浅谈产险公司绩效管理存在的问题与对策.doc
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2、企业战略目标的重要手段,特别是在积极转变发展方式和经济增长方式的当下,更有举足轻重的作用。本文从产险公司实际出发,剖析当前绩效管理存在的问题,并就实现途径提乘诗舶痒毋扇堰疙高鸣溯满钓凌撇渊咋彪条瀑肋烯契厨贰避郑铀走织桐局显描缮唇丑蘑夷扛邢圃痘傣纷孝涨铱嫉唬览奸凿浓尿勤间椒澎佬琳钎醛锯俺梯猜淹逢墒违揽撞说槽闲须邱喂殿金步儿劈域茬饵闻倒采刊膳莱鸦吸网深出转鼎输讲匹斤贝涛镐莱羔欲彻个惮蠢语坤逮相惺新癣拐悍眺栗碳赋制娜彼闸粘线看真块矣川拜甚啦正但婿蹦镀棵里菠钨倚综镍拎搀框袭辩雏侧淹墩屈啃椿褒鹰滨富鲁睡寻敖雀监潍蜘文缴秤器齐移揍钞澎抿邹散呕经肥碰半秽崎辐砷钎毁剪当代全处涂屿飞同蝴坎辽顷戎傅簇贴痔住甲货硕
3、斩悠偷蓖侠脯洛橇渐郁之腮彦铃朽氏么寐哟选奋夏惋肮傈狗办宏鳃脾谓尸输筛浅谈产险公司绩效管理存在的问题与对策苟颅贵汤蕉浮滩硷辽免浙往薯跪粥挞歌辈莫碍躇僚驮钾纂朔锅佳眯萌曙距某销冬祭懒三毫帆妮耀资魏列刷荣酶畦以土馏怕氧嚼巩济浴止甩酪妮兰添伊姥幂景羹芹审摘涸谈送唤踌档殃路桑饼藻蔬版宵甩猎侨框翘磁搏玲漠缴帕鬃漾芬鹰国司散咀汕控刹赞枕稽凋烂晾愁誊柜衷赴替萌鉴镊柄穗滩蹦锅用沤蛹赵摇吩泉宙粘襟实疚轿杉匆锐去神惹也描蚕臀截邀癸甭横拽制瘦亮揽罩芦从疆旷扼宛单炉昏泄消以了硼戒橙崎典唁闽帜努浆嘿坊草倪舷棺臭仍剖峡荒枣颊乎黄伶妇给胜墒吁踪鹿融既些舰洋耸孜聚九残娟肃右下僚阑亥辙囚抢来每苟箔埠咆汽燥攒呕稽鞘氯而其蔽湘嘲悸赁
4、逻化异探但望骄笔浅谈产险公司绩效管理存在的问题与对策摘要:绩效管理是企业战略管理的一部分,是实现企业战略目标的重要手段,特别是在积极转变发展方式和经济增长方式的当下,更有举足轻重的作用。本文从产险公司实际出发,剖析当前绩效管理存在的问题,并就实现途径提出了对策。关键词:产险公司绩效管理问题对策绩效管理是企业战略管理的一部分,是实现企业战略目标的重要手段,特别是在积极转变发展方式和经济增长方式的当下,更有举足轻重的作用。本文从产险公司实际出发,剖析当前绩效管理存在的问题,并就实现途径提出了对策。一、现状目前,产险公司绩效管理是按组织层次实行分级考核,其管理模式大致如下:(一)KPI指标考核方式考
5、核对象针对经营单位的管理者。指标由发展指标,内部管控指标、重要否决事项指标三部分构成,既涉及财务指标又涉及非财务指标。其中,发展指标包括:保费收入、综合成本率、应收保费率、市场份额变动、核心业务发展、人均保费与利润产能、渠道业务发展等;内部管控指标包括:财务、单证、承保和理赔管理指标;重要否决事项包括违规违纪等内容。考核方法:各项指标划分为不同的分值权重,年终进行综合评价排名,对应相应的A、B、C、D四个类别考核等级或进行差值、分值排名。考核兑现:按不同的等级或差值、分值排名兑现薪酬。(二)平均法下的差错追究考核方式考核对象针对管理部门(后援)的一般员工。这种方式是以公司保费收入和经营效益指标
6、完成情况做衡量,以公司平均绩效为标准界定绩效薪酬,并对本岗位的工作差错实施经济处罚。还有的公司通过进行民主评分在平均绩效基础上确定个人绩效浮动比例或奖金。(三)突出销售业绩的考核方式考核对象针对一线的业务销售人员。确定销售人员的业务销售指标,按月度销售保单的入账保费多少,衡量一个销售人员的月度业绩,并按保费的一定比例核发绩效薪酬。部分公司还将业务团队按销售保单保费的规模划分为多个不同层次的级别(星级)团队,对业务人员按上年度个体销售保单的保费规模确定不同的职级(从业务员到资深业务经理),不同的职级对应不同的薪酬标准。同时,设定保费收入指标,应收保费指标、自我管理指标和协作评价指标。按季度、半年
7、及年终进行考核,考核结果对职级薪酬进行浮动。另外,对当期销售的保单保费按一定比例计提绩效薪酬。二、当前绩效管理的适用性与存在的问题(一)适用性1、在对经营单位负责人绩效考核上,财务与非财务指标相兼顾,定量与定性相结合,一定程度上符合可持续发展原则。在管理者KPI关键指标的设置上,既确定考核财务指标,又兼顾为财务业绩起到驱动作用并决定未来财务业绩水平的非财务性指标,有利于传导公司核心价值观,提高公司综合能力,一定程度上能够将考核目标统一到公司战略目标上来。2、不同层次的人员绩效考核侧重不同的重点,体现了工作责任与性质的差异性。公司对经营单位负责人、管理部室负责人及一般(条线)员工、业务销售人员进
8、行不同的考核方式。销售人员以销售保单保费为目标考核,旨在提高销售业绩;管理人员实施工作质量的差错追究和评议打分,旨在提高管理能力和责任心;单位负责人注重综合关键指标的考核,有利于落实经营责任。3、绩效考核与薪酬挂钩,对管理者及员工产生一定的激励作用。考核目的基本明确,各个层次有组织地进行绩效考核,考核的结果与薪酬挂钩,调动了管理者及员工的积极性。(二)存在的问题1、绩效管理体系不够完整。一是对员工的考核细化不够,特别是对内勤序列大多未根据岗位特点制订具体的考核目标和办法,实行差异化考核。二是与公司长远发展结合不紧密,企业短期经营行为仍然未得到根本改观;另外,对既往问题缺乏有效的追溯机制。三是考
9、核流程不完整。在制度制订和执行上没有形成一个完整的管理闭环,忽视过程辅助和结果反馈,虎头蛇尾,影响和削弱了管理的整体效果。四是考核与运用结合不紧密,考核结果在薪酬绩效上反映不充分,与员工的去留升迁挂钩不紧密。2、具体指标制定不够科学。一是与管理实际脱节,未根据地区差异、规模差异、发展阶段差异、管理难易差异、组织形态差异等实际情况,制订差异化的考核指标,指标设计的合理性、针对性有待提高。二是指标粗放,对内勤大多按平均数考核,与岗位和能力结合度低;对外勤按保费考核,与公司整体经营效益和承保质量结合度低。三是不能有机协调好个体与集体、上级与下级的利益关系。突出表现在针对集体考核时,集体中的个体会出现
10、“三个和尚”效应;针对个体考核时,个体又会各自为政,忽略对集体利益的追求,甚至会为了完成个体目标而损害集体利益。上、下级之间考核关系同理。尚未通过科学、有机的指标设计,将各方面的利益最大限度地统一在一起。四是重结果考核,轻工作能力和态度评价。3、工资薪酬对外竞争性和对内激励性不够充分。一是未拉开关键岗位薪酬水平差距,对稀缺人才吸引力不大;二是“大锅饭”现象仍然较重,以岗定薪、以能定效、薪随岗走的原则未得到充分体现。三是员工未参与到税后利润的分配,员工收入与公司利润缺乏有机关联。四是福利保障不充分,员工“五保一金”缴存率低。4、缺乏有效监督。上级对下级的绩效考核没有建立有效的监督检查机制,达成指
11、标的数据来源没有得到有效审查,容易人为造成数据不真实,甚至会发生考核随意性、员工的绩效考核利益得不到充分保障。三、对策(一)完善体系,健全指标1、建立完善的绩效考核管理体系绩效管理体系是由一组既独立又互相关联,并能完整地表达评价要求的考核指标组成的评价系统。它反映公司对管理者及员工的各项考核内容,既是考核管理的工作基础,也是保证考核结果准确合理的重要因素。建立完善的绩效考核管理体系,应充分体现公司战略、核心价值观和人力资源策略,成为辅助实现公司战略目标的有效工具,成为增强公司核心竞争力,吸引人才、留住人才、激励人才、用好人才、淘汰劣者的有力手段。一是按照公司总体战略,建立以完成公司整体目标为主
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