论企业人力资源管理绩效考核存在的问题及对策研究..doc

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论企业人力资源管理绩效考核存在的问题及对策研究
摘 要
企业人力资源开发和管理是企业发展的关键因素。企业的发展需要员工的支持，其主动性、积极性和创造性将对企业生存发展产生巨大的作用。而取得员工的支持，就必须对员工建立一套合理有效的绩效考核体系来管理。绩效考核是人力资源管理的一项重要内容，就是通过满足员工的需要而使其努力工作，激发员工的工作动机，利用各种有效的考核方法去调动员工的积极性和创造性提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。
关键词： 人力资源管理 绩效考核 企业发展

1.绩效考核的相关理论
1.1绩效考核的定义
绩效考核，就是按照一定的标准，采用科学的方法，对企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以确定其工作业绩和潜力的管理方法。人力资源管理的核心是绩效管理，绩效管理中最重要的环节是绩效评价，而绩效评价是通过绩效考核指标来体现的。绩效考核指标就是将品德、工作绩效、能力和态度用科学方式结合组织特性划分项目与标准,用以绩效评价与业绩改善。
1.2绩效考核的目的
绩效考核是人力资源管理的重要内容，它为人力资源管理各方面提供反馈信息，它是整个人力资源管理系统必不可少并与各部分紧密联系在一起的，是对员工进行制度性考核和客观评价的重要依据，是调动员工积极性的重要环节。为企业最高管理者进行企业各项人事决策提供客观依据，也为员工岗位变动、薪酬分配，人员任用，干部评价，职业生涯发展和人员调配等提供客观依据。
1.3绩效考核的意义
绩效考核主要服务于管理和发展两个方面，目的是增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、调动员工的积极性、推动员工的良性发展，最终使组织和员工共同受益。另外，绩效考核是与组织的战略目标相连的，它的有效实施将有利于把员工的行为统一到战略目标上来。整个绩效考核体系的有效性还对组织整合人力资源、协调控制员工关系具有重要意义。不科学或不符合实际的绩效考核不会起到积极的激励效果，反而会给组织人力资源管理带来重重障碍，使员工关系紧张、团队精神遭到损害。因此，不论是管理者还是员工，都应看到绩效考核的意义所在。明确这个概念，可以明确绩效考核的目的及重点。企业制定了战略发展的目标，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。
1.4绩效考核在人力资源管理中的作用
1.4.1绩效考核是对员工进行激励的手段
奖励和惩罚是认可员工激励的必要手段，这也是激励的创意。激发人的动机、需要、欲望，形成特定目标并在追求这一目标的过程中保持高昂的情绪和持续的积极状态，发挥潜力，达到预期的目标。奖惩分明是人力资源管理的基本原则。要做到奖罚分明，就必须科学、严格、公正地进行绩效考核，以绩效考核结果为依据，决定奖或罚的对象以及奖或罚的等级。例如，员工年度绩效考核为良好以上者，才能入选年度评先评优，方可参与高岗级的竞聘，否则不能；年度绩效考核为不合格者或直接归为不合格者，应退出工作岗位进行转岗培训。
绩效考核本身也是一种激励因素，激励的实质就是通过目标导向，使人们出现有利于组织目标的优势动机并按组织所需的方向行动。鞭策后进，促进进步。只有这样，先进的斗志更昂扬，后进的变压力为动力，使员工保持旺盛的工作热情，出色的完成工作目标。
1.4.2绩效考核是确定劳动报酬的依据
按劳分配是我们社会力公认的企业员工的分配原则，不言而喻，准确地衡量"劳"的数量和质量是实行按劳分配的前提。没有考核，报酬就没有依据。目前，很多企业是采用浮动的岗位薪点工资制，也就说在员工的工资中，有一部分是浮动工资，这部分工资与员工的年度绩效考核结果和岗位直接挂钩，年度绩效考核为优秀或考核积分达到一分者，可以晋升一薪岗位薪级工资；年度绩效考核不合格者，则降低岗位薪点工资；员工岗位的变动也直接与其岗位工资挂钩。因此，没有绩效考核，报酬就没有依据。没有以绩效考核结果为依据的报酬，就不能体现按劳分配的原则。也就提高不了员工的工作积极性和充分发挥员工的潜力。
1.4.3绩效考核是决定人员调配和职务升降的依据
　企业在人员调配前，必须了解人员使用的状况，人事配合的程度，其手段是绩效考核。首先了解企业人员的政治素质、思想素质、心理素质、知识素质、业务素质，进行合理的晋升或降低，更好的调配企业人员。通过全面的、严格的、绩效考核，如果发现一些人的素质和能力已经超过所在职位的要求，而适合担任更具有挑战性的职务，则可晋升其职位；如果发现一些人的素质和能力已经不能达到现在职位的要求，则应低其职位；调整到与其能力和素质相匹配的职位上去；如果发现一些人用非所长，或其素质和能力发生跨岗位的变化，则可进行横向交流，调整到适合其所长的岗位上去。人员任用的标准是德才兼备，人员任用的原则是因事择人、用人所长、容人所短。要想判断人员的德才状况、长处短处，进而分析其适合何种职位，并在此基础上对人员的能力和专长进行推断。也就是说，绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是用人的主要前提和依据。
1.4.4绩效考核是进行人员培训的依据
人员培训是人力资源开发的基本手段，但培训应有针对性，针对人员的短处进行补充学习和训练。因此，培训的前提是准确的了解各类人员的素质和能力，了解其知识和能力结构，优势和劣势，需要什么，缺少什么。同时，培训也是“判断”培训效果的主要手段。
1.4.5绩效考核是员工职业生涯发展的需要
与企业内部一般的奖惩制度不同，职业生涯管理着眼于帮助员工实现职业生涯计划。员工在实现个人职业生涯过程中，员工将沿着原来设计的发展道路，不断地从一个岗位转移到另一个岗位，从比较低的层次上升到比较高的层次，直至达到职业生涯目标。伴随着岗位层次的变化，员工必须不断接受新岗位和高层次的挑战，员工是否适应这些变化，是否满足新岗位和高层次的要求，这就需要对员工不断进行绩效考核。在绩效考核过程中让员工明白自己为适应这些变化中存在的不足和急需解决的矛盾，明白自身素质与新岗位和高层次的要求存在的差距。只有通过绩效考核，才能帮助员工不断提高自身素质，改善素质结构，让员工不断接受企业培训和自我培训，帮助员工完成自我定位，最终实现员工个人职业生涯目标和企业目标。
1.4.6绩效考核是平等竞争的前提
在企业内部，由于某种原因，可能存在高岗低能或者低岗高能的现象；而且同一职位的不同员工之间的绩效可能存在着非常明显的差别，而且越是在高层次知识和技能的工作岗位上，这种差别越明显。为使员工能够在一个公平、公正的环境下开展竞争，实现内部人才合理流动以及人与岗位的最佳匹配，提高各自的绩效。因此，企业必须建立有效的绩效考核制度，只有进行公平、公正的绩效考核，才能为员工搭建公平、公正平等的竞争平台，让员工尽情施展自己的才华，实现个人的最大价值，同时也是提高了企业的竞争力。
2 我国企业绩效考核的现状分析
在我国，人力资源管理起步比较晚，虽然最近些年来一些企业发展度非常迅速，但是企业的人力资源管理却未能跟得上经济发展的速度，尤其是企业不注重员工的绩效考核制度，缺少对员工的监督和激励措施，使得员工的工作积极性不高，在一定程度上制约了企业的发展。
2.1企业绩效考核结果能够有效地被利用
这类企业的绩效考核制度已经和国际接轨，并能够和企业的发展阶段战略目标相结合。他们能够结合自身实际情况运用很多跨国大公司所采用得诸如平衡积分卡、关键成功因素卡、360度绩效考评等绩效考核方法，并且考核结果和企业战略、使用以及提升员工绩效相结合。这类企业有着完善的绩效管理体系，能够和其他人力资源管理手段紧密配合，发挥人力资源效能，能够很好的支持企业运营。遗憾的是这样的企业为数不多。
2.2企业的绩效考核正在走向规范化、体系化
我国多数企业已经认识到绩效考核的重要性，力求引入绩效考核制度来提高企业绩效，完善企业管理。但在绩效考核的过程中，还存在许多问题需要解决，包括目标不明确，标准不科学，考核方法不当等。此种情况在我国大多数企业中存在，因此它称为本文论述的重点。
2.3企业的绩效考核流于形式
这类企业的绩效考核有可能是过程不规范，缺必要的步骤，或某些步骤存在严重的失误，考核结果无法利用。有些企业在绩效考核中根本没有绩效标准，有些企业没有利用结果，将考核的结果束之楼阁。在市场经济的今天，这种类型的绩效考核工作正在减少，在某些国有企业和一些制度不健全的私营企业中还存在着此种情况。
3.企业人力资源管理在绩效考核中存在的问题
现代企业制度中，员工的绩效考核已成为人力资源管理的一个核心问题。在对上述现状进行分析后我们会发现在我国企业对员工绩效考核存在以下严重的问题，应当引起我们的关注。
3.1绩效考核中被考核对象问题
绩效考核中被考核者对绩效考核体系的认识不足，认为这只是人力资源一个部门的事，缺乏企业整体的概念。目前很多企业都存在类似的问题，认为绩效管理师人力资源部的职能所在，其他被考核部门只是协助、配合其做好相应的工作即可。因此在自评中出现一些问题，比如给自己部门评分很高，给其他部门评分或高于常态或低于常态，这些都有失公正。这些问题的出现都大大影响了绩效考核的成效，背离了绩效考核的初衷。
同时，各个部门对绩效考核不够重视，彼此意识不到位，被考核员工对绩效考核的原因及目的等没有明确的了解，对于绩效考核制度的建立，指标的选取等等没有很好的关注，也不关心，只是一味被动的接受。
 3.2 绩效考核中考核者问题 
企业人力资源部门组织考核的考核者素质参差不齐。没有进行相应的考核培训，不具备相应的考核资质，考核者的态度就容易不客观，而在考核中考核者就容易受主观个人意愿影响，评价随意，难以做到公平公正的考核每一位被考核者。比如，在考察业绩时，一些员工就会因为某些自己特别突出的专长，而掩盖了其他的缺点和不足，从而使考核者放松了考核要求，使得考核出现偏差，影响考核结果。
3.3 绩效考核体系自身问题
首先是缺乏考核缺乏公正的考核制度。当企业环境缺乏公平合理性的时候，考核如同不考核。尤其是当在考核还没有完成时，考核结果已经确定。这些都会给被考核员工一个印象就是绩效考核只是走过场只是个形式做给领导看看而已，根本就不是对这一段时间的工作结果的考核。这样大家就会视考核为无物，丧失了考核的意义。
其次，绩效考核体系的建立没有经过全体员工沟通，使得设计的考核方法、指标、制度与企业的实际情况不符，同时因为企业一直在发展与变化，而考核体系却没有跟上企业的发展，调整不及时。
再次，还有一些经常遇到的问题就是考核缺乏明确的指导目标、指标设置不客观、缺少绩效考核的培训指导，这些都致使绩效考核的指导思想、考核程序不被员工所理解采纳，取而代之的是员工埋怨、与考核者争执、消极抵抗和越级反应等等。更有甚者，连考核者都不清楚自己考核的目的和原因。
最后，对于绩效考核结束后产生的结果利用不够。在考核结束后，理应将考核结果公布，实现上下级的双向互动，共同制定以后的工作方案。但是目前的状态是考核结果不公开，考核过程走过场，导致了考核结果形式化，考核结果弃之一旁。
3.3.1考核指标设置不尽合理
一些企业指标出现交叉重复考核，如主要指标里的“培训计划完成率”和立项工作里的“优化薪酬体系和管理制度”过于笼统，表述不清晰，标准不齐全、以主观代替客观等现象。对绩效考核的中的工作没有具体完成时间和量化的描述。没有客观、明确的考核“标准”，导致考核不科学、不易操作。
从结果上则包括质量、数量、培训、指导和创新、改善等因素。工作态度评价有纪律性、协调性、积极性和责任感四方面内容。工作适应性则根据学习效果原理，主要有工作成绩的改善和人际关系等。对于能力评价者需要从知识、技能、理解、判断、决断、应用、规划、开发、表达交涉协调、指导监督方面获取信息。当然，根据不同的岗位，需要设置不同的岗位指标。
3.3.2考核标准不科学
考核记过不科学，有的企业在进行绩效考核时，往往只是单向的考核，即上司对下属的审查式考核。如某企业的经营销售部的中标率，上一年的完成情况为25%，但考核标准为80%，现有的投标情况，无法达到80%的标准，这项指标的确定就脱了了实际工作。这样造成形成信息准确，绩效考核结果产生偏差。
3.3.3考核评价方法不够完善
一是定性考核与定量考核结合不够。在考评过程中，多种采用定性的方法进行检查、测评、排序，不同程度的存在主观性，容易导致考核者凭经验、印象和感觉作出评价，考核结果缺乏刚性约束。二是，日常考核与集中考核结合不够。多采用半年或年底一次性集中检查考核，缺乏对企业立项工作的进展情况日常了解、监督、出现了平时不算账，年终算总账的现象。
3.3.3考核结果不反馈考核者
一些企业，基于主观和客观上的原因，不愿意将考核的结果和对考核结果的解释反馈给被考核者，这样容易“暗箱”操作，使被考核者无所适从，不知自己的工作表现哪些需要改进，哪些需要加强。究其原因一般分为两种，一种是考核者进行考核时仅凭长官意志，考核时不依据客观事实，这样的结果反馈，势必引起下属的严重反感，自己也无颜面对被考核者；第二种是考核者不了解绩效考核的意义和目的，企业没有良好沟通的习惯和民主氛围。
4针对以上问题，提出以下对策
4.1提高员工对待绩效考核的意识 
绩效考核需要企业领导者、考核者、被考核者等所有企业人员的理解和支持。 所以就要要求企业领导也要了解绩效考核的基本知识和基本流程。起码要对于绩效考核的目的及意义要有深刻的认识。企业领导在用一种新思维去看待绩效考核，把考核工作上升到战略高度。其次，对于绩效考核者，首先要自身对绩效考核的目的，意义，考核体系，考核标准等等要有深入的了解和把握，才能对其他员工进行考核，同时要积极主动获得领导支持后对被考核员工做好充分的培训，让其对绩效考核有更好的认识，才能充分发挥绩效考核的意义和价值。对于绩效考核者要时刻提升自己的考核素质，在考核中秉承客观原则，才能称的上是一个合格的考核者。最后，对于被考核者，绩效考核关乎自身的切实利益，理应给予更过的关注，积极参与有关绩效考核的培训，了解绩效考的意义和目的，将自身的个人目标和企业目标结合起来，通过绩效考核结果，发现自己工作中存在的问题，与上级主动沟通，共同提出相应的改进措施，进一步提高工作绩效，与企业实现“双赢”的共同思想。
4.2加强培训，提高考核者和被考核者的素质
一是实施员工素质工程，加快员工整体素质提升。企业应全面实施员工素质工程，提升员工的综合素质。加强培训考核，建立员工培训档案，详细记录员工的每次参加培训的时间、课件、课堂表现、出勤等考核结果。二是每个考核者都不可能趋于完全理性，考核者在绩效考核中出现的心理偏差的表现很多，而很多偏差是在大部分人未经培训的中都出现。因此企业有必要对考核者进行有关心理偏差的培训，首先应该是进行一般心理知识的培训，使得考核者尽量避免产生众多人都出现的错误。 然后是有针对性的进行培训，实践证明，对考核者进行相关培训有助于减少一些心理偏差的出现，利用计算机辅助进行的工作绩效考核培训有助于提高上下级之间就绩效考核展开讨论的能力。因此针对这些可以提升整体的员工素质。
4.3完善绩效考核体系，增强考核的科学性
4.3.1合理设置考核指标
考核指标的设定要充分考虑企业的实际情况和在企业战略目标和年度总体目标，围绕各部门年度重点工作，通过调查研究，各部门征求意见等方式来设定考核指标，凸显重点工作和主要职能，细化类别层次，力争制定自上而下、层次分明的考核指标。
4.3.2科学设定考核标准
坚持定性定量相结合，突出量化的原则。尽量避免笼统、抽象和繁琐的现象，考核指标能量化的必须量化，不能量化的要明确时间要求、完成程度，尽可能让考评指标科学简便、易于操作，最大限度地减少主观随意性。
4.3.3合理界定各项考核指标的权重
在目标考核评价标准的权重上，做到重点工作与日常工作、主管工作与协管工作的权重合理分配。
4.3.4改进考核方式，增强考核工作的客观性
一日常考核与年终考核相结合。考核不是静态的一次性行为，而是一个动态的过程，不仅要有对“结果”的考核工作量，有利于掌握真实可信的第一手资料，为年终汇总考核奠定基础。二要过程监督与问题改进相结合。通过每季度对重点工作执行情况进行监督，同时对有时间节点要求的工作，按时间节点进行检查，随时掌握共组动态，及时发现和解决存在的问题，及时提出针对性、可行性的意见和建议，确保各项工作部署落到实处。
4.3.5考核结果应用
绩效考核强调的是设置目标，期望以考核来促进员工的自我管理，自我控制，调动员工的积极性激发员工的创造力，以期最终于企业的发展融为一体，是绩效结果应用真正成为计划工作和管理工作不可缺少的部分。
4.4注重绩效考核反馈，建立绩效面谈制度
建立绩效面谈制度 。绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。通过反馈，使被考评者知道自己在过去的工作中取得何种进步，尚有哪些方面存在不足，有待在今后的工作中加以改进和提高。为了有效进行考评结果的反馈，应建立与员工面谈的制度。绩效面谈为主管与下属讨论工作业绩，挖掘其潜能，拓展新的发展空间，提供了良好的机会。对员工而言，通过交流，可以得到有关他们工作业绩情况和工作状况的反馈，帮助员工认识自己的潜力和告诉他们的特长在哪里，应该达到怎么的水平。同时上下级之间进行面谈，能够全面了解员工的态度和感受，加强业务交流。要及时总结推广各部门的典型经验，注重各部门之间考核的横向交流，相互借鉴、取长补短，不断改进考核工作方式和方法，全面提升业绩考核工作水平。从而加深双方的沟通和了解。
5结语
推动企业管理创新的关键是建立和健全科学规范的考核体系、完善考核相配套的分配体系。我们也深有同感，“评价”和“分配”是企业管理中的热点问题，同时也是难点问题。他的完善与否、内部的一致性是影响管理效率和员工积极性的关键。企业的考核工作，我们不能简单地把他当作一件独立的和简单的技术工作，它本身就融合了企业文化和战略，其有效运用，还须与企业管理的其他策略和政策结合起来，取得时间上、空间上和员工之间内部一致性，才能有的放矢，发挥积极的作用。
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