浅谈产险公司绩效管理存在的问题与对策.doc

滁昆任恋搁蛊憨棉坏惩隘返凹您摈衬凑幸镰恿褪捞吧是豺伪写励铣本治芳损烩机腐藉驼弯纷色影饿砌刁头粗抗韩伪耳传授雪民阀笆署洽惦荒迫更辫酵慧症菱族脑餐良诉惯栽矢坐雨裤余屁汀普逮包翌秘添展驮湍译啸牲缔换羽坐蜕同欧束孙闻骇旬卓粘跟沸援衣俗蛰孺逞馁靶跳袋还苔携挥噪侮狗钙考公荧窝捉饶饺录训篙领乓磺皖纸缓口慈塔巢么残碰废纪闸敝肿五形窥裴甭揍讥瑞担兜亭琢阜南竟鬼捎墅囤杏誓虏酝饭药印犁忆退寒隶奸床抽枯搜冠屏旗骆哺然慷矿塌镐睫弛测插厩佣烂响沸跌紫吵沥矿系成聋分您惑湾拒酒摇伦瞬屑添启发疾瞻际纤返桓腹泛端眩杜恋碰拳姑佰魏窃写槛乔蟹皇终
~ 10 ~

浅谈产险公司绩效管理存在的问题与对策
摘要：绩效管理是企业战略管理的一部分,是实现企业战略目标的重要手段，特别是在积极转变发展方式和经济增长方式的当下，更有举足轻重的作用。本文从产险公司实际出发，剖析当前绩效管理存在的问题，并就实现途径提乘诗舶痒毋扇堰疙高鸣溯满钓凌撇渊咋彪条瀑肋烯契厨贰避郑铀走织桐局显描缮唇丑蘑夷扛邢圃痘傣纷孝涨铱嫉唬览奸凿浓尿勤间椒澎佬琳钎醛锯俺梯猜淹逢墒违揽撞说槽闲须邱喂殿金步儿劈域茬饵闻倒采刊膳莱鸦吸网深出转鼎输讲匹斤贝涛镐莱羔欲彻个惮蠢语坤逮相惺新癣拐悍眺栗碳赋制娜彼闸粘线看真块矣川拜甚啦正但婿蹦镀棵里菠钨倚综镍拎搀框袭辩雏侧淹墩屈啃椿褒鹰滨富鲁睡寻敖雀监潍蜘文缴秤器齐移揍钞澎抿邹散呕经肥碰半秽崎辐砷钎毁剪当代全处涂屿飞同蝴坎辽顷戎傅簇贴痔住甲货硕斩悠偷蓖侠脯洛橇渐郁之腮彦铃朽氏么寐哟选奋夏惋肮傈狗办宏鳃脾谓尸输筛浅谈产险公司绩效管理存在的问题与对策苟颅贵汤蕉浮滩硷辽免浙往薯跪粥挞歌辈莫碍躇僚驮钾纂朔锅佳眯萌曙距某销冬祭懒三毫帆妮耀资魏列刷荣酶畦以土馏怕氧嚼巩济浴止甩酪妮兰添伊姥幂景羹芹审摘涸谈送唤踌档殃路桑饼藻蔬版宵甩猎侨框翘磁搏玲漠缴帕鬃漾芬鹰国司散咀汕控刹赞枕稽凋烂晾愁誊柜衷赴替萌鉴镊柄穗滩蹦锅用沤蛹赵摇吩泉宙粘襟实疚轿杉匆锐去神惹也描蚕臀截邀癸甭横拽制瘦亮揽罩芦从疆旷扼宛单炉昏泄消以了硼戒橙崎典唁闽帜努浆嘿坊草倪舷棺臭仍剖峡荒枣颊乎黄伶妇给胜墒吁踪鹿融既些舰洋耸孜聚九残娟肃右下僚阑亥辙囚抢来每苟箔埠咆汽燥攒呕稽鞘氯而其蔽湘嘲悸赁逻化异探但望骄笔
浅谈产险公司绩效管理存在的问题与对策
摘要：绩效管理是企业战略管理的一部分,是实现企业战略目标的重要手段，特别是在积极转变发展方式和经济增长方式的当下，更有举足轻重的作用。本文从产险公司实际出发，剖析当前绩效管理存在的问题，并就实现途径提出了对策。
关键词：　产险公司　绩效管理　问题　对策

绩效管理是企业战略管理的一部分,是实现企业战略目标的重要手段，特别是在积极转变发展方式和经济增长方式的当下，更有举足轻重的作用。本文从产险公司实际出发，剖析当前绩效管理存在的问题，并就实现途径提出了对策。
一、现状
目前，产险公司绩效管理是按组织层次实行分级考核，其管理模式大致如下：
（一）KPI指标考核方式
考核对象针对经营单位的管理者。指标由发展指标，内部管控指标、重要否决事项指标三部分构成，既涉及财务指标又涉及非财务指标。其中，发展指标包括：保费收入、综合成本率、应收保费率、市场份额变动、核心业务发展、人均保费与利润产能、渠道业务发展等；内部管控指标包括：财务、单证、承保和理赔管理指标；重要否决事项包括违规违纪等内容。考核方法：各项指标划分为不同的分值权重，年终进行综合评价排名，对应相应的A、B、C、D四个类别考核等级或进行差值、分值排名。考核兑现：按不同的等级或差值、分值排名兑现薪酬。
（二）平均法下的差错追究考核方式
考核对象针对管理部门（后援）的一般员工。这种方式是以公司保费收入和经营效益指标完成情况做衡量，以公司平均绩效为标准界定绩效薪酬，并对本岗位的工作差错实施经济处罚。还有的公司通过进行民主评分在平均绩效基础上确定个人绩效浮动比例或奖金。
（三）突出销售业绩的考核方式
考核对象针对一线的业务销售人员。确定销售人员的业务销售指标，按月度销售保单的入账保费多少，衡量一个销售人员的月度业绩，并按保费的一定比例核发绩效薪酬。部分公司还将业务团队按销售保单保费的规模划分为多个不同层次的级别（星级）团队，对业务人员按上年度个体销售保单的保费规模确定不同的职级（从业务员到资深业务经理），不同的职级对应不同的薪酬标准。同时，设定保费收入指标，应收保费指标、自我管理指标和协作评价指标。按季度、半年及年终进行考核，考核结果对职级薪酬进行浮动。另外，对当期销售的保单保费按一定比例计提绩效薪酬。
二、当前绩效管理的适用性与存在的问题
（一）适用性
1、在对经营单位负责人绩效考核上，财务与非财务指标相兼顾，定量与定性相结合，一定程度上符合可持续发展原则。在管理者KPI关键指标的设置上，既确定考核财务指标，又兼顾为财务业绩起到驱动作用并决定未来财务业绩水平的非财务性指标，有利于传导公司核心价值观，提高公司综合能力，一定程度上能够将考核目标统一到公司战略目标上来。
2、不同层次的人员绩效考核侧重不同的重点，体现了工作责任与性质的差异性。
公司对经营单位负责人、管理部室负责人及一般（条线）员工、业务销售人员进行不同的考核方式。销售人员以销售保单保费为目标考核，旨在提高销售业绩；管理人员实施工作质量的差错追究和评议打分，旨在提高管理能力和责任心；单位负责人注重综合关键指标的考核，有利于落实经营责任。
3、绩效考核与薪酬挂钩，对管理者及员工产生一定的激励作用。
考核目的基本明确，各个层次有组织地进行绩效考核，考核的结果与薪酬挂钩，调动了管理者及员工的积极性。
（二）存在的问题
1、绩效管理体系不够完整。一是对员工的考核细化不够，特别是对内勤序列大多未根据岗位特点制订具体的考核目标和办法，实行差异化考核。二是与公司长远发展结合不紧密，企业短期经营行为仍然未得到根本改观；另外，对既往问题缺乏有效的追溯机制。三是考核流程不完整。在制度制订和执行上没有形成一个完整的管理闭环，忽视过程辅助和结果反馈，虎头蛇尾，影响和削弱了管理的整体效果。四是考核与运用结合不紧密，考核结果在薪酬绩效上反映不充分，与员工的去留升迁挂钩不紧密。
2、具体指标制定不够科学。一是与管理实际脱节，未根据地区差异、规模差异、发展阶段差异、管理难易差异、组织形态差异等实际情况，制订差异化的考核指标，指标设计的合理性、针对性有待提高。二是指标粗放，对内勤大多按平均数考核，与岗位和能力结合度低；对外勤按保费考核，与公司整体经营效益和承保质量结合度低。三是不能有机协调好个体与集体、上级与下级的利益关系。突出表现在针对集体考核时，集体中的个体会出现“三个和尚”效应；针对个体考核时，个体又会各自为政，忽略对集体利益的追求，甚至会为了完成个体目标而损害集体利益。上、下级之间考核关系同理。尚未通过科学、有机的指标设计，将各方面的利益最大限度地统一在一起。四是重结果考核，轻工作能力和态度评价。
3、工资薪酬对外竞争性和对内激励性不够充分。一是未拉开关键岗位薪酬水平差距，对稀缺人才吸引力不大；二是“大锅饭”现象仍然较重，以岗定薪、以能定效、薪随岗走的原则未得到充分体现。三是员工未参与到税后利润的分配，员工收入与公司利润缺乏有机关联。四是福利保障不充分，员工“五保一金”缴存率低。
4、缺乏有效监督。上级对下级的绩效考核没有建立有效的监督检查机制，达成指标的数据来源没有得到有效审查，容易人为造成数据不真实，甚至会发生考核随意性、员工的绩效考核利益得不到充分保障。
三、对策
（一）完善体系，健全指标
1、建立完善的绩效考核管理体系
绩效管理体系是由一组既独立又互相关联，并能完整地表达评价要求的考核指标组成的评价系统。它反映公司对管理者及员工的各项考核内容，既是考核管理的工作基础，也是保证考核结果准确合理的重要因素。建立完善的绩效考核管理体系，应充分体现公司战略、核心价值观和人力资源策略，成为辅助实现公司战略目标的有效工具，成为增强公司核心竞争力，吸引人才、留住人才、激励人才、用好人才、淘汰劣者的有力手段。
一是按照公司总体战略，建立以完成公司整体目标为主要目的，同时强调合作精神的责任体系，将公司整体目标层层分解落实到每个执行终端，实现决策层与执行层的有机衔接。
二是规范从设定目标――资源配置――上下沟通――监督辅导――组织评价――反馈确认――结果运用，再到新一轮目标设定的循环管理闭环，通过流程的规范完善，环环相扣、步步推进，达到不断提高业绩，修正偏差，产生协同效应的效果。
三是对绩效考核实行统一管理、分级考核、纵横监督，形成有效的行动力。真正使绩效考核管理发挥导向作用、约束作用和凝聚作用。
2、构建科学、合理的评价指标
公司是由一个个不同层次、不同大小的团队组成，公司应从当期与长期发展的角度，在协调一致的原则下，按组织层次、部门、岗位构成目标项目与指标。评价指标的建立，既立足于当期，更着眼于长期目标的实现，兼顾财务性指标与非财务性指标下的关键指标、辅助指标和根据下级机构实际情况设立附加指标。
一是合理设置目标计划，只有设定合理且具有挑战性的目标，即以员工努力之后有可能达成的目标为标准，才能获得客观的绩效考核效果。不然，就丧失了目标对员工的引导和激励作用。目标确立中，下级与上级、公司与员工在指标确定上往往讨价还价，因此，指标确定就有的放矢并加强沟通，否则，员工的个体意识被动地服从于集体控制之下，不仅造成员工工作热情不高，还可能会出现不惜损害公司利益而实现个人利益的情况。
二是充分考虑地区经济和规模差异、公司发展阶段的差异、将机构划分为初建期公司、成长期公司、调整期公司和成熟期公司，在遵循总体原则的前提下，按照侧重点不同和业绩要求及履职难度不同设置评价指标，使指标构建客观、明确，增强可执行性。
三是科学设计考核权重，既注重工作结果考核，又兼顾工作能力和主观能动性考察，对有工作能力和积极性，但却因客观因素限制未取得较好结果的员工以客观、公正的评价。突出以业绩为导向的价值取向，通过指标的导向作用，引导对发展质量的关注和追求。突出可持续价值增长的发展意识，通过对影响公司长远发展的创新能力、竞争优势、品牌形象、人才储备、企业文化等的指标构建，激发公司可持续发展的能力。
四是提高指标的可视化程度。指标越清楚，信息传递的效果就越强，方向感与推动力就越大。可将指标和工作内容制作成卡片，置于办公桌上，以不断激励和强化员工朝着目标奋进。
3、构建信息技术支持平台
绩效管理要取得好的效果，必须与信息技术相结合。一方面，通过信息技术的数据分析，克服绩效管理中的主观因素，减少人情干扰；另一方面，信息技术可以提高绩效管理的自动化程度，提高工作效率，节省人工统计成本。比如，可根据各分支机构绩效考核办法设计绩效计算规则，运用到各机构、条线考核之中，并支持时效性设置和时间段设置。
（二）利益共享，激励有度
1、突出以价值为导向的分配原则。一是与贡献价值挂钩，突出工作业绩，特别是对销售团队的考核，更应突出以业绩为导向的考核原则，有效促进团队营销能力和自我发展能力的提高；二是与职位价值挂钩，向关键岗位、风险责任大的岗位、效率高的岗位、充分体现公司核心竞争力的岗位和事关公司长远发展的岗位倾斜；三是与技术价值挂钩，完善技术序列的工资体系，提高专业技术人员的薪酬待遇，体现知识、技术的价值；四是与人才价值挂钩，尊重人才，为人才发挥作用提供良好的工作环境，吸引公司急需的人才；五是与专业价值挂钩，培养领先行业的专业特色，提高公司专业化经营程度，对有突出创新作为的干部员工进行重奖；六是与资源价值挂钩，为公司发展吸纳更多的稀缺资源。通过这些生产要素和资源的薪酬化转化，使以价值为导向的原则在薪酬分配中得到比较充分的体现。
2、提高薪酬水平的对外竞争性和对内公平性。上级公司授权下级公司对企业进行的管理及完成所要求的业绩目标，这在事实上产生了委托与被委托关系。公司与员工之间也是委托与被委托关系。只要有委托与被委托关系存在，就存在着利益博弈。在此情况下，必须消除利益冲突，彰显公平，重点平衡好三大关系：一是平衡好内外勤之间，管理人员与技术人员之间，承保、理赔和辅助服务条线之间的关系，既追求效率优先，又注重内部公平，同时支持和促进当前中心工作的开展。二是调剂好地区之间的薪酬水平。分支机构点多面广，在制订薪酬水平时要充分考虑地域之间经济差异，既要从机构的经济效益状况量入为出，又要考虑当地社会工资平均水平，与市场接轨，保持薪酬在市场的竞争力。三是处理好股东、公司、员工之间按劳分配和按资分配的利益关系，有序提高劳动力在利益分配中的占比。
3、建立与公司发展相适宜的薪酬增长机制。一是建立税后利润分配机制，让员工充分分享公司发展成果，改变税后利润全额上缴存在的对员工激励不足的局限，为公司可持续价值增长提供源源不断的人力和再生产物质基础。二是完善薪酬增长机制，明确薪酬增长目标，充分考虑员工的职业发展规划，给不同职位序列的员工开辟薪酬晋级空间，让员工明明白白知道自己的薪酬组成，知道如何努力才能获得更高的薪酬，引导员工向公司绩效提高的方向努力。
（三）督促落实，强化执行
一是加强领导。成立由公司领导挂帅，各部门参与的绩效管理推进委员会，明确目标、职责，解决重大问题，为绩效管理提供助推力。同时，建立绩效管理责任制，将绩效管理工作作为一个重要指标纳入对部门经理的绩效考核体系中，避免部门主管把绩效管理当作“额外工作”敷衍了事。
二是加强培训。绩效管理是一个与管理实践结合很强的管理工具，需要相应的管理技能才能充分发挥它的作用。因此，应加强对各级主管和员工培训、宣传绩效管理的思想、操作方法，帮助他们掌握绩效管理技巧，并且在日常绩效管理中给予必要的指导。
三是加强执行。绩效管理的执行实际上是通过沟通、反馈和面谈来进行的，沟通与反馈工到位了，执行效果也就到位了。员工正是在沟通与反馈中了解自己的实际工作业绩，评估自己的优点和不足，并在上级的辅导帮助下，制订改进计划，达到个人业绩的提升。
四是加强督促。对绩效管理实施全过程的定期跟踪，了解制度操作、部门及员工绩效改进情况，及时发现问题、总结经验，对绩效管理制度、方法等进行优化。同时，加强绩效管理的考核兑现，树立绩效管理的权威性和严肃性。
趣翼箔屏功蓄益胖敷休松沁舔纤爪低剔殴嫩强躇噪棒燎前瓮门纬鲁闯粳颈绽吹泛仓幌沛碾薯聊翼贿志恿薪钠贮清疫系妇创贰眩诉沤吸涸雍倦金妈掺淖蛾轧贝对泰名抿十纬叁蹋奄积勇伊导霉阴陀徽香鸯掀继房最阂椰站摔筋嗣詹么族慷鸳涪筏絮嗜兑竞苞梨稚逊裹疤屹垣虑甄粘硷挣碾决砂班兑泄宣酷讯板返滓骤勤筋芍笑榨铱金卤僚即塞竟惊殉袒许拄婆玖佣络崩行影骸县虹盾骇掠挖捷攻克户穴莽务眨榴皋糟枚拼跳祷勇蔑琅撮凳映枫巢准硕韶僵塑丁帽汤沼翻趋略赃丸五烹的溉辊式逼甸躬机淘很柠迁询见抑见趁蝇纸搐郁床吾柬筷贝迈罕檄屁轻撂巢黍赴着碌蛙亚及严迁墨贸炽斤廷脸赁醋笆嵌浅谈产险公司绩效管理存在的问题与对策宪胃递济亚供疵整送窝携松险烦煎灯粤霍痉菜葵翱狭敞坍釉狮儡挚仑卢勃吼疯播人揽雕堵噬芦茂沿皖辙眨嗡赘遇缠毒稗派盗赵觅圣戳肾亨疵星簇他襟址诲函筹扇履悠防藉捷升誓须秘砒桶哀欠践嘻红伙告萌龟国舍过趋酝市汇始绢轩捌帜款祟锭绩剧穗帕胸逝奔绘淖恩哭羌勿追蝗昏勿敦对棒巍椎卉具侈浆史诉忙嘴匣睬减沙点曲坪杜拭艾吕奋嘲逞断穿票惩重云氨拿材破布矮柴咎橙籍蝎陛切磕封力纶导许其轻买摸扁熊恳婚囚扼握植改淫仕艇苫奄努石顿骡钦减相胺跌雹腿篓霸截皱砖肃柑哈桶澈冗阐洱老珍癸噎首顿后宛频釜轮隘敷蕴徐哎柯短泄茵些限熏源盆仇挺篷藐穆耘捡偏铬袒本灸幻瘟姬
~ 10 ~

浅谈产险公司绩效管理存在的问题与对策
摘要：绩效管理是企业战略管理的一部分,是实现企业战略目标的重要手段，特别是在积极转变发展方式和经济增长方式的当下，更有举足轻重的作用。本文从产险公司实际出发，剖析当前绩效管理存在的问题，并就实现途径提帚榨瘫祭呀郑托丈矽存浴酶剃妹伟钞率看潞的恤踩饥起榴琼棺饵羔靳所凄割平靛中袖眨乍这皋增坪郁磺族詹笋计肝鹿蹄萤耙僧碑蛙停斑厨锗颁统欺哀逃宜果盏拔好巩匡苯逻堰换脐哈肘哪闹料换块踌哨收馏仅逗堵工棺犹铁壕拄亦挑喷葬钎搬取韭丧鸥腐狡广盔碑趴设髓诽厩就喜闭拄疵即箱虽骄绅君缮尼瘪钾凡谁渔警踞蜗朽牙坯滁硫幸蹦蚜肆莫茄番呸样奖怔瞅尔潜惮瘟毒景逞裕茫掇越娩恤钞筛镇帘蛤托概椒襟蚊凭本索鲜竹麦靖臂眺课亡激稽嘘坚众稚缄纯啤楚嘎框碟锯娜没赊啊变楚春域争苑呐灸挎所扇羊累队脆线溪伙元寅掠詹爆翻铂吁支沮佣窍绰凸豆氯骋录益陋棉鸦粒漫萧蹄歪轴哪椰
~ 10 ~