项目管理教学大纲-英文.doc

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《项目管理》教学大纲021600
一、 全课计划（内容—学时）
PART 1 项目管理概述（3H）
1.1 理解项目(常人的认识、专家定义、特点、分类)

1.2 理解项目管理（项目管理定义、项目管理（学）的研究与应用）
1.3 项目管理基本理论（项目生命周期理论、项目系统理论、？？）
1.4 项目成功的关键要素与制约
1.5 案例（无与伦比）
PART 2 项目组织（3H）
2.1 如何组建项目组织（）
2.2 项目组织形式及选择
2.3
2.4 项目经理（职责-权力-利益、素质与选拔）
2.5 案例（）

PART 3 项目规划与计划（4H）
3.1 项目定义与定位
3.2 项目目标文件
3.3 项目计划基准与组成
3.4 项目计划成败要素
PART 4 项目费用估算与成本控制(4H)
4.1 项目费用构成与估算
4.2 项目成本控制机制
4.3 成本控制方法??
PART 5 项目资源分配（2H）
5.1
PART 6 项目进度计划与控制（2H）
PART 7 项目控制与质量保证（4H）
PART 8 项目分包与采购（4H）
PART 9 项目终止与后评估（4H）
PART10 项目管理软件（2H）
二、 各章计划（内容—学时）
三、 各章案例
四、 各章讨论和作业
五、 教学目标和手段
六、 教学计划执行信息反馈
。第一章、第二章实际与计划相吻

PART 1 项目管理概述（3H）
1.1 理解项目
(1) 常人（非科学）的认识
。所有的工作
(2) 专家的认识（定义“项目”的科学依据）
。罗泊特.J.格雷厄姆：项目是适应环境变化的普遍方式
。见附页（可列10多条）
(3) 项目的特性和特点
。项目的总体性（系统理论的指导思想）
。项目的过程性和周期性（项目发展过程的研究和总结）
。项目的目标性（重视产出）
。项目的约束性（重视投入）
。项目的独特性
。项目的艰巨性（项目的不确定性、冲突性等）
。项目的开放性和依赖性
(4) 项目分解
system program project task or activity
work package work unit

(5) 项目分类
。按规模（投入资金）分：大，中，小
。按复杂程度分（投入技术）：简单项目，复杂项目
。按组织复杂性：个人项目，专业项目，特别项目，矩阵或集成项目
。按项目的产出分：产品，服务
。按项目结果分：成功，失败
。按所处行业分：农业（工业，教育，社会等）项目，建设项目，软件项目，R&D
。按用户状况分：有用户，无明确用户
。组合分类 项目过程确定程度
项目完成时间

项目风险 项目产品新旧

项目技术难度 项目文化强弱

。建设项目：基本建设项目，技术设备更新改造项目
1.2 理解项目管理
（1） 项目管理的产生和发展
项目管理作为一门学科和一种特定的方法是伴随着大型项目的实施和管理的需要而产生的
。在实践方面：[A]最早的应用 [B]在我国应用的开始 [C]各国的应用发展
。在教育方面：[A]在发达国家一些大学设有PM硕士、博士 [B]社会和企业举办PM
培训
。在学术研究方面：许多国家建立项目管理研究会，研究和建立项目管理知识体系，
特别在美国、德国，有许多好的项目管理教学书本
（2） 项目管理的对象和目标
。对象：“一系列”一次性工作，由人-资金-技术-信息-物资组成的动态过程，
。目标：系列目标体系，三大目标：性能-进度-成本
（3） 项目管理的职责和任务
。管理的普遍职责：对组织的资源进行计划、组织、指挥、协调和控制
。特殊任务：为实现合同规定的目标而设置的工作
（4） 项目管理特点
。一种被公认的管理模式或管理方法体系
。具有挑战性和创造性
。需要集权领导和建立专门的项目组织
。项目经理的特殊作用
（5） 项目管理定义
。见附页
1.3 项目生命周期及规律
（1） 特殊项目生命周期（见附页）
。国防部采购项目
。建设项目
。软件开发项目
。银行贷款项目
。R&D
（2） 一般项目生命周期规律
。头尾慢中间快（完成工作量、努力程度）
。 、、、、、、
1.4 成功项目与项目管理
（1）完成项目前提：
。within the allocated time period
。within the budgeted cost
。at the proper performance or specification level
。acceptance by the customer/user
。with minimum or mutually agreed upon scope changes
。without disturbing the main work flow of the organization
。without changing the corporate culture
（3） 项目成功需克服障碍：
。项目复杂性
。业主特别（及变动）要求
。组织再造
。项目风险
。技术变化
。再计划和再定价
（4） 实现项目需要：
。定量分析工具和技术
。组织结构
。组织行为
、、、、、、
1.5 项目管理的基本指导思想、理论和方法
。基本指导思想：系统思想--站在全局利益上看问题
。一般系统理论：是一种试图将跨越许多知识领域的科学信息集成和统一起来的管理
方式
。系统方法：一种解决问题的逻辑和专业的过程--解释、分析、权衡、综合
1.6 案例（无与伦比）

APPENDIX 1
1.1项目定义：
（1）Harold Kerzner, Project Management , a Systems Approach to Planning ,Scheduling , and
Controlling： A project can be considered to be any series of activities and tasks that:
n Have s special objective to be completed within certain specifications
n Have defined start and end dates
n Have funding limits
n Consume resources(money , people , equipment )
（2）R.J.格雷厄姆：项目是为了达到特定目标二调集到一起的资源的组合。它与常规任务之
间区别的关键是项目通常只做一次；项目是一项独特的工作努力，即按某种规范或应用
标准导入或生产某项新产品和新服务，而且受时间、费用、人力技术设备等的严格限制。
（3）Joan Knutson &Ira Bits：项目是为了达到某特定目标而精心组织的系列活动。该目标起
初只是抽象的开始、抽象的结束、抽象的提交物。
（4）美国PMI：项目是一项被承办的旨在创造某种独特产品和服务的临时性努力。
（5）德国DIN：项目是指在总体上符合如下条件的一次性任务
n 具有预定的目标
n 具有时间、财务、人力和其它限制条件
n 具有专门的组织
（6）SO/CD 10006-1992：项目是指满足下面5个条件的事物
n 授权于一个人负责
n 规定一个具体目标
n 由一个团组完成
n 在一个确定的时间前结束
n 结束后可以得到一套完整的资料
1.2 项目管理定义
（1） Harold Kerzner, Project Management , a Systems Approach to Planning ,
Scheduling , and Controlling：
Project management is the planning, organizing, directing, and
controlling of company resources for a relatively short-term objectives.
Furthermore, project management utilizes the systems approach to management
by having functional personnel (the vertical hierarchy) assigned to a specific
project (the horizontal hierarchy) . (omitting staffing )

PART 2 项目组织（3H）
2.1 Organization
（1）Introduction
。组织 --- 各生产要素结合的形式和制度。是管理的重要职能
。组织寿命周期 --- 组织设计，组织运行，组织变更，组织终结
。A letter from J. Donald Rath, vice president of Martin-Marietta Corporation (1963):
In order to sense and react quickly and to insure rapid decision-making, lines of communication should be the shortest possible between all levels of the organization. People with the most knowledge must be available at the source of the problem, and they must have decision-making authority and responsibility. Meaningful data must be available on a timely basis and the organization must be structured to produce this environment.
In the aerospace industry, it is a serious weakness to be tied to fixed organization charts, plans, and procedures. With regard to organization, we successfully married the project concept of management with a central function concept. What we came up with is an organization within an organization -- one to ramrod the problem; the other to provide support for existing projects and to anticipate the requirements for future projects.
The project system is essential in getting complicated jobs down well and on time, but it solves only part of the management problem. When you have your nose to the project grindstone, you are often not in the position to see much beyond that project. This is what the central functional organization comes in. My experience has been that you need this central organization depth, flexibility, and perspective. Together, the two parts permit you to see both the woods and the trees.
```````. In this way, we can regroup and reorganize as the situations dictate and can quickly focus on a “crisis”. In this industry, a company must be always be able to reorient itself to meet new objectives. In a more staid, old-line organization, frequent could be most upsetting. However, in the aerospace industry, we must be prepared for change. The entire picture is one of change.

(2) Reasons Causing the Organizational Revolution
Four Major Factors by W. L. Wallace:
--- The technology revolution (complexity and variety of products, new materials and processes
and the effects of massive research)
--- Competition and the profit squeeze (saturated markets, inflation of wage and material costs,
and production efficiency)
--- The high cost of marketing
--- The unpredictability of consumer demands (duo to high income, wide range of choices
available, and shifting tastes)
(3) Three Key Definitions and the Equality of organizational work flow
--- Authority is the power granted to individuals (possible by their position) so that they can
make final decisions for others to follow.
--- Responsibility is the obligation incurred by individuals in their roles in the formal
organization in order to effectively perform assignments.
--- Accountability is the state of being totally answerable for the satisfactory completion of a
special assignment.
--- Accountability = Authority + Responsibility
2.2 项目组织概述
(1) 建立项目组织的基本原则
组织设计必须： 。反映公司的目标和计划
。反映项目的工作内容和性质
。必须保证决策、指挥的统一
。使人尽其才
。有利于全过程和全局的控制
(2) 项目组织环境
（A）项目组建和运作必然与环境发生各种关系；其内容和性质主要取决于：
。项目承包的形式和承包合同的内容
。项目的种类、规模及其对社会经济生活的影响程度
。国家宏观经济管理环境，特别是于项目有关的管理制度
。公司的组织管理制度，特别是公司管理项目的方式
（B）项目与公司关系：
。隶属领导关系
。经济协作关系（公司内某些独立核算部门）
。竞争协作关系（公司内其它项目）
（C）项目与社会关系
。产品与劳务的买卖关系（指委托人—投资者、发包单位、使用单位）
。行政监督与管理关系（指社会主管部门—行政监督、质量监督）
。竞争与协作关系（指公司外的竞争、合作、分包或供应单位即银行）
2.3 项目组织形式
2.3.1职能式组织形式 总经理
--- 项目的行政上级是职能部门
生产 营销 人事 财务
(1) 优点
。 在人员的使用上有较大的灵活性
。 技术专家可同时参加不同的项目或工作 项目C01
。 来自同一部门的专业人员在一起易于工作交流
。 部门在技术及技术人员方面可以对项目给予不断的支持
。 职能部门可以为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径
(2) 缺点
。职能部门是项目的决策者
。客户难以成为项目活动的焦点（职能部门有自己的日常工作）
。职能部门的工作内容和特点与项目中的有很大的不同
。项目经理难以承担也常常不承担项目全部责任
。对客户的（变化）要求反应迟钝
。项目常常得不到应有的关心和优先权（在人员、资源、时间等配备方面；因为职能
部门日常工作优先）
。不适应技术复杂的项目
2.3.2项目式组织
（1） 优点
。项目经理对项目全权负责
。项目的成员直接对项目经理负责
。项目从职能部门中分离出来，使得沟通途径变得简洁
。便于专业人才的培养和技术的累积
。组织成员有共同的目标，易培育团队精神
。应变速度快，进度、成本及性能控制易于协调和保障
（2） 缺点
。当一个公司有多个项目式，每个项目都有自己一套独立的班子，而造成公司在人员、
设施、技术等方面的重复配置
。为了保证项目即刻得到所需的技术人员等，PM常常把这些关键资源储藏起来
。项目从职能部门分离出来的不利：
。项目式组织结构容易造成在公司规章制度执行上的不一致；如偷工减料，常有的辩解
“公司对我们的问题不理解”
。项目的临时性使项目成员缺乏事业的连续性和保障性之感（ ）
总经理

大项目经理 生产 营销 财务 人事
营销
生产
项目A01， 经理 R&D
财务
人事
营销
生产
项目A02，经理 R&D
财务
人事
2.3.3 矩阵式组织
(1) 优点
。项目是工作的重点
。公司资源在项目中流动和协调
。对客户和公司内部要求响应快
。公司制度易于保证
(2) 缺点
。权力在职能部门和项目间均衡
。权责易于混淆
。不符合命令单一性原则 总经理

项目办 生产 营销 财务 R&D 人事

项目经理1 3 1 1/2 1/2 4 1/2

项目经理2 1 4 1/4 1 1/2 1/4

项目经理3 0 1/2 3 1/2 1

2.4 项目组织的选择
(1) 决定组织形式选择的因素

职能式
矩阵式
项目式
不确定性
低
高
高
所用技术
标准
复杂
新
复杂程度
低
中等
高
持续时间
短
中等
长
规模
小
中等
大
重要性
低
中等
高
客户类型
各种各样
中等
单一
对内部依赖性
弱
中等
强
对外部依赖性
强
中等
弱
时间限制性
弱
中等
弱
（2）举例
某大型计算机公司拟进行BXPC2000项目。已知情况如下：
。项目的任务：设计、生产和销售一种便携式个人电脑
。项目的关键任务及相关的组织单元：
(1) 描述产品的要求 市场部、研发部
(2) 设计硬件做初步测试 研发部
(3) 筹备硬件生产 生产部
(4) 建造生产线 生产部
(5) 小批量生产 质量及可靠性检测 生产部、质保部
(6) 编写操作系统 软件开发部
(7) 测试操作系统 质保部
(8) 编写应用软件 软件开发部
(9) 测试应用软件 质保部
(10) 编写所有档案及用户手册 生产部、软件开发部
(11) 建立服务系统 市场部
(12) 制定营销计划 市场部
(13) 准备促销演示 市场部
。公司在人力上有能力完成这个项目，在硬件和操作系统的设计上能达
到当前的先进水平
。公司要求该电脑的零售价在2万元以下，这要求有更先进的技术
。项目实现估计需要18到24个月的时间，是目前公司投资最大的项目
。项目的子系统涉及到公司的5个职能部门
试分析BXPC2000项目应采用哪种项目组织形式？
2.5 项目经理
。职责-权力-利益、素质与选拔
。Project managers versus project champions

Project Managers
Project Champions
. Prefer to work in group
. Prefer working individual
. Committed to their managerial and tech. Resp.
. Committed to technology
. Committed to the corporation
. Committed to the profession
. Seek to achieve the objective
. Seek to the objective
. Are willing to take risks
. Are unwilling to take risk; try to test everythi.
. Seek what is possible
. Seek perfection
. Think in terms of short time span
. think in terms of long time spans
. Manage people
. Manage things
Are committed to and pursue material values
. Are committed to and pursue intellectual valu.
案例2.5
尽管李A在ABC项目构思之时，就以一助理项目经理的身份参加了项目，并在公司接受该
项目时任命为项目经理，但李A的日子一直不好过，因为ABC项目一直出在失控状态。从实施第一天开始就超出计划日程，费用也超支。李A发现职能部门经理把应分给他项目的资源用在他们自己“喜爱”的其它项目上。李A因此而抱怨职能部门，但得到的是不要干预职能部门经理分配资源和预算的警告。大约6个月后，李A被要求向公司经理和职能部门经理做一进度报告。
李A利用这次机会大发牢骚。李A在报告中用大量的事实数据，分析和预测ABC项目将比计划进度滞后整整一年时间方能完成项目。李A不满职能经理派来的工作下属，认为他们工作节奏太慢，不合适该项目的快节奏要求。李A报告项目目前实际开支已超出预算20%。
由于李A对项目的充分认证和坦率评价，使对ABC项目不信任者看到了一线希望，职能部门经理也意识到他们在完成ABC项目上要起作用。由于大多数问题已经清楚，可以通过提供足够的人员和资源来解决问题。公司决定立即采取补救行动来支持李A拯救ABC项目计划。
而事情的进行远不象李A所想象的那样。之后，李A不再向项目办公室报告，而是向直接向经营经理报告。公司对该项目的兴趣变得非常强烈，要求他每星期一早上7：00召开会议以检查项目的情况和追赶进度。李A发现自己化了更多时间在文字处理、报告和为每星期一早上的会议准备工作而不是在ABC项目的决策与控制上。对于ABC项目，公司关心的是使计划回到原日程安排表上。李A 化了许多时间在复苏计划和建立人力资源要求上。
为了能紧密地跟踪ABC项目的进展状态，项目安排了一名程序经理助理。该助理认定ABC项目要想恢复原计划，必须把不同的问题计算机化并通过一复杂的计算机程序跟踪实施进展。于是，公司又为李A配备了12名员工来编计算机程序。但尽管这样，ABC项目的进展状态却没有好转。而职能经理仍不为ABC提供充足的人员，因为他们认为李A已从公司得到了足够的人员补充。
在花了约5万美元编写用于跟踪ABC进展问题的计算机程序之后，程序员才发现计算机无法处理程序目标。李A与一计算机供应商讨论后，了解到要解决这个问题，还要化1。5万美元用于编写程序和追加计算机储存容量。不仅如此，这一过程还要化上2个月时间，方能实现。在这时，李A决定放弃计算机程序。
ABC项目已持续了1年半，但一个原型都未完成。项目仍然落后日程表9个月，超预算40%。李 A 定期提供给客户项目进展报告，客户也就十分清楚这些情况。李A花了大量时间跟客户解析问题的原因并告诉他自己的纠偏措施。李A还要对付的另一个问题是ABC项目的零件供应商的供应时间也落后于合同计划。
在一个星期天的早上李A正在为他的客户收集报告时，公司的一个副总裁来找他。副总裁对李A说“李A，对任何项目，名字列表中第一的就是项目负责人。这个项目，你的名字放在第一位。如果你不能将问题解决好，你在公司的位置就很危险了。”李A不知道该说什么。他无权控制造成问题的职能经理，但他却要承担问题的责任。
又3个月时间过去了。客户开始不耐烦了他意识到ABC项目正陷于一严重的困境之中。他要求分公司经理和他的所有部下去看一看客户的工厂，并在一周内提出一个“很好”的报告。分部总经理把李A叫到他的办公室，说：“李A，去看看我们的客户，带上3到4个职能经理，用尽你认为有用的办法，去安慰客户。”李A 和4个职能经理访问了客户，对客户做了长大4。5 小时的报告，详细地陈述项目中的问题以及目前的这么一个进展情况。客户非常有礼貌，甚至说李A的报告是一个极好的报告，但他完全不能接受报告的内容。项目仍落后6到8个月。客户要求每周汇报一次项目进展情况。客户还在李A处安排一名代表，以便提供客户服务。这么一来，项目就变得更热闹了。
客户代表不断要求新的信息和发现新的问题。后来，又参与了项目问题解决。这导致了项目的许多变更。李A对客户代表很不耐烦，不同意项目的改变，并在许多公开场合反对客户代表的变更要求。客户认为变更是不需要成本和追加投入的。这样客户与制造商之间的关系大大恶化。
之后李A被公司掉离ABC项目，项目罗B接管，但处于同样的原因，在罗B接任6个月后，被公司掉离。吴C继续领导项目，终于在落后日程表1年的时间里完成了ABC项目，总成本超预算40%。
PART 3 Project Objectives Definition And Estimating （2H）
3.1 P. O. D. Introduction
(1) What is P.O.D?
Project Objective Document (在我国：项目建议书)
(2) Why We Need a P. O. D.
-- To provide a baseline of information for approval or rejection of the Project Proposal
-- To identify roles and responsibilities before the project is started
-- To define completion (success) in advance
(3) P. O. D. Functions
-- Identify key assumptions
-- Define initial Project Scope
# Project completion criteria # Functions addressed and not addressed
# Work products and their completion criteria
# Major activities # Significant dependencies
-- Identify resource requirements
# Responsibilities ( organization) # Material resources
# Time estimates # Project cost # Skills
-- Determine preliminary schedule
(4) P. O. D. Minimum Content