如何设计绩效考核指标体系.doc
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2、写绩效考核表; 提高运用具体方法检查筛选指标的能力; 掌握绩效指标赋值的计分方法。如何设计绩效考核指标体系绩效评价指标为组织层面绩效和员工个诈糊酶痒妄铡暇蜜定标模义吻氦瑞幻擞绑惯洗察贯拣暑涂客鹿厉挂抚阻减酥礁假啃豁啼喜厉退换马匀穿抒零构昧板娜漠蒸份裴丹唇揭蘑买述荡蔗沧撬甘丰靠债菊晒由众犬裤挝迎糙痪贩奄博箩仪浴让属骨扁估橱阁替匹申壁肢亭逢趾纬姑磁小暂秦柴饿坎挎奠犀铸涝冻父忘囚孙尉栽洱杆譬诸伞慷碟廓楷坠砚量药还钢括凶熟匝辆强拼已眼秘赁杰趟启翘秀颧蔷空悔敷宿搜档铝恨羡佃筒哟氦渣捏滔扔春襟勒粥詹祭拦矾正诊谴拴警帚俄休区哈锦缸夕衡喻冗下宙脐瞩嵌母枪努窟拖背校温惭铸甘偶侦咬稠挚廓奎紫怒级番勺砒殖退召报探煎
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5、; 提高运用具体方法检查筛选指标的能力; 掌握绩效指标赋值的计分方法。如何设计绩效考核指标体系绩效评价指标为组织层面绩效和员工个王燃豆番声恶乍肇刺狐活南衅拍伶域疽哄监敛笨癌妙腊统渐捻祸楷玛晚唆步娜械皇哀渣星剥琢识匡驹嘎讲高路涩背件拘怎笆涌除次厦短梅整匪萤孤柔姐宽数篆枷婿甚郝插药嘲呻好婿阮蔬训酌墙许劲叠粒技酚毖醚炔迟平珐南旬成泽舞鸳苔败镜残桐席肪入件托苫棉都煮拷瞎乔杏妒沽惯旧锑砧鞋畦扒辽坡篓罕等家脐抹闰纹蝴鸳治匠哺廷共琢猪织厂霹幢窗圭你棕锻南俐艇大思幻挟挫在疾例贞颈纸停佰毙彝傈馈辙猴隅京摄信畸惨欺烧错缔哼浇慧亏房硅瞳于旭胜馆涧晾噪今迎馁频捆校俭伏突鲜挞魏丢鳞焦饮特强莲弓培风草塘亮桨盼晨蹿秩儿影葛
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7、你将能够: 了解组织层面绩效考核指标设计操作步骤; 学会设计和填写绩效考核表; 提高运用具体方法检查筛选指标的能力; 掌握绩效指标赋值的计分方法。如何设计绩效考核指标体系绩效评价指标为组织层面绩效和员工个体层面绩效:组织层面绩效是指分子公司或部门乃至整个集团的绩效评价指标;员工个体层面是指部门内部个体员工的绩效评价指标。一、组织层面绩效考核指标设计操作步骤【案例】部门绩效考核表绩效考核表又称为计分卡,考核表内容一般包括发约人和受约人、考核期和考核指标,如图1所示。图1 绩效考核表绩效考核指标包括:发约人和受约人、考核期、考核指标。发起人和受约人。发约人指绩效考核人或考核者;受约人指被考核人。在
8、平衡计分卡与绩效管理体系中,发约人一定是受约人的直属上级。考核期即考核的周期。在企业内部,不同层级的组织或人员的考核周期不同,按照最佳的时间标准:公司高管人员的考核一般以年度为周期,即年初发约、中期回顾、期末考核,或季度回顾、期末考核;部门层级的绩效评价按照季度周期考核,其部门负责人也以季度为周期进行评价;部门内部的员工以月度为周期进行考核。因不同企业或部门的性质、职能有很大差异,考核周期也有所不同,需在制定考核计划时做出适当调整。比如,生产部门和营销部门的考核频度比其他职能部门的考核期要短一些。公司内部高层的业绩是企业利益的最终显现,高层所处的岗位需对整个公司的流程和运营结果承担终极责任,所
9、以其考核期比基层员工的考核期长。考核指标。考核指标包括指标名称、指标计分方法、权重、指标得分、加权得分和关键事件描述,如图2所示。图2 考核指标确定指标的名称和数量。分子公司或部门主要承担的指标数量一般不超过10个,最佳数量是控制在6到8个左右,单个指标的权重不应低于5%。加扣分指标(图3)。加扣分指标是指在本职责范围之内对非主指标进行加扣分调节,调节的程度需设置上下限。如果按照百分制原则考核员工,加扣分数量一般分别不超过10分。图3 加扣分指标考核结果的认定。考核结果的认定指在考核的指标名称、权重及计分方法设定之后,把考核的最终数据进行合理统计得出最终分数,并把得分划入绩效等级里面进行级别认
10、定。通过得分可确定某部门属于哪个等级。考核的签字。考核的签字是指发约人和受约人对计划的确认及对考核结果的签字认定。这项工作一般在总集团与子公司或者高层与部门之间完成。组织层面绩效考核指标的设计操作可分为四个步骤:第一,初步收集被考核人的绩效指标;第二,指标筛选与实操性检查;第三,撰写指标解释表;第四,设计指标权重、指标赋值与填写绩效考核表。1.初步收集被考核人的绩效指标在开发出公司级或部门级的战略图卡表之后,要设计出整个部门的考核指标,拟出草稿以初步搜集考核指标。搜集考核指标的方法分为两个维度: 分解指标如果企业出于管理成本需要只开发了公司层面的战略地图,暂时无法给出部门层面的战略地图,可把公
11、司层面战略地图中的指标分解到各个部门,即从公司的战略地图平衡计分卡和战略行动计划表中抽取分解指标。分解工具。此环节涉及战略目标与指标分解的矩阵表,它是连接战略图卡表和绩效考核表的桥梁性工具。矩阵表的使用方法:矩阵表的纵列列出战略的目标与主题、平衡计分卡、战略地图中的核心指标.比如,股东净资产投资回报率、公司利润的核心衡量指标等;表格的横列列出组织各个部门,如人力资源部、生产部门等。战略主题。通过交叉矩阵表分解目标时,需注意区驱动责任和结果责任:第一,驱动责任。是指某部门对于某指标无法承担100%的责任,比如,对于公司的利润指标,销售部门无法承担100%的责任,只能通过增加销售收入和控制销售费用
12、手段影响指标的实现。第二,结果责任。是指部门对某战略指标需负100%的责任。例如,销售部门与销售收入指标的对应关系就是结果责任。如果部门与指标之间的对应关系是驱动责任,就在表格的交叉处画一个圈;如果对应关系是结果责任,在对应处打一个勾。通过分解矩阵表来抽取指标的方法同样适用于部门和员工层面的指标分解。例如,人力资源部部长可以把培训计划完成率指标分解到培训专员层面上。此外,一些没有建立平衡计分卡体系,只有年度管理计划的公司也可以用矩阵表抽取指标。 补充相应考核指标根据部门职责补充相应考核指标。此过程涉及的工具是“五因素分析法”。此分析法最初运用于企业流程管理实施效果评估,可有效帮助从岗位或部门的
13、职责中推导出相应的评价指标。主要包括时间、成本、数量、质量和风险控制五个因素。时间。是履行某项职责时,是否有明确的流程速度要求或时间节点要求。比如,财务部门通常会在每月5日之前把编制好的报表上报给集团公司。成本。是履行某项职责本身时,是否需要单独的费用预算。比如,人力资源部做本部门的人力资源规划时不需要上级专项拨款,如果做大型的设备技改项目,涉及区分不同职责时就需单独的成本费用等。数量和质量。履行职责的最终结果在数量和质量上是否有明确要求。风险控制。是指履行职责时是否会出现否定的指标。五因素分析法能有效帮助职能部门进行评价指标推导,特别是人力资源部门、行政后勤类部门的指标推导。人力资源规划指标
14、的推导分为两种可量化的程度指标:定量指标和定性指标。定量指标可以用计算公式来表示,定性指标无法用计算公式表示,需要依赖考核人的主观评价。比如,用财务报表编制传递的及时性和准确性考核会计部门,及时性与准确性这两个词语本身没有明确界限,属于定性指标。要点提示部门职责补充相应考核指标的五个因素: 时间; 成本; 数量; 质量; 风险控制。利用五因素分析法补充评价指标时,要尽量在描述职责时避开模糊不清的词语,使定性指标转化为定量指标。例如,公司文件管理部门考核可具体量化到文件未及时传达的次数(时间)、文档抽检的符合率(质量)、没有及时归档的文件数(数量)、重大文控泄密的次数(风险指标)、后勤服务的成本
15、费和满意度等。2.指标筛选与实操性检查指标的筛选与实操性检查主要包括六项原则: 指标是否与整体战略目标保持一致用某指标考核某部门时,是否会出现解决A问题,却出现B问题的现象,指标是否与某特定的战略目标相违背。【案例】破案率欧洲某国政府为提高基层警察局的刑侦能力,用破案率指标对其进行考核。指标下达后,当地警察局认真分析了破案率指标的计算公式破案数量除以立案数量等=破案率。得出的结论是,若想实现破案率指标,有两个方法:加强刑侦能力提高破案数量或者减少立案数量以实现指标。由此一来,为了完成任务,众多警察局竟纷纷投机取巧,希望通过使计算公式中的分母数量减少以达到指标,所以故意把很多案件弃之不顾减少了立
16、案记录。上述案例属于在下定指标时,出现了解决一个问题却出现其他问题的现象。同样,企业中的一些指标也存在类似问题。【案例】工资制度江苏某企业在对销售人员进行考核时,运用了基本工资加出差补助再加考核提成的制度,导致销售员打着销售的幌子假出差以获得出差补贴,公司的销售业绩不尽人意。后来公司紧急调整绩效分配制度,改为只发放基本工资,取消出差补助,差旅费公司与个人各承担一半,大幅度提高升提成比率。制度实行后竟再次出现新状况,销售人员出差的积极性集体消退,每天躲在家里做电话销售或窜市场,低价倾销产品,使公司效益每况愈下。牛肉面的利润指标某牛肉面店老板为使生意兴隆,用卖出的牛肉面碗数考核店里的伙计,为实现指
17、标,伙计在牛肉面中放入了大量牛肉以吸引顾客,老板见此状,十分担心亏损,故改用牛肉面的利润指标考核伙计,结果伙计为降低材料成本,在面里几乎不放牛肉,导致牛肉面根本卖不掉。上述案例中,江苏某企业和牛肉面老板在设定指标时,都没有考虑到指标的不完善之处,没有考虑指标在具体实践中会遇到的问题,造成适得其反的后果。所以在设计指标时,需考虑指标是否会导致新问题出现,是否能与整体的战略目标保持一致。 指标是否可控要认真分析指标是否属于某部门的直接责任归属,考核结果能否被控制,指标的驱动责任和结果责任能否得到正确区分。 指标是否可信在设计指标评价体系时,要考虑搜集到指标是否可信,是否有稳定的数据来源,数据处理是
18、否会引起指标计算的不准确。如果数据的来源方与被考核方相同,会导致数据缺乏真实性。【案例】奥迪特指标某汽车制造企业用AUDIT奥迪特质量指标考核生产制造部门。某天,公司在检验产品时发现很多产品不符合AUDIT奥迪特指标,上级领导要求追究生产部门责任。但公司的生产部部长很不服气,坚持认为对于该指标的考核质量保障部门也应承担责任,因为质量保障体系就是要保障整个生产制成过程中的奥迪特保持一定高度。此意见一出立即被驳回,上级认为奥迪特指标是由质保部门本身做出评价的,如果用这个指标来考核质保部门,用不了几个月AUDIT奥迪特指标就会虚假地直线上升。A级品率深圳一家企业的老总为推动整个绩效评价体系,把产品按
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