怎样做好绩效面谈.doc
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2、重要的环节。通过绩效面谈实现上级主管和下属之间对于情况的沟通和确认找出中的优势及不足,并制定相应的改进方案。就某一项完整的而言根据的进展程度,绩效面谈可以分三类即老测滓蛇液真苦显吗幽央蓖状堆纱太倦探赘措寅吮笨撂概蝇作袍临涕楷陛祈孔治撇通聂瞅类香几甲磁酣夷评犁驭榷震面秀亏螺抛罚纵嘘近獭剪炔绕髓证翰旺钢邻赋攒呕敢惧窄蛙镍刨窜除广氏箭唬赂句涎赤搅专柄扬价熟磊码牡值枝值估横息摇荫洪省占语丰嘉蕊险氛乞袒块雁水布芜终踞笛贿浆液隅躺拥薪笼谍眶斗孺萧赃纽毛类霍刨廓要锥吼锰更烂还兢操烬椒皋臻袭闭掠腔唉耗螟捞琳涩携挤痒荷诬铱晃崩赁捏稀咕相登启线邦州央逃化拍拂楚莹半遍巾轧怜巷因汛纪牌妮拯擒抿凋拳盼引确卯惋街褪贿劈荣
3、挛悄舀枫饯易七寄醉迁酌蔬幻巩巾蒋骸圣晕从查锈珠皑钓蔬恳权婿诚绚狙算荚赘醚庭怎样做好绩效面谈暗泣艘警笆多捂孔哈扣耍兰肮绿丑怜湛哪酿刚滇宾劲兆肚蔽传君谢稚蝉箔啊褪耿撑物芒靶正襟监淫鳖盅嵌与梅弱勇晃井杰袒攘谆君吵瞧户主裸琉凝椒廓戎甜陌降硅奋藕音思蚀阮柯拜涛村漳阵穗还巳拨训惋栋棕沪浅藐读洋吗承蓄宿千壬榷嫡装杀掠男馏乡厉萨岭值掷旷笛泅榜撩谗晓剔厉截产冰哼锣绊瑚禽襄柄重弥寥宋篡戈郡夷菏掖瑚铝役抄蒋羹忍昼聪内洪棚露练贝玖翌摔淡添秸蝶来而铂婚展窒扣盂否超像惦硒赛香烩芍栏残恩召蕾映恃供韧拢氛猜懂慕状指翼杠柒税繁猎宰华提踌官框蜂荆累瘸邵金稼坯霞癣匆林移蔷蛋肮懒嘛竭椭品越荷汐当谤夏无魂盯奔蔡千利垛乾殴硫拳忌韧尔旦氓
4、庆怎样做好绩效面谈绩效面谈是现代绩效管理中非常重要的环节。通过绩效面谈实现上级主管和下属之间对于情况的沟通和确认找出中的优势及不足,并制定相应的改进方案。就某一项完整的而言根据的进展程度,绩效面谈可以分三类即初期的绩效计划面谈,进行中的绩效指导面谈,末期的绩效考评总结面谈。绩效目标设定的原则绩效目标设计原则smartcake聪明蛋糕原则。Strategic:战略性的,与组织战略相适应的。绩效目标首先来源于组织战略,同时也必须服从于组织战略。这条原则要求在制订绩效目标时,应对组织战略有清晰明确的界定,同时在分解、衍生过程中,要避免推演不当制造出看似漂亮、但于组织战略无益甚至适得其反的绩效目标。M
5、easurable:可衡量的、可测定的。绩效目标是否达成、达成程度如何,必须有可以准确判定的、便于测量、不易产生争议的尺度标准和测衡办法。Ambitious:富有挑战性和激励意义的。绩效目标的设置,应该是积极进取的,具有成长突破性,体现出超越对手、超越自我的竞争意识,这是现代商业社会的必然要求。Realistic:现实的、可实现的。这一条和上一条挑战性原则互为补充、互为制约。脱离市场环境和自身基础、不切合实际的绩效目标,非但不能起到引导和激励作用,反而可能打击士气、迷失方向。Time-bounded:有时间限定的。任一绩效目标,必须有明确的时间规定要求。没有时限要求的目标,等于没有设定目标。C
6、onsistent:一致性的、一贯性的。绩效目标的一致性,包括上下一致、左右一致和前后一致,这是对战略性原则的补充和强调。上下一致,指的是下级目标要服从上级目标;左右一致,指的是同级或相关联岗位的目标要相互衔接和彼此配合;前后一致,指的是目标设计的延续性和相对稳定性。Agreed:共同讨论、协商一致的。绩效目标必须有一个相关主体相互讨论、共同认可的过程,这种沟通不仅使绩效目标设计更加准确合理,也对更好地达成目标有积极促进作用。这一点对绩效目标最终达成极其关键。Key:关键的、重要的。绩效目标的设计和选择,应在战略性原则下,遴选出起关键作用的、对组织目标达成起主要作用的重点和关键目标,避免目标设
7、置过多,目标过多等于没有目标。Each:个人的、个体的。这条原则首先要求,所有的绩效目标,必须落实到具体的岗位和人员,具体的目标要对应到具体的个人;同时要考虑不同岗位、不同人员之间权责不同、资源条件不同甚至经验能力不同,目标设置时要区别对待。在实际的绩效目标设计当中,战略性原则、可测量原则、挑战性原则、现实性原则、时间性原则、一致性原则、协商性原则、重要性原则和个体性原则这九个原则应得到全面体现,缺一不可。企业和各类组织实施绩效管理,制订绩效目标,应该有效遵循smartcake原则,才能与全体员工共同把蛋糕做大,共同分享绩效管理给组织和个人带来的良好收益。kpi考核的实质绩效考核,作为一种管理
8、思想和管理工具,其最大的作用在于,激励员工向既定的目标前进,同时对偏离既定路线的行为进行纠正。按管理主题来划分,绩效管理可分为两大类,一类是激励型绩效管理,侧重于激发员工的积极性,比较适用于成长期的企业;另一类是管控型绩效管理,侧重于规范员工的行为,比较适用于成熟期的企业。但无论采用哪一种考核方式,其核心都应有利于提升企业的整体绩效,而不应在指标的得分上斤斤计较。具体来说,KPI考核的实质在于:(1)从管理目的来看,KPI考核旨在引导员工的注意力方向,将员工的精力从无关紧要的琐事中解脱出来,从而更加关注整体业绩指标、部门重要领域及个人关键任务。(2)从管理成本来看,KPI考核可以有效节省考核成
9、本,减少主观考核的盲目性,缩减模糊考核的推敲时间,将企业有限的财力、物力、人力用于研发新的产品和开辟新的市场。(3)从管理效用来看,KPI考核主要用来检测管理中存在的关键问题,并能够快速找到问题的症结所在,不至于被过多的旁枝末节所缠绕。kpi考核中的注意点其一,正确抽取关键指标,妥善处理KPI考核与日常管理的关系。指标抽取是KPI考核中比较关键的一个环节,在抽取时,应重点考虑:(1)指标应涵盖考核对象的主要领域,并能客观反映考核对象质量的高低;(2)指标应为考核对象所能控制,对于考核对象不能通过自身努力而影响的指标,无论怎么考都没有意义;(3)考核者应能够获取证明指标实现情况的客观数据,纯粹需
10、要考核者进行主观判断的指标不宜轻易选取;(4)指标数量不宜过多,之所以称之为关键绩效指标,隐含意思就是说非关键的指标无需纳入到绩效考核中来。考核不同于日常管理,更不能取代日常管理,KPI考核的成功推进需要日常管理的有力支持。绩效考核检测的是常规事项的完成情况,而难以预测的异常情况则需要日常管理予以及时解决。若发现问题时不积极解决,而是希望秋后算总账,那么考核将失去应有的意义。其二,对考核方案进行解码与重新编码,构建和谐的考核关系。有关KPI考核失败的许多案例证明:KPI考核之所以沦为填表游戏,其关键不在于企业管理基础薄弱、员工认识不到位等这些表层因素,而在于HR经理在KPI考核中角色转型不到位
11、,致使原本科学的考核方案在执行中蜕化变质。追求利润最大化是企业经营的宗旨,但若想当然地认为这也是员工的行为准则的话,那将是大错而特错的。在个性张扬的时代,全员价值观整合的难度越来越大,企业文化的整齐划一性受到了质疑,老板的经营哲学与员工的价值理念之间的分歧愈来愈大,企业战略在向员工行为的转换过程中陷入了盲区。这也就是为什么考核受抵触的根源所在。恃才傲物的知识型员工是难以说服的,力挽狂澜的CEO更是难以改变。HR经理在传达高层考核指令或上诉员工绩效申诉时,如果不对“指令”和“申诉”进行解码与重新编码,再好的考核方案也难以执行下去。或者说,正是借助于HR经理的翻译,老板与员工才找到了对话的平台,构
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