绩效管理复习.doc

绩效是员工在工作过程中表现出来的与组织目标有关的，并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。
绩效管理:指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以确保员工的工作活动和工作产出与组织保持一致，进而保证组织目标完成的管理手段与过程．
战略性绩效管理:指通过绩效计划、监控、评价和反馈四个环节的持续循环，确保员工工作绩效与组织目标保持一致，并不断改善员工绩效水平，以提高组织绩效、实现组织战略目标的管理手段与过程。
绩效指标:评价指标就是评价因子或评价项目。在评价过程中，人们要对被评价对象的各个方面或各个要素进行评估，而指向这些方面或要素的概念就是评价指标。
关键绩效指标是指衡量企业战略实施效果的关键指标，它是企业战略目标经过层层分解产生的可操作性的指标体系。
薪酬：员工因被雇佣而获得的各种以物质形态存在的经济收入＼有形服务和福利等。
绩效薪酬指工资随个人或组织的绩效水平的变化而变化。
目标就是个体在活动情境中努力要达到的具体的绩效标准或结果。
绩效计划是在新绩效周期开始时，管理者和员工经过一起讨论，就员工在新的绩效周期将要做什么、为什么要做、做到什么程度、何时应做完、员工的决策权限等问题达成一致，形成绩效协议的过程。
绩效监控指在整个绩效周期内，管理者采取恰当的领导风格，预防或解决绩效周期内可能发生的各种问题，以更好地帮助下属完成绩效计划；以及记录工作过程中的关键事件或绩效信息，为绩效评价提供依据的过程。
绩效辅导就是管理者根据绩效计划，采取恰当的领导风格，对下属进行持续的指导，确保员工工作不偏离组织战略目标，并提高其绩效周期内的绩效水平及长期胜任能力的过程。
绩效评价是指评价主体在绩效周期结束时,依照绩效计划所确定的工作目标或绩效标准，采用科学的方法，对员工的工作情况加以考察的过程。是绩效管理过程中最关键的一个环节。
绩效反馈与改进指在绩效周期结束时，管理者与员工就绩效评价进行面谈，使员工充分了解和接受绩效评价的结果，并由管理者指导员工在下一周期如何改进绩效的过程。
沟通是信息凭借一定符号载体，在个人或群体间从发送者到接受者进行传递，并获取理解的过程。
建设性沟通：指在不损害，甚至改善和巩固人际关系的前提下进行的，具有解决特定问题的作用的沟通。
绩效改进指针对员工的绩效评价结果，通过绩效诊断，以及绩效改进计划的制定、实施和评估和反馈等一系列行动提高员工的能力和绩效的过程。
360度绩效考评指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估。
绩效评价偏差:评价者在进行绩效评价的过程中，对员工的绩效所做出的不真实甚至是歪曲性的反映。

1. SMART原则
(1) 绩效目标制定的SMART原则
S：(Specific) : 明确性。目标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标；目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度。
M：(Measurable): 衡量性。目标要量化，考核可以采用明确的标准准确衡量；目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。
A：(Attainable) : 可实现性。目标要通过努力可以实现；目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。
R：(Relevant) :相关性。目标和工作相关，如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。
T：(Time bound) :时限性。目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。

2. 绩效指标的构成
指标名称：对评价指标的内容做出的总体概括
指标定义：指标内容的操作性定义，用于揭示评价指标的关键可变特征
标志：评价指标中用于区分评价结果各级别的特征规定。
标度：对标志所规定的各个级别所包含的范围的规定，或者说，标度是用于揭示各级别之间差异的规定。
绩效考核指标特征：
（1）绩效考核指标应遵循同质性原则、关键特征原则、独立性原则。
（2）考核指标是具体的且可以衡量和测度的。
（3）考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果。
（4）考核指标是基本工作而非工作者。
（5）考核指标不是一成不变的。它根据企业内外的情况而变动，经常是“缺什么，考什么”，“要什么，考什么”。
（6）考核指标是大家所熟知的，必须要让绝大多数人理解。制定绩效考核指标遵循的原则
　一绩效考核指标应与企业的战略目标相一致。
　　在绩效考核指标的拟定过程中，首先应将企业的战略目标层层传递和分解，使企业中每个职位被赋与战略责任，每个员工承担各自的岗位职责。绩效管理是战略目标实施的有效工具，绩效管理指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节。只有当员工努力的方向与企业战略目标一致时，企业整体的绩效才可能提高。
二绩效考核指标应突出重点。
　　抓关键不要空泛，要抓住关键绩效指标。指标之间是相关的，有时不一定要面面俱到，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向，指标一般控制在5个左右，太少可能无法反映职位的关键绩效水平；但太多太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工满意度，对员工的行为是无法起到引导作用的。
三绩效考核指标应素质和业绩并重。
　　重素质，重业绩，二者不可偏废。过于重“素质”，会使人束手束脚，过分重视个人行为和人际关系，不讲实效，而且妨碍人的个性、创造力的发挥，最终是不利于组织整体和社会的发展。过于重“业绩”，又易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。一套好的考核指标，必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。应该在突出业绩的前提下，兼顾对素质的要求。
四绩效考核指标重在“适”字。
绩效考核指标是根植在企业本身“土壤”中的，是非常个性化的。不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业，绩效考核的目的、手段、结果运用是各不相同的。绩效考核指标要收到绩效，关键并不在于考核方案多么高深精准，而在乎一个“适”字。现在的“适”，不等于将来永远“适”，必须视企业的发展，视企业的战略规划要求，适时做出相应调整，才能永远适用。

KPI（绩效指标）设计的基本思路
目前常用的方法是鱼骨图分析法和九宫图分析法，这些方法可以帮助我们在实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。
鱼骨图分析步骤：1、确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响；2、确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。3、确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。
依据公司级的KPI逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。
3. 企业ＫＰＩ（绩效指标）的建立方法
　１．历史经验法
基于历史经验教训，对导致组织运营获得巨大成功或失利的关键要素进行剖析，从中提炼出若干关键成功要素，由此确定和选择ＫＰＩ
（１）根据企业战略分析企业获得成功或取得市场领先的关键成果领域
（2）把关键成果领域解析为关键绩效要素
（3）对关键绩效要素进行细化和筛选，确定关键绩效指标
　２．标杆管理法
将自身的关键绩效维度与标杆对象的相应绩效维度进行比较，选择差距和潜力最大、最需要赶超的绩效维度及指标作为一定时期最需要重点关注的ＫＰＩ，在此基础上制定关键绩效标准和最优策略，形成完善的ＫＰＩ体系，并设计关键绩效改进方案

3. 有效的ＳＰＭ（战略性绩效管理）体系的特征
1. 战略一致性 绩效管理系统与组织发展战略的一致性程度。绩效管理必须从战略出发，通过提高员工的个人绩效来提高企业的整体绩效，从而实现企业的战略目标。 从组织战略出发建立起评价指标体系，以评价指标体系为基石建立战略管理系统。
2. 明确性 绩效管理系统为员工所提供的指导的明确程度
目的清楚 标准明确 方法清晰 反馈准确
3, 客观性 绩效评价的 信度 效度 区分度
4．有意义
（1）对每项工作职能所采取的标准和评估必须被认为是重要的和相关的；
（2）绩效评估必须强调处于员工控制之下的职能；
（3）评估的次数和时机必须是恰当的；
（4）绩效评估的结果应当在重要的管理决策中加以运用。
5．彻底性
（1）所有员工都应当被评估（包括管理者）；
（2）所有重要的工作职责都应当被评估；
（3）评估应当包括整个绩效期间的表现；
（4）反馈既应当包括正面的表现，也应当包括负面的表现
6.可接受性 运用绩效管理系统的人对该系统的接受程度
７．持续改善性 个人绩效管理的ＰＤＣＡ循环。实施绩效管理系统本身的ＰＤＣＡ循环

战略性绩效管理模型：
(一)三个目的
战略目的 持续改善组织绩效,实现组织战略目标
管理目的 依据员工的绩效表现状况进行相应的管理决策，以激励员工。
开发目的 提供反馈信息,做为员工自我改进的依据；发现员工存在的不足之处，通过有针对性的培训提高员工的知识、技能、能力，促进员工个人发展。
(二) 四个环节：PDCA
1. 结合组织战略, 制定绩效计划; 绩效计划是整个绩效管理过程的起点。
2. 持续绩效沟通, 指导绩效实施; 是持续时间最长的环节。
绩效监控过程的两项主要任务：通过持续不断的沟通对员工的工作给予支持，并修整工作任务和目标之间的偏差。搜集和积累工作绩效信息，为绩效评价提供依据。
3.准确、合理地评估绩效; 是绩效管理过程中最关键的一个环节。
4. 绩效反馈面谈,促进绩效改进. 绩效反馈和改进就是通过各种管理手段使员工了解自身绩效水平，并且通过分析绩效问题产生的原因，制定改进计划，并进一步提高员工绩效的过程。
（三）五个关键问题
1. 绩效评价在绩效管理中的重要作用
2. 绩效评价体系设计的5个关键问题
绩效评价需要解决的五个问题：
谁（？）－－－－－－－－－－－－评价主体
在什么时间（？）－－－－－－－－评价周期
运用什么方法（？）－－－－－－－评价方法
评价哪些方面（？）－－－－－－－评价指标
如何运用评价结果（？）－－－评价结果运用

四、绩效反馈（案例）
（一）定义（名词解释8）
（二）任务：使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步和存在的缺点；
对绩效评价结果达成共识；
进行绩效诊断，制定绩效改进计划；
协调下一周期的绩效目标和绩效计划；
为员工职业规划和发展提供信息，制定“员工个人发展计划”。
（三）面谈：
过程：1.明确面谈目的；2.做好前期准备；3.进行建设性沟通；4.形成书面记录，填写正式的考核表。
建设性绩效沟通：（名词解释9）
人际沟通的SMART准则：
Specific：交流要直接而具体，无论是表扬还是批评，都应由具体客观的结果或实施来支持；
Motivate：鼓励员工多说话、充分表达观点；
Action：对事不对人。行为导向。
Reason：分析成因，给以辅导和帮助。
Trust：信任和尊重。合同管理制度

1 范围
本标准规定了龙腾公司合同管理工作的管理机构、职责、合同的授权委托、洽谈、承办、会签、订阅、履行和变更、终止及争议处理和合同管理的处罚、奖励；
本标准适用于龙腾公司项目建设期间的各类合同管理工作，厂内各类合同的管理，厂内所属各具法人资格的部门，参照本标准执行。
2 规范性引用
《中华人民共和国合同法》
《龙腾公司合同管理办法》
3 定义、符号、缩略语
无
4 职责
4.1 总经理：龙腾公司经营管理的法定代表人。负责对厂内各类合同管理工作实行统一领导。以法人代表名义或授权委托他人签订各类合法合同，并对电厂负责。
4.2 工程部：是发电厂建设施工安装等工程合同签订管理部门；负责签订管理基建、安装、人工技术的工程合同。
4.3 经营部：是合同签订管理部门，负责管理设备、材料、物资的订购合同。
4.5 合同管理部门履行以下职责：
4.5.1 建立健全合同管理办法并逐步完善规范；
4.5.2 参与合同的洽谈、起草、审查、签约、变更、解除以及合同的签证、公证、调解、诉讼等活动，全程跟踪和检查合同的履行质量；
4.5.3 审查、登记合同对方单位代表资格及单位资质，包括营业执照、经营范围、技术装备、信誉、越区域经营许可等证件及履约能力（必要时要求对方提供担保），检查合同的履行情况；
4.5.4 保管法人代表授权委托书、合同专用章，并按编号归口使用；
4.5.5 建立合同管理台帐，对合同文本资料进行编号统计管理；
4.5.6 组织对法规、制度的学习和贯彻执行，定期向有关领导和部门报告工作；
4.5.7 在总经理领导下，做好合同管理的其他工作，
4.6 工程技术部：专职合同管理员及材料、燃料供应部兼职合同管理员履行以下职责：
4.6.1 在主任领导下，做好本部门负责的各项合同的管理工作，负责保管“法人授权委托书”；
4.6.2 签订合同时，检查对方的有关证件，对合同文本内容依照法规进行检查，检查合同标的数量、金额、日期、地点、质量要求、安全责任、违约责任是否明确，并提出补充及修改意见。重大问题应及时向有关领导报告，提出解决方案；
4.6.3 对专业对口的合同统一编号、登记、建立台帐，分类整理归档。对合同承办部门提供相关法规咨询和日常协作服务工作；
4.6.4 工程技术部专职合同管理员负责收集整理各类合同，建立合同统计台帐，并负责

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