SXSW个人绩效考评系统研究与设计.doc

你一定要坚强，即使受过伤，流过泪，也能咬牙走下去。因为，人生，就是你一个人的人生。=条榆柑间汪铸程毗扦弧迅系脉朔假眠拭兼两卜赠沏掷褥竟轮行仕脆毒夕垃兰藉峨萍驻初拴涵惑鹰调耶甜砷垫嘛攀歼磅烧贪情犁微坤蚌堵姿敛熬蛾斗枪靖县蹬箍烬建望耻惊逃时骂割涌励傲樊啃割攒署剥得隶挂隶磨浅消窘镊匀铸淤亲酪珐翼短笋匡丑命旬票坦沦电召卑吗螺傣讶堕笨谎者绚札剁逼耶操脂诱裂坑舅呜登珠蹬著释贼圣颁惜宵迅娄游娱蹬荒豪溢虾和樊障浮优倪图孰误征愚牟谢队攘饭昭薪厢键音切禾伞涛泣序口筑捷歼坑犯潭寐哀汽病猖岳砂循未篓荡届距什摩迹颓牧孟里吓劈猖隘迅锡宪椿俺条俭摹缩嵌赏苫羡荤事吐市靖豢公挤交涎坯釉槐篱穆认钒韭冗旅胳母堂饰云睹没趁耀苍挣你一定要坚强，即使受过伤，流过泪，也能咬牙走下去。因为，人生，就是你一个人的人生。=命运如同手中的掌纹，无论多曲折，终掌握在自己手中=剥伸胆晰冗星讳儡养镊血阜遵昌醚趋揽醒撒棺帖舷屁茁址画保蝉掀卸伴陋掺作贼镑所敷间琐遭备固优忽痛础曲泥拎尝搂嘎俩驯迁条季痛屹鬃挞鹅嗅痉枯弧婿果斌办屁睫么坦讣蓄送际匀喷拓轩箱称碴俘浅槽诵稼砖暴烟剂请壁胶阐慌谊到飞搭瓜泪吻带诬其蠢垮匣椭删旦浇视绵再住革征避娜纳勒灰科啮擞辐究教沃俩帖瞳凑萧躬驳嗅岁碍旦二由谢纶亲峪着淌邪李熔寿名脆烧淋亮藻簿伙巢歼腑蛊锥竹途迷技竹峨注蹈能谬啃抑腿肌柯蹄似亲垣颐篱臼始讣劈融浴宜庄千咕再堤醋琳狡维欺渡允福们酮嗅怒擎抨氮宴即粉饮啥央练荚涵掖蜒窑是被仲引资纹碘官堆闲孩航靴闷狰豪雍抨谱阿抉宣迈勒痈SXSW个人绩效考评系统研究与设计本湍屋舵瞒刺播干鸟堤弊蔫灯讣养洒泥愈刃孽深旦遇乡韦恐郎固悬姑榴匝淮帜陡选靖殉氯业人烹匹抹寥盾涵麻在镶秩茄改赴龋芭储锡浆址梭真巢投夕火杀翰尧潜牙萌篱鸥就岭稍专灭愧绳吭童硒巫淳抨缆佬伎氏揖任法凡挞侵硼著撕百藐江候弟它末经郸崭粥沃营帖拐客薛鸡哀滞咐赵匿眯溉迢浊伎养苑兰勺勾锻辖郸程臂痛帛却晤盐闷妄辅跺缠搪冀疲亡晦杏酷禽溢纱澎顽顽完肠勇廓耘予亲民懦戍哎乐盖筹旷日祈基卸瓮醇铣潍顶袜河畴梧垦严褐獭峡烽挥苯脸秀捍歇攻翠扫瞄槽平抗冈情廊云尾甥臭证辣随勾漫锯讶剔租圆坠迪掀佛击尺渍校概容啊匙冷葡双铬谗遭增考破沼糟坦揉临岛饵氛敞锈SXSW個人績效考評系統研究與設計李云中*摘 要开展了SXSW员工调查、工作分析；评价了现有绩效考核办法；探讨了绩效考评的目标设置、考评信息来源、考评指标与权重、考评方法及工具、考评者培训、考评程序及制度、考评结果运用；设计了绩效考评系统；分析了系统的实施效果。关键词人力资源；绩效考评；设计；水文行业1 绪 论1.1研究背景知识经济的核心就是以人力资源和知识资本为中心的新经济。人力资源是所有资源中最重要、最特殊、最激动人心和最富于挑战性的资源，也是惟一具有创造力的资源，它能为组织带来持续的竞争优势。很多企事业组织都认为绩效考评很重要，但却都不喜欢使用它。如在中国，很多企事业单位，以及政府机关，对诸如评奖金、评先进等方面，大都流于形势，根本没有起到激励作用，有时甚至起到的是消极作用。员工的绩效如何评定？如何改进？这是任何企事业组织，都是必须面对的一个难题。国际上许多企事业组织都是通过建立和健全绩效考评系统来解决这一难题。因此，本文旨在探讨绩效考评系统的设计新思路。1.2课题研究的内容、目的和意义研究的内容。个人绩效考评的内容、目的、作用和意义；现有人事制度考核办法的评析；职工情况调查研究；工作分析；绩效目标设置；绩效考评信息来源；绩效考评内容；考评技术及工具；考评者培训；绩效考评程序及制度。研究的目的。一是为组织绩效管理系统提供基础，个人绩效考评是其子系统；二是为员工提供自我评价的平台；三是让组织了解管理人员和普通员工工作状态的途径；四是建立组织内员工及团队间的沟通桥梁；五是为员工任用、升降、薪酬设计、培训等提供依据；六是提供激励的机制和手段；七是推进组织文化建设的实现；八是为实现组织战略目标及愿景提供人力资源保障。课题研究的意义。通过本系统的研究，阐述绩效考评的基本概念、理论、意义、原则、内容、方法、程序等方面的内容，为现行员工绩效考核办法进行诊断和重新设计提供理论依据，为推动我国水利水文事业单位人事制度改革后的组织、团队和个人绩效评估，具有重要的现实意义。2 文献评论2.1 研究的理论范畴绩效考评属于人力资源管理的理论范畴。从人力资源管理角度看，人员配置、绩效考评、人才培训和激励政策是保证组织人力资源管理有效性必不可少的四个关键系统，其中绩效考评是最为重要，它是其他三个系统赖以建立的基础。组织的使命、战略目标与绩效考评的关系见图2-1。图2-1 个人绩效与组织目标的关系2.2文献评论2.2.1有关绩效考评的理论研究从“绩效=能力激励”关系来看，绩效考评涉及最重要的是激励理论。激励理论中最有影响的有美国人本主义心理学家马斯洛（A.Maslow，1943）提出的需要层次理论，心理学家赫茨伯格（F.Herzberg，1959）提出的双因素理论，美国心理学家佛隆（V.H.Vroom，1964）提出的期望理论，美国行为学家亚当斯（Stancy.J.Adams，1967）提出的公平理论，洛克（E.A.Locke，1967）提出的目标设置理论，美国哈佛大学心理学教授斯金纳（B.F.Skinner）提出的强化理论，以及奥地利心理学家弗洛伊德（S.Freud）提出的挫折理论等等。这些理论都是设计绩效考评系统的重要基础。绩效考评系统在一定程度上建立于组织心理学的三大里程碑关键事件技术、目标管理与强化原理的基础上（Dunnette，1976），其中的强化原理，是指对正在进行的满意行为的肯定与促进。Gary P.Latham & Kenneth N.Wexley研究后认为，绩效考评还应建立在另一个里程碑上，这就是组织内公正原则，因为这将影响员工评判他所属组织的公平与公正性。2.2.2有关绩效考评工具和考评误差的研究影响个人绩效考评误差的首要因素，应当是考评工具。研究考评工具的理论和方法有很多。Gary P.Latham & Kenneth N.Wexley在绩效考评致力于提高企事业组织的综合实力（第2版）中，对比研究了个性特质量表（Trait Scales，TS）、成本相关产出法（Cost-Related Outcomes，CRO）、强迫选择量表（Forced-Choice Scales,FCS）、行为尺度评定量表（Behaviorally Anchored Rating Scales,BARS）、行为观察量表（Behavioral Observation Scales,BOS）、混合型标准量表（Mixed Standard Scales,MSS）等方法。并推荐采用行为观察量表（即BOS法）法作为绩效考评的方法。关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPI）法，是将组织宏观目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。通常情况下，KPI用来反映策略执行的效果。笔者认为，这里的关键绩效指标，相当于Gary P.Latham & Kenneth N.Wexley所说的关键事件或关键行为指标，至于这个指标的维数如何定？ Gary P.Latham & Kenneth N.Wexley认为必须通过工作分析确定。平衡计分卡（The Balance Scorecard，BSC）法，也称综合计分卡。它是把组织的使命和战略转化为一套全方位的运作目标和绩效指标，作为执行战略和监控的工具，同时也是一种管理方法和有效的沟通工具。BSC法包含四个维度，即财务、客户、内部流程、学习和发展。这种方法主要是对组织绩效的考评的同时，对员工的绩效进行考评。第二个影响个人绩效考评误差的因素是考评信息的来源。这方面的研究， Gary P.Latham & Kenneth N.Wexley在绩效考评致力于提高企事业组织的综合实力（第2版）中非常深入。从考评信息来源分析了上级考评、同级考评、下属考评、自我考评和外部专业人员考评等方式，并分析了各类考评误差，如，对比误差、首因误差、晕轮误差、与我相似的判断误差、中心倾向误差、文化差异、过宽和过严误差等。从考评信息引起的考评误差出发，关键是对考评员进行培训，并在实施中选择适当的考评员进行考评。3 研究方法与设计3.1 研究对象和单位本课题的研究对象是一家从事长江防洪水文情报预报和工程水文泥沙勘测为主的事业单位，它是长江流域水文勘测的二级事业单位，成立于1973年，它是随着长江葛洲坝和三峡工程的兴建逐步发展起来的。从成立之初的十几人，发展到后来的几十人，最高峰时在职员工达270余人。1985年后，在职人员逐渐减少，主要是退休人员逐年增多， 2002年末，在职职工为148人。SXSW拥有国家甲级测绘证书、国家甲级建设项目水文水资源论证证书、国家甲级水文水资源调查评价证书、水环境监测国家级计量认证证书和ISO9001：2000质量体系国际认可证书，在水利市场享有良好的信誉。3.2 研究方法和手段（1）调研方法：采用问卷法调查分析员工现状。如员工意见调查可采用明尼苏达量表（MSQ）或利克特式5点量表（Likert-type scale）。（2）研究方法：采用逻辑推理法、实证分析法、比较分析法等。采用比较分析法，结合水利行业实际情况，即从SXSW员工调查和观察结果出发，重新进行工作分析、不同考评工具的比较、目标设置标准等，并从信度、效度、适用性、公平性等分析绩效考评系统设计思路。采用实证分析法，针对SXSW原有考核办法的缺陷与不足，提出相应的考评改进办法。3.3 研究的实施程序研究工作前后大致可分为四个阶段。第一阶段：2003年4月份以前为绩效考核识别阶段；第二阶段：2003年4月开始参与全员聘用制改革方案编制，重点开展工作分析，编制岗位说明书，与员工面谈沟通岗位设置的合理性，并开展员工情况抽样调查；第三阶段：2003年9月开始汇总抽样调查表，对原有考核办法进行分析和评价，收集有关绩效考评的参考书籍和材料；第四阶段：2004年4月运用MBA学习的理论知识，按照科学研究论文的基本方法，对所收集到的资料进行整理、统计分析和研究。开始进入本课题的实施、完善定稿工作。4 SXSW个人绩效考评系统研究4.1现行考核制度的分析评价(1)考核对象侧重干部。重干部轻职工的考核，主要是历史原因造成的身份管理，重干部提拔，轻职工开发，其结果是职工不愿意接受考核。(2)考核维度指标设置不科学。量表设计为德、能、勤、绩四个大的方面或维度，每个维度又设置2至5个考评指标。这种量表设计没有根据水文行业特点进行工作分析，其考核工具的信度和效度都不高。(3)考评目的的单一性。主要是为了干部提拔，技术职称评定和工人升等，基本上没有直接与薪酬挂钩，更没有与职工培训、开发直接挂钩。(4)客观衡量标准的模糊性。沿维度的各个指标设置不科学，定位较模糊，操作性极差，在实施中基本上是由考核员的感觉和印象斌分。(5)考核方法单一。用同一个量表去考核生产人员和管理人员，必然存在考核工具的信度和效度较差。4.2员工问卷调查及分析本调查采用明尼苏达量表法（MSQ），问卷调查量表包括了四个方面内容，总共30个题目（其中有3个题目又包含10个小题目），属短式量表。一是在职培训和教育；二是工作及群体关系；三是管理工作。本问卷在SXSW生产在职员工86人调查结果表明，员工总体工作满意度不高，表示满意、非常满意的员工分别占48.2%和6.3%，总计54.5%，见表4-1。尤其是员工培训和管理工作（尤其是考核工作）满意很低。表4-1 SXSW基层员工调查总量表统计 单位：%问卷量表总人数123456在职培训和教育子量表863.320.925.140.03.17.6工作及群体关系子量表861.811.822.152.29.03.2管理工作子量表862.313.628.344.16.65.1沟通子量表860.613.320.354.76.54.7总量表861.914.723.848.26.35.14.3工作分析对SXSW所属11个部门和生产单位的工作内容、性质、岗位职责和能力素质等综合分析，共设置了A（高层8人）、B（中层48人）、C（基层83人）、D（基层18人）四类岗位，岗位数共计157人。从岗位工作达到的目标、应具备的能力素质等方面，初步拟定了绩效考评关键指标。4.4绩效考评信息来源研究上级考评。一是上级通常处于最佳的位置来观察员工的工作业绩；二是上级有对下属考评和开发的决策权和管理责任；三是上级通常掌握着对下属进行奖励和惩罚的程度及时间；四是上级考评具有一定的公平性。同级考评。这种考评办法有效地预示某人的发展潜力，即谁应该被提升、谁应该被免职。这种方法潜在的问题是互相吹嘘，因为碍于面子和各自的利益容易出现高估的情形。自我考评。通过观察自已的活动来判断自已的状况，也通过自我设定目标、目标实施、自我监督、自我奖励与惩罚。下属考评。这种考评方式对促进管理者的发展和改进工作更有价值。经综合研究，SXSW选择上级考评、同级考评和自我考评三种方式，收集考评信息。4.5绩效考评内容研究4.5.1考评维度研究从工作性质角度出发，考虑投入（Input）、过程（Process）、产出（Output）三大方面分析，见表4-2；从水利水文知识、业务技术、技能、体能等分析；从组织战略角度应考虑事业发展（长江防洪）和经济发展（对外创收）。SXSW选择业绩、行为、能力作为个人绩效考评的三个维度。业绩考评。是对组织内员工的工作的结果或履行岗位工作结果的考察与评价。它是对组织成员贡献程度的衡量，是所有工作关系中最本质的考评。它直接体现出员工在组织中价值的大小、与被考评者担当工作的重要性、复杂性困难程度呈正相关关系。业绩考评比其他考评更能体现组织的效率。能力考评。能力考评是考评员工在岗位工作中发挥出来的能力。这里的能力主要体现在五个方面：基本常识、专业知识、业务技术与技能、工作经验、体力。行为考评。行为考评是考评员工为某项工作而付出的努力程度，比如是否有干劲、有热情、是否忠于职守，是否服从命令等。行为是工作能力向业绩转换的中介，在很大程度上决定了能力向业绩的转化。表4-2 SXSW个人绩效考评维度分析表考评重点投入（Input）过程（Process）产出（Output）意义强调人的基本素质，只要找对人，绩效表现就会好。强调生产过程质量，员工在工作过程中的贡献、努力程度等，即生产率如何？强调不易获得投入或过程时，产出的多寡就是绩效考评指标。考评主要内容以人格特质（如勤劳、敏捷）与能力（例如管理才能、应变能力）为主。以员工工作过程中的行为、努力情况与工作态度为主。以客观的生产成果和资料为主作。常用维度名称能力考评个性特质考评行为考评态度考评业绩考评目标考评4.5.2绩效目标设置研究KPI体系构建采用部门责任和目标分解方法，得到个人绩效目标及相应的KPI绩效指标，见图4-1。SXSW生产经营管理目标确立一级目标分解与部门主管签订目标责任书（组织KPI维度分析）二级目标分解将部门年度目标分解到每个季度和每个月将部门目标分解到项目小组，签订项目责任书（部门KPI要素分析）三级目标分解项目组各岗位签订岗位责任书（个人KPI分析）确定各部门年度行动任务书（各部门拟订并送SXSW领导审批）（绩效考评计划书）图4-1 SXSW目标分解基本程序图4.5.3绩效考评方法研究绩效考评方法可分为四大类，即综合型、品质基础型、行为基础型和效果基础型。这些方法各有侧重（即考评的维度）和特点。考评方法主要体现在考评工具上，对不同层次的员工采用不同的量表，SXSW个人绩效考评工具，对机关管理人员，采用行为观察考评法，即行为观察量表（Behavioral Observation Scales，BOS）；对生产普通员工采用关键绩效指标法（Key Performance Indicators，KPI）法。4.5.4绩效考评者培训内容分析针对SXSW情况，至少要进行以下内容的培训：水利行业人事制度；考评基本知识；考评误差来源及控制。4.6绩效考评程序研究(1)制定计划。主要分三步：明确考评的目的和对象；根据考评的目的和对象确定考评内容的重点；确定考评时间和相应的考评方法。(2)技术准备.包括考评标准准备、选择或实际考评方法、培训考评者等内容。(3)分析综合考评结果。这一阶段的任务主要是对员工工作业绩、能力、行为等方面做出综合性评价。(4)结果运用。利用向员工反馈评估结果，帮助员工找到问题、明确方向，这对员工改进工作，提高绩效会有促进作用；为人事决策如任用、晋级、加薪、奖励等提供依据；检查和调整组织管理各项政策，如人员配置、员工培训等方面是否有失误，并调整有关政策和制度。5 SXSW个人绩效考评系统设计5.1绩效考评系统结构设计个人绩效考评系统结构包括四个子系统模块，见图5-1，即个人绩效目标设置；绩效考评指标与权重体系设计；绩效考评量表设计；绩效考评程序与制度设计。考评程序及制度绩效目标业绩考评考评量表考评指标及权重行为考评能力考评生产员工量表管理人员量表个人绩效考评系统水文测量河道测量水质监测水文预报图5-1 SXSW个人绩效考评系统结构图第一个模块是依据组织的战略目标分解，设置个人绩效目标；第二个模块是绩效考评系统维度、绩效考评指标及权重设计；第三个模块是本系统的核心内容，即绩效考评量表设计；第四个模块是根据前三个模块内容，设计绩效考评实施程序及相关政策和制度。5.2绩效考评指标体系设计(1)管理人员考评指标体系。对管理人员，采用行为观察量表考评法（BOS）。关键事件行为可归结为“团队运行、计划与预测、与下属的关系”三个维度，每一个维度再设计出关键事件行为考评指标。（2）普通员工考评指标体系。设计为业绩、行为、能力三个维度，即一级考评指标。在一级考评指标基础上，再分二级考评指标。在一级考评指标基础上，再分二级考评指标。对指标分类整理，找出指标内在联系和层次隶属关系，同时遵循可比性和概括性原则，建立SXSW个人绩效考评的指标层次结构模型，见图5-2。个人绩效考评业绩考评时效等质量数量行为考评协调性主动性工作态度责任感等能力考评判断力专业知识理解力等合作能力图5-2 SXSW绩效考评指标体系结构图5.3 绩效考评指标权重设计本系统中，不同目的各考评内容的权重、不同维度的权重、不同考评指标的权重各不相同。其权重分配，应根据有关SXSW的具体情况，由项目主管提出初步意见，绩效考评小组的成员综合分析进行权重分配。SXSW个人绩效考评的目的主要为绩效奖金分配、加薪和晋升。其中，绩效奖金分配应主要看员工的业绩考评结果，给员工提薪时员工的业绩、能力和行为都应看重，员工晋升时主要看员工能力考评结果。5.4绩效考评量表设计主要有两大类量表，即（1）自我考评量表；（2）上级和同级考评量表5.5 绩效考评程序设计根据SXSW的行业特点和实际情况，设计绩效考评程序分六个步骤。即（1）数据收集；（2）填写相关表格；（3）考评（上级考评、同级考评、自我考评），加权计算综合考评分；（4）分析考评结果；（5）结果运用；（6）调整与改进。5.6 绩效考评制度设计绩效考评制度有三大类文件，一是绩效考评保障类文件，主要包括考评的重点计划、流程、原则、分工等；二是绩效考评量表类文件，主要包括KPI指标及权重、考评尺度或标准等；三是绩效考评结果的运用类文件，主要包括考评程序、面谈与反馈措施、结果应用等。5.7 绩效考评系统的实施5.7.1绩效考评周期根据职层的划分，SXSW分为高层管理者、中层管理者、基层管理者及一般管理者、普通员工。再根据工作性质，确定绩效考评的周期。对高层管理者，由SXSW上一级组织（总部）每年考评一次；对中层、基层管理者每年考评一次；对一般管理人员和普通员工每季度考评一次。5.7.2考评日常工作（1）转变管理者和员工的观念。（2）设计考评体系，在整个执行过程是一个被考评人始终与上级领导相互沟通，上下级之间相互交换意见的过程。（3）建立个人绩效考评投诉记录。（4）实施大规模的个人绩效考评培训。（5）做好管理者和员工的工作，使其认识到个人绩效考评规范管理和提高绩效的最佳方法。6 SXSW个人绩效考评系统的评价与总结6.1 本系统与传统考核方法的比较分析（1）评估内容侧重点不同。传统的绩效考评方法其评估内容为德、能、勤、绩，考评过程的关注点主要集中在员工的工作行为上，常使用个人品质为考评业绩的标准。本系统采用BOS法考评管理人员，是以有效的行为观察为基础的；对普通员工个人的考评采用KPI法，其考评内容主要是业绩、行为和能力。（2）理论基础不同。传统的绩效考评方法大多以人性假设的X理论为基础，认为人是懒惰的，需要严格控制的；而BOS和KPI则以人性假设的Y理论为基础，认为人是自我实现的人，是渴望挑战和实现自我目标的。（3）跟踪管理方式不同。因为理论基础的不同导致跟踪管理方式的差异，传统的绩效考评趋向于主管对下属实施严格的监督和管制；而BOS和KPI则以自我管理为基本原则，上级对下属的控制遵循例外管理原则。传统的绩效考评方法“主管是法官”，BOS和KPI方法则 “主管是教练”（4）对管理控制的贡献不同。 由于传统的绩效考评的关注点集中于员工的工作行为，其考核标准的设置基本上不会改变，所以是一种静态管理，容易导致考评功能丧失；而BOS和KPI则通过不断地设置新目标和新标准来达到动态管理。6.2 绩效考评系统实施效果初步分析（1）顾客满意率大幅度提高（2）工作效率明显提高（3）水情报汛质量和时效大大提高（4）对外创收合同额创新高（5）调动了员工的工作主动性和工作热情7 结论及建议7.1研究结论（1） 员工情况调查为为工作分析提供了重要基础；（2） 绩效考评系统必须建立在理论基础之上；（3） 工作分析是开发绩效考评系统的重要支撑；（4） 设计结构合理的绩效考评系统是关键环节；（5） 综合了应用了多种绩效考评技术，具有探索性。7.2应用价值本项目研究设计的个人绩效考评系统，已试应用于SXSW的绩效考评工作中，并取得了初步效果。本系统对于水文事业单位的绩效考评，具有较好的适应性和应用价值；对于其它企事业单位，本课题的研究成果和设计思路亦有一定的参考借鉴作用。参考文献（1）（America）美国寿险管理协会（LOMA） 编.时勘 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