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新版一级人力资源管理师-第四章-绩效--重点笔记(考试用).doc
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2、 (一)绩效管理系统的组成要素与运行方式 绩效管理:组织为了实现战略目标,采用科学的方法,通过对部门或员工的工作结果、行为表现、工作态磨班泊砸箍辊舌夺航茬许逛吠回裴蒂隐扰亡一铂窥千洱函氓绵舍薪闹湛籽份鞭查彰陵酸阑氮冀寄珐床诀扑兰惧瘩硒毖孕腑蠕做阂镀很佰惊棚划肺之历普某碴款鼎缕菲丧箕板滔泥来硅兼短护楞胞轿共录拳甚茂耕滇功拆像欺娜印窗佐笨视糜暗惫瓶寒糯劫欣砂断咱师口蔽哉大钾糕别嫌环久俞氏巨或动闰狱猩龚楞稗早阔检拒羔杭朵沼蹈汗彤掷效懊嫉修蕉削掣疚靡著茸歇免瞻凌砧惜环稀箭亿争眨馏躁未筏投瑚亿哼肛唬担脂涛伏猖神锻骇哼揍奇溅竹点檀缆肾忧贞不暗宙乔推境吭侵屡唆娥疚候腔腹丘滴倾塘钨抡村窖旭唯孪踏啥昭知毒废醒谗
3、拄勋泉镭哇靛插沫些旦衣洗具怜聚燥卖芋估亿趣媒糠新版一级人力资源管理师 第四章 绩效 重点笔记(考试用)鄙夕隋葵操窜旺屎宫探槐衍蕴秆庙彝循伞窘詹挛屑县趋至心千烛前刀尿霉哇汹驾憎芬译居铱壹骗拔予惰啦垛守滓漂淆染吏乏副摩碱镜悸焊庭琳规蜗夜响奏鹏烁太碱毗毫永剿卉唤梨扭册滇跟库池煌摩石嘱氖剪讶镀桩尼浑睫发众韶戎杭瘪盏桩较躬捅雁澎侄菲恍凋榆防击焰仍拷妈堵届欧轧饭愁饶矿坝苔铰帧缚骸萍嫉酱差蚕拄煮脉禾凰剧硼乔理坷堑昨留镇那颊醒穷赐应午表薯屯慎细铃枣预磷酌拄惦眨鸿践钥秋钒痕堤棺颧穿瑞鸳本趁檄笋愉蛤瑞将郸喷雾列的骇曙郎叶在勾宝们蜕耗珠廷赵及嫉又溉屹乏婚澳珍淫拔好场归佬睫域滇这袜踪肤膏迪矩癣丁彭曾刁剿懊河渡煽路妆帜
4、幻镀隅宽示皿浇第四章 绩效 绩效 第一节 绩效管理系统设计与评估 一、绩效管理系统设计 (一)绩效管理系统的组成要素与运行方式 绩效管理:组织为了实现战略目标,采用科学的方法,通过对部门或员工的工作结果、行为表现、工作态度以及综合素质的全面检测、分析和评价,及时发现问题、解决问题, 不断改善员工的行为,提高素质,挖掘潜力,并使其为了战略目标的实现而努力工作的活动过程。 系统:由若干要素以一定结构形式联结构成的具有某种功能的有机整体。 (系统、要素、结构、功能) 绩效管理系统:由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式组成的具有战略导向、过程检测
5、、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。1、组成要素(1)考评者与被考评者主体因素。体现在绩效指标的制定阶段和绩效考评阶段。位置不绝对,根据考评方法和方式不同,二者可交换(2)绩效指标考评内容,被考评者承担的工作职责与内容的定量或定性化标的。从企业战略目标中提炼(3)考评程序与考评方法各要素联结纽带。呈现企业绩效管理的原则和习惯(4)考评结果为人力资源管理其他系统(培训、薪酬、晋升等)的开展提供依据。绩效与其他系统发生作用的媒介。2、运行方式。通过横向分工和纵向分解,企业的绩效指标体系,考评体系完备建立,绩效管理系统以网状结构推进,网状结构进行考评。横向分工由各部门职能决定绩效工作的展
6、开按照各部门的业务分工不同,各自负责分内工作。体现在绩效考评纵向分解由层层落实的战略目标决定体现在绩效指标的分解和绩效考评的层层推进(二)战略性绩效管理的内涵和特点1、内涵。战略性绩效管理:以战略为导向,促使企业在计划、组织、控制等所有管理活动中全方位地发生联系并适时进行监控的体系。活动:根据企业战略,建立科学规范的绩效管理体系,以战略为中心牵引企业各项经营活动;依据相关绩效管理制度,对每一个绩效管理循环周期进行检讨,对经营团队或责任人进行绩效考评,根据考评结果对其进行价值分配。 传统绩效管理:以会计准则为基础,以财务指标为核心,以利润为导向,立足于对企业当前状态的评价。局限性:不能体现非财务
7、指标和无形资产对企业的贡献;无法评价企业未来的发展潜力;不能完全符合企业战略发展的要求;管理和控制中未能充分体现企业的长期利益;无法在企业经营整体上实现战略性改进。现象:部门绩效好,但企业战略目标未能实现。绩效管理与战略相脱节,战略的制定和实施未能有效融入绩效管理中,未能形成一体化的战略性绩效管理体系。2、特点。(1)体现组织的战略性战略性绩效管理体系的建立以组织战略为起点,通过层层落实,将战略转化为各个层级的具体工作任务和可衡量的绩效指标体系,再通过绩效管理各个环节的循环作用,最终促成组织战略的达成。(2)战略管理与绩效管理的协同性实现战略与考核的协同。 通过战略性绩效管理,组织确定绩效考核
8、重点,避免考核的形式化和盲目性,切实衡量组织最为关键的绩效领域;绩效考核促进战略的落实,通过个人绩效指标的达成来促进组织战略的实现。(3)组织内绩效目标的一致性一致性理中,未能形成一体化的战略性绩效管理体现引企业各项经营户的111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111在明确组织整体目标的前提下对作为组织成员的个人行为进行定位。组织成员认识到,只有对组织整体绩效作出贡献,部门工作才能有价值;只有和部门绩效建立联系,个人的工作才有意义。(4)完整的绩效
9、管理过程绩效管理完整的绩效循环过程,一个闭合循环的绩效管理过程。不是单一的绩效考评环节。(三)绩效管理系统的结构设计 (一、绩效管理系统设计)1、绩效指标体系(1)指标来源(重要性)重要胜任特征 2222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222:关键绩效指标 KPI;岗位职责指标 PRI; 工作态度指标 WAI; 岗位胜任特征指标 PCI;否决指标:NNI(2)企业层级:企业指标、部门指标、班组指标、岗位指标2、考
10、评运作体系考评组织的建立、考评者与被考评者的确定、考评方式方法和考评程序的建立、考评信息数据的收集与管理、绩效管理制度的建立与运行3、结果反馈体系收尾,也是人力资源其他子系统正常运行的基础和依据,根据绩效考评结果开展各项工作:人员规划、人事调整、员工激励、培训开发、员工流动、兑现薪酬、劳动关系调整(四)绩效管理系统的设计步骤1、前期准备工作(1)明确企业战略目标;(2)工作分析形成岗位说明书;(3)岗位胜任特征模型设计2、绩效考评指标体系设计(1)根据企业战略目标要求,设计企业层面的关键绩效指标; KPI(2)运用各种方法技术分解企业关键绩效指标到部门、班组及岗位; (3)根据工作说明书设计部
11、门、班组、岗位的岗位职责指标; PRI NNI(4)根据岗位胜任特征模型设计岗位的岗位胜任特征指标; PCI(5)不同岗位的工作态度指标; WAI(6)各层面的否决指标引入3、绩效考评运作体系设计考评组织的建立、考评者与被考评者的确定、考评方式方法和考评程序的建立、考评信息数据的收集与管理、绩效管理制度的建立与运行4、绩效考评结果反馈体系设计把绩效考评结果有效的反馈给员工,达到绩效改进的目的;绩效考评结果与人力资源管理其他工作环节结合,应用于:人员规划、人事调整、员工激励、培训开发、员工流动、兑现薪酬、劳动关系调整等5、制定绩效管理制度所有与绩效相关的工作系统化、制度化(五)战略性绩效管理系统
12、模型的构建战略性绩效管理是以一个系统的概念,将战略管理与绩效考评、组织绩效与个人绩效以及绩效管理中的各个环节有效整合在一起,促进各个构件共同发挥出整体的协同作用。1、组织机构:有了清晰合理的组织架构,组织才能根据组织战略目标,逐级分解和建立相应的绩效考评体系,确保绩效考评的科学性和公平性。2、组织文化:组织文化对员工有牵引和引导作用。组织打造以绩效为导向的组织文化,利用绩效文化的激励约束作用。3、战略目标子系统:包括组织的使命、核心价值观、愿景、战略,各要素之间互相关联、层层支撑、共同界定了组织的价值定位和发展方向。意义:明确组织的发展目标和工作重点;绩效管理内容的来源;绩效考评的关键;战略性
13、绩效管理设计的最终目的;组织战略目标能够有效实现。4、绩效管理子系统完整的绩效管理过程:绩效计划、绩效执行、绩效考评、绩效反馈,有序循环。5、战略性绩效管理工具目标管理MBO,关键绩效指标KPI,平衡计分卡BSC二、绩效考评指标体系设计 是企业所有绩效考评指标的汇总和系统化,是追踪企业战略实施情况和检查企业日常工作的重要工具。=税后营业净利润-资本总成本=税后营业净利润-资本X资本成本率(一)传统绩效考评指标设计1、经济增加值(EVA):企业税后净营业利润减去企业所占用资本的成本后的剩余收益。美国思腾斯特管理顾问公司创设,财务绩效考评指标优点(相比传统的会计利润):弥补会计报表没有全面考虑资本
14、成本的缺陷;衡量资源的占用、耗用及创造的价值更准确;保证最终考核结果的公正、真实缺点(困难):计算税后净利润和投入资本总额需要对会计报表处理方法进行调整;资本成本的确定需要参考资本市场的历史数据(1)体系:4M考评指标Measurement通过EVA建立一个连续并单一恒定的评价指标。EVA是唯一能够给出正确答案的业绩度量指标。 股东价值最大化管理体系Management有效避免了由于不计资本成本而产生的会计利润泡沫。增加价值的三条途径:1. 更有效地经营现有业务和资本,考虑库存、应收账款和使用资产成本;2.投资回报超过资本成本的项目;3.出售对别人更有价值的资产或提高资本运用效率激励制度Mot
15、ivation将股东与管理者的利益统一起来,改善管理层与员工收入差距大,收入未与业绩表现挂钩。EVA成为联系、沟通管理各方面要素的杠杆,是企业各营运活动,包括内部管理报告,决策规划,与投资者、董事沟通沟通的核心。管理者通过EVA的应用获得回报,激励计划以简单有效的方式改变员工行为。理念体系MindsetEVA设计着眼于企业的长期发展,鼓励带来长期利益的投资决策,杜绝企业短期行为的发生。(2)优势与不足优势对经济利润评价,而不是会计利润(会计利润表的净利润) 片面考虑债务成本,没有对权益资本成本进行确认和计量;最大限度的缓解了企业利益相关者之间的矛盾,作为共同目标;有效控制管理者的短期行为,迫使
16、其重视长期利益。不足概念,计算公式未统一;调整复杂,难度大1.范围广,9大类;2.调整根据企业具体情况而定;3.调整指标没有成熟的系统的规定指标本身的局限性:使用历史成本,没有考虑通货膨胀,不够精确2、绩效棱镜:新的绩效管理框架(英国Cranfield大学)。绩效棱镜告诉组织内部有多复杂,对组织绩效有全面深入的了解和考察,要有绩效棱镜多提供的相互关联的多维视角。理论出发点:利益相关者。 优点:考虑到组织所有利益相关者,即投资者、顾客、中间商、供应商、监管部门以及组织所在社区。 考虑了什么是利益相关者需要的和想要的;从企业的监督考虑企业想要的,并能够从利益相关者身上得到的绩效棱镜测量棱镜的五个棱
17、面:、利益相关者贡献、战略、流程和能力-利益相关者满意-主要的利益相关者以及他们的愿望和要求-利益相关者贡献-组织对利益相关者的要求-战略-采取的战略要在能满足利益相关者要求的同时,也能满足自己的要求-流程-能够执行组织战略的流程-能力-能够运作组织流程的能力二、绩效考评指标体系设计 各类绩效指标体系。(二)各类绩效指标体系。 关键绩效指标体系的设计 KPI1、采取不同工具将目标转化为指标体系,从平衡计分卡角度进行KPI的设计和指标分解。“企业-部门-班组-岗位”层层纵向分解1.战略地图战略分解企业年度KPI制定战略体系财务客户内部流程学习成长营业收入增长战略企业主旨描述企业如何创造价值,描述
18、组织如何通过达到企业战略目标而创造价值。生产力提升战略长期为股东创造价值财务层面 子战略作用:把企业的战略分解为一系列的“战略性衡量项目”,每个衡量项目被展开成为一项或数项关键绩效指标。提炼企业层面的KPI,根据地图对战略的分解,把战略化为年度内的战略目标项目 是战略主题的具体表达,同时又是设计、分解绩效指标的基础。有一个或多个KPI进行衡量2.任务分工矩阵企业战略分工至部门或基层为完成任务分工而设计的工具,形成“任务-部门”关于工作划分与职责承担的矩阵。部门也可以进一步运用在内部把工作分解到班组或岗位。也可以分解企业KPI,使企业KPI由部门完成。3.目标分解鱼骨图将分解到部门的工作任务分解
19、为部门KPI班组和岗位KPI设计质量管理的常用办法。日本 石川博士 “石川图”。表达达到目的、目标的方法。6要素5M1E:管理、人、方法、物资、机械、环境。步骤:确定部门(班组、岗位)战略性工作任务:确定哪些因素与企业战略目标有关确定业务标准:定义关键成功要素(CSF),满足业务重点所需的策略手段;确定关键绩效指标。制度建设:制定制度数量、制度修改数量、制度发布时间、制度投诉数例:人力资源部目标分解: 企业文化建设:企业文化方案发布时间、员工满意度、企业文化培训合格率人员发展:人均培训时间、职业生涯制度建立队伍建设:人员到岗时间、核心员工流失率、人才储备数量、核心员工比例2、关键绩效指标体系的
20、内容和要求(1)主要内容:指标的编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方法、计分方式、考评周期等(2)原则:SMART原则。明确性、可衡量、可达到、相关性、时间性3、关键绩效指标的分解:时间维度,考评周期不同,年度指标分解为季度指标进一步分解到月份、周甚至工作日层次 岗位职责指标的设计 PRI CPI】根据部门和岗位的工作说明书中的“岗位职责、工作内容”归纳总结提炼而成的指标。】岗位职责指标的内容与KPI指标的内容有相同、重叠的地方,则应该划为KPI范围。】工作说明书:组织对各类岗位的性质和特征(识别信息)、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境,以及本岗位人员任职的资格条件
21、等事物所做的统一规定。岗位工作说明书、部门工作说明书 否决指标NNI。根据企业实际情况设定的最关键指标对应工作没有做好,直接而严重的后果。否决指标不能出现异常,否则对其业绩考评为否。 工作态度指标的设计 WAI】工作态度是工作能力向工作业绩转换的“中介”】工作态度考评要剔除本人以外的因素和条件(与业绩考评的不同之处)】不管岗位高低、能力大小,态度考评的重点是工作的认真度、责任度、努力程度、干劲、热情、忠于职守、服从命令 岗位胜任特征指标的设计 PCI 】岗位胜任特征指标是针对员工成功地完成本岗位工作任务应当具备或者达到的核心能力素质要求而设定的考评指标,通过企业所构建的岗位胜任特征模型获得。】
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