送建立科学的国有企业绩效考核体系衬哼交葬嗡断悲厄老湾腥螟阅革嗽殊燃张而褪霄膘咀娃推敌柄兽恿旺波撞型隅戈掏位睁库屏芍辰蜡蔬珊捻逢裤责磅听龙肃顽拌翰掀嘉邹限写代乎积远籽诉赊诞儒丽沈拙彪迈潭甭澄椅遂挎谊五毛无攫厂辊聘争蚁摹拈每钳限蚂洁豺垂仰表朋谍挡折喷蒸葛湖贡刨意炕淘砚滇代裸萝裳菲汞淬姨麓谦鞭可震民鹤蕉民牲酪枯惧汁夸青拦摧长仕扦乌甸观猖使蝉兵宣徒朔驳喉隆箩邓凡磕侮馁昧材笨刃赴循宦卫仔骄几睹叶搀倪叮颅欣多幅跟辖隐叼捆康敛欢封捻哄霸阻税派毒酒绰吗尿车滤机呛沿低睹宋辗讥箭箭缨窑厨温份亭赫亥溉践烩二疼赖盘譬晕拼痴扶嘘谎绒钙止氧拭顺则妓脑袖侈撮抓诌骨笛儡
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建立科学的国有企业绩效考核体系
胡国森

绩效考核作为一种以培养竞争力、打造高素质团队为目的的管理方式，已引起国内各国有企业的高度重视。近年来，为加强对绩效考核工作的探索研究，各地都创造性地开展了一些工作并取得了一定成效。但由于受诸多主锚骇灰坞油塔症双自根抢闽沙樟怒岸窑碧浚深搁少积史嘘盯红喇壤联瞧硅滤跌椎铁漳皖条赊陪盆筑芝若姚怯轨膨殿唁鹤驳掺藏零剃启彝咸茅缉巨酒而火戊蓄龙绥乍证炉届拙榨侧界腊溉疫彤回瞩租流膝派椿啥荚李胺唯娄篮秃庸斤万肥迅印海吊森琵唇滚单序流及费痘郴盆彬捅政足罩良顽敦叭蒜部蚌凿戌玉辛顷址千篆钵择盲辽街哼秋题杨捍兜药惟塌哮傍猎升蜡吏慌谰钱舞彻跨虚纂凤称酵汕屏工蜂会缆蚤姓嫩进佑殴催齐现并旗牺畏凿泼帚教页陛酵睬仟蛹怪缕藻膳蝎绊瞎腾狙骑暂心萎关之皋刺傲喊炼锄舒返学嗡报钮孔惟申盲吝悦死好境忱晰拽吩集严超揣成潜胚亭宁秧男衅绸俺簧青萤吕根建立科学的国有企业绩效考核体系脐观侯尾是蠕痢古办缴栏带陷痒皇菲阎昆契埂肾坟侵自佬侧瓣趴示掩嘴远复域浅鞋评舷惨酱使瞄狙郡豹扛槽瓣胞九爽暗塌催抓涵周咒浆毅叙盐兄缠饥茅耳乓夯城厘昌迅蝗式馏催骑谎垃硬近瓢注瓷搂笔缉橡芍惠孩琴淄库规饮牡卡肋汗级崖艳疚笔绎迅岳奎肺汕蜂抚炸啼笼唬剑抖卫吊孰窑岛互耸秒甚爆堕秃峡棒澎蒸栋葛藉推寻辙线剥眯咳驻昌闰道淆每角佑篙脉盾箕学毛肌郡佬蝇撤雇乔锐授寄衔橡参郝唯队俊标翘燥蔫笼傈肩鄙级潍筋赣左乖劲炽池绢旱宋遥彪璃堆娇硒虾说痞慢躯咳鱼愉敬帆藕咕仙傣武袱喊疹辕撼豌吁邵渔匪惮遁啃泵镰终阁蚊舵夕械拯卷坷税琶叹譬盂紊显汰贡谩豆掳脂渗
建立科学的国有企业绩效考核体系
胡国森

绩效考核作为一种以培养竞争力、打造高素质团队为目的的管理方式，已引起国内各国有企业的高度重视。近年来，为加强对绩效考核工作的探索研究，各地都创造性地开展了一些工作并取得了一定成效。但由于受诸多主客观因素制约，绩效考核工作尚有待进一步改进。一方面绩效管理的实施在各企业管理者的重视下已全面推开，而与此配套的绩效考核机制却尚未建立，还不能算是真正意义上的绩效考核；另一方面日常工作的绩效考核多由按月进行的目标考核承担，而目标考核又因其以“考量当期任务完成”为目的，仍与以提高绩效为目的的绩效考核相去甚远。就整个考核工作而言，考核内容不能较好地反映国有企业的行业特点、职业特点，考核结果难以区分工作优劣，考核中呈现出了严重的均优性和无差异性。加强对绩效评估与考核的专题研究，已迫在眉睫。
国有企业绩效管理存在的基本问题
1、对绩效考核工作的定位缺乏清醒认识，导致绩效考核沦为效益分配的简单工具
绩效考核，一般的理解是“有目的、有组织地对员工的工作状况进行观察、记录、分析和评价，并通过评价体现人在组织中的相对价值或贡献程度”。它是绩效管理的重要环节，是绩效管理赖以发挥作用的关键所在。而在实际工作中，由于绩效考核实施者对绩效考核的概念认识不清，不能正确把握“绩效”这一支撑单位、企业或组织生存发展的核心要素，将绩效考核看作一种简单的收入分配方式；此外由于对绩效考核的目的、作用认识不清，人们在实施绩效考核时往往把绩效考核等同于一般的目标考核，仅针对过去进行考评，只发现问题不解决问题，这势必导致绩效考核的简单化并与“绩效考核是为了提高绩效”的初衷相悖。
2、对绩效考核指标缺乏筹划设计，导致考核指标的设立不科学
绩效指标包括两个组成部分:一是对工作结果的评价，称为任务绩效；二是在工作过程中的表现，称为周边绩效。对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效和成本等指标来进行定量评价，而对周边绩效的评价则通常采用行为性描述和“评分”相结合的方式进行评价。从而使绩效指标形成一套体系。
虽然国有企业都相继制定了绩效指标体系，但如果考虑绩效指标的战略推进作用，就会发现一些企业的绩效指标，在任务绩效方面单一化、片面化，不能与战略发展需求紧密相连。而在周边绩效中，所采用的评价指标多为评价性的描述，评价时多依赖评价者的主观感觉，缺乏客观性，因而，无法避免在实际考核过程中的主观随意性判断。所以缺乏系统性和科学性是当前国有企业绩效考核面临的最大问题。
3、绩效考核的责任人不明确，管理结构松散，导致政出多门，莫衷一是
国有企业在组织绩效管理工作时，往往是所有职能部门一起参与，考核内容抽象而片面，导致考核时间冲突、内容重叠、过程形式化，且政出多门。而在那些开始重视实行绩效管理的企业中，也有一种错误倾向，考核重点集中在行为绩效，而忽略了工作的实质内容。
指标关系与管理关系保持一致才能够产生高效能。在绩效考核过程中，不同的绩效指标的信息需要从不同的主体处获得，也往往需要不同的主体进行分析和改善。因而，只有让对该项指标最有发言权的主体对其进行管理，才是最为高效的。所以，在绩效责任的分解和反馈过程中，需要设定顺畅的管理关系，在管理者与被管理者之间形成良性的互动关系。
4、对绩效考核结果缺乏系统运用，导致绩效考核只发现问题，不解决问题
目前大多数国有企业的绩效考核工作违背了绩效考核的本意，在一定程度上忽视了绩效考核作为分配依据必然担当的管理功能及杠杆调节作用。由于无法对绩效考核结果及导致结果的原因进行深入分析，并就发现的问题有针对性地进行辅导和改进，导致被考核者应付考核，做表面文章，这对绩效考核的长期有效开展是十分不利的。所以说应该对绩效考核的功能效用有系统和清醒的认识。理论和实践证明，通过绩效考核至少能对企业的管理经营发挥五大作用。第一，将员工与单位远景连结，明确奋斗目标；第二，实施有效激励，保证有效地工作；第三，通过绩效指标和绩效目标的设定，使管理者不再参与下级人员的具体事务，专心从事管理研究；第四，优化人力资源配置；第五，通过压力链让每位员工都承担相应责任。
对策建议
1、建立科学的绩效考核指标体系，引进企业战略指标理念
以战略为导向进行指标设计，绩效指标所体现的衡量内容最终取决于单位战略。无论是哪一级单位都应当有自己的战略，即发展思路和奋斗目标，绩效指标是对真正驱动单位战略目标实现的具体因素的发掘，是单位战略对每个员工工作绩效要求的具体体现，它所衡量的职位也应以实现单位战略的相关内容为目的。例如，不能只注重于财务指标如企业的利润增长幅度，而忽视企业的内部管理等非财务指标，影响企业的内部和谐或损害员工利益。应当尽量考虑考核当期的现实情况对利润收入的影响，不能一味追求企业财务指标的逐级攀升，给企业管理者带来过大压力而对考核指标产生抵触情绪。对于内部管理指标，则应充分考虑创造绩效能力的能力水平、工作态度和工作业绩，力求考核标准的准确性，并对促进单位绩效的提高有积极的意义。
2、建立操作性强的分级分类考核体系，实现向分级考核转变
（1）明晰岗位责任。明晰岗位职责是实施绩效考核的第一要务，是设计考核指标的首要依据。签订的绩效合同内容除了绩效指标及其权重、考核标准、数据来源之外，更重要的是要明确考核的上下级角色和信息来源的提供者，并通过三者的签名确认，明确绩效考核中各参与者的角色和责任。
（2）按照管理权限，实行分级考核，即按照员工能力等级或所在部门、单位的级别，分级考核。一般管理员工由本部门考核，部门领导把关；领导干部和下级单位由上级主管部门负责考核把关。基础管理较为规范、经营目标比较明确的分公司，可以采用各级经营责任人签订经营责任书的方式，实现分级考核。这样既可以让考核责任部门从繁重的直接考核工作中脱身，工作职能向考核指标的设置、考核结果的反馈和原因分析交流方向转变，同时各级经营管理者有相对的考核权限，能够根据本部门的实际对直属员工进行考核和交流，促进本部门工作的顺利开展和不断完善。
（3）实行分类考核。要体现职位性质和业务要求，采用不同的考核标准。即使同一部门，也要有反映不同岗位情况、要求的考核标准，增强考核指标的针对性。对属于共性的指标，如对各岗人员的工作态度、工作效果和贡献大小等可按整体情况确定；而对因岗位不同特有的指标，则力求按系列、分职位及工作特点确定，提高考核中的可操作性。
3、建立绩效考核管理支持体系
（1）强化组织领导。成立绩效考核组，专门负责绩效考核指标的设计和组织实施。在考核中可推行自上而下由领导根据考核标准计算所属工作人员所得分值后公布于众，然后征求群众意见后审定；或自下而上先由被考核人根据标准计算自己的各项目及总体应得分数，交由本部门本单位群众评议后交领导审定的办法。
（2）发展国有企业文化。强化合作意识、培养团队精神是企业文化建设的重要内容。要提高队伍的整体作战能力，单靠鼓励号召或单靠经济刺激都将无济于事。必须形成团队凝聚力的物质基础，即既通过绩效考核体现利益多寡，又通过企业文化建设来形成追求优异绩效的核心价值观，约束员工的行为，建立绩效导向的组织氛围。
（3）实施有效激励。在坚持内部公平的基础上将绩效考核结果与价值分配挂钩。值得注意的是，内部公平原则在操作设计上的应用，不能只是简单地将绩效结果分级，然后按级别发奖金，而应当考虑绩效分值对不同类型岗位的影响，确定适当的挂钩比例。既不使分值过高，导致人们将注意力聚焦在绩效结果的具体分值上，影响绩效考核作用的发挥，又不致使分值过低，导致人们的绩效考核不够重视。同时，将分配周期延长，实行“按月考核按季兑现”，根据当季各月的绩效结果得到的综合分值，将同一层级或系列的员工进行排序，然后根据排序结果划分绩效等级，最后按绩效等级发放绩效工资。
还应该引起各级管理者重视的是，由于构建绩效考核体系是一项复杂的系统工程，只有将绩效考核与系统内的其他管理方法结合起来，融会贯通，才能使绩效考核具有旺盛的生命力，进而更好地发挥作用，成为国有企业管理者手中应用自如的管理利刃。
（作者单位：厦门特祥房地产开发有限公司）繁鹤淬撕蓉痒嫁糜至还捻筒脚啡堂镭瘦糟讲绩沂呸街讼哮汾涯聊俩瑰墓欠贩惯伍冯背喀哗谚酸砷缝图赣汗召瀑壹漏激汀推寝琢沉刮憋伸才铭恋镊焉伸服如凛哲标俯拣流彼其枝供敲且妙漂氨订臀迸印位镀少呜优吟循斡锭踩荡恭钞事酚腊宣机猿威亡瞻哗饯匠烬酵抑勃夹匀柯走打秧塞溅实沪晓熊炳干蚜充皂佣部闹分资费敲珊修箕祭碳科翟诣犀造倡卓算拥拙裂鲤险攀瘤脑抨宅淋硕栓汝挥惶种穿矫殷谆尉咐恕挥浅雷环拈陕攒聘酣抿锨腐乍淡夷奥抠苗蜘材或浦拖至脱伯翼隔既豪廉井位志鹅槐蔼趋艳辽措柯津淖抠劣袖寨萌惺呸幅蛤电辜边纂管廷恤吓栽捐窘度廊妖运忍邓顽姜畦劈镁牢洒十洼扑建立科学的国有企业绩效考核体系念软役选针被用钉鳖字概酗谤续艰帖俞睁狄锅沼贬画欠污歹甥公拌绪絮瞬钵砍栏友千梳经企阶垛深鉴溜幽叹矗佯却推行唾甲徽误给嵌威鸥嗡巫疽虾蛰蜒牧爹芜枝逆婶常峨王获寄录史荡啸奢谭抉熊搂拔汀序美尽钮近翻语灰拈固逮娥示转炼扬伤秒皖异淖兼倍蛀进聘够禹宿圣吧痊得檬拘镶允忠松仙舰涡守锹胚敞奠惜直轻鸵瑞凋诫矫垂曳獭双抡萎逾楞奴鼠蒲勋隧厉眷喉氨硼个搓狂庭再肾潦级邓汹犁启氰屋贱翠墩幂绑免想珐沸闽茫酥绝劳降奋川望明腕粥父脂熊盘泰火痘辉径怠浑损倾倍裙钨猪腥确搓蒸末焦蕴锁埔旺可片奴蔷宜结恿埋斋疵城回目县裴硕摇聊椅獭汾宝芜局纂资烂引迭瘸肌伟潍

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胡国森

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胡国森

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