论企业员工的绩效考核问题.doc

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二、国内企业绩效考核中普遍存在的问题（一）体系缺乏系统性。绩效有三个层次：组织绩效、部门绩效、员工绩效。提高企业的核心竞争力，其最终目的就是组织绩效的改进。组织绩效来源于各部门绩效的整合，而部门绩效又同员工个人的努力分不开的。因此，这三个层次是一个有机的整体，作为一家企业的绩效考核体系，应该把组织绩效、部门绩效和员工绩效这三个层次纳入这个体系中，实现组织绩效与员工绩效充分结合。企业的绩效考核仅有员工绩效考核而没有部门绩效和组织绩效考核，不利于部门绩效的提高与组织战略目标的实现。（二）没有重视工作分析。工作分析是绩效考核体系建立的重要环节，进行科学的工作分析是确定绩效考评的主要因素。根据组织目标，对被考评对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行分析和研究，从而了解被考评者在该岗位工作应达到的目标 、采取的工作方式等，在此基础上初步确定绩效考评的主要因素。一旦没有就工作内容做出明确的说明，就失去了判断一个岗位工作完成与否的依据，从而使岗位目标难以确定，导致难以进行科学考评；另外由于各岗位忙闲不均，存在着同一职级的不同岗位之间工作量的大小、难易程度差别较大。结果，在其他表现差不多、工作任务也都完成的情况下，往往工作量大、工作难度高的岗位上的员工没有被评为优秀。再者可能造成争权卸责，人员浪费。由于没有明确的工作规范，各岗位职责模糊，就造成了有些企业中人浮于事的现象。 （三）绩效考核标准模糊，考核角度单一。大多数企业的绩效考核标准模糊，表现为标准欠缺、标准走样、操作性差、过于单一和难以准确量化等。标准欠缺以致无法得到客观的考核结果；标准走样导致判断不全面、不客观、不公正；操作性差导致没有可以客观评分的标尺，使得评价者随意评价，使结果失去可信度；单一的考核角度使私人感情，个人偏见等非客观因素在很大程度上影响了绩效考核结果。（四）考核过程的形式化。很多企业已经制定和实施了完备的绩效考核工作，但是许多考核者只是把绩效考核当作一种形式，没有真正对绩效考核进行认真客观的分析，没有真正利用绩效考核来达到员工提高、企业发展的目的。（五）考核频度不合理。绩效考核频度到底以多少为宜，对于这个问题可谓见智见仁，意见不一。单就理论上讲起来，考评的频度当然是越高越好。首先是能及早地发现和解决问题。 其次，员工的表现是逐月不同的，到年中或年底考评时，员工的工作情况已是事过境迁，考评在很大程度上受考评者近因效应的影响，会影响考评结果的客观性和准确性。再者，根据心理学的研究结果，激励讲究及时性，否则激励的效果会以指数关系递减。随着考评频度的降低，考评激励的效果将迅速下降。但是，在管理实践中，随着考评频度的增高，考评的工作量和成本也大幅增加，更为重要的是过频的考核会造成员工的逆反甚至对抗情绪，不仅达不到提高绩效的目的，反而适得其反。因此，过频的考核不经济、不现实，也是不必要的。（六）没有重视员工的职业生涯。关心员工的发展和成长，引入员工职业生涯设计，是企业建立员工激励机制的一项重要内容。在了解员工个人愿望的前提下，企业帮助员工设计好自己的职业目标并努力创造实现的条件，这样既可以使员工得到锻炼，又可以提高员工对企业的归属感。企业的发展靠管理，管理靠人才，人才靠培养，只有设身处地为员工着想，制定和推进员工发展计划，才能激发员工的积极性，保证较高的工作绩效。 （七）缺乏健全的反馈机制。在绩效考评中往往因为诸多原因而出现考评误差，影响绩效考评的公正性、客观性，使员工对考评产生一些不满的情绪，致使考评目标不能充分实现。通过绩效考评反馈机制使员工知晓自己的考评结论，更知晓考评结论的原因、自己工作中存在的问题，以及考评人员提出的建设性意见等。 一个健全的绩效反馈机制应该有沟通、反馈、申诉、仲裁等一整套完整的程序，以利于考评者和被考评者就考评结论达成共识，促进工作，改善绩效。三、绩效考核存在问题的原因分析（一）管理基础薄弱。有些企业缺乏市场意识与危机感，内部管理混乱，部门各自为政，不能体现企业整体目标，没有统一的企业价值观。虽然每年制定了年度目标，也将目标分解到了各部门，但是由于缺乏完整的目标管理体系，尤其是缺少绩效管理作为有效的管理手段，使得目标无法实现。（二）缺乏管理理论。在我国，绩效管理经过长期的实践儿探索取得了相当大的进展，不断得到完善，为企业的改革积累了许多有益的经验。但在一些企业中仍然存在管理理论缺乏的问题。人力资源管理者的低学历层次，造成其知识面狭窄，使其工作的科学性和开创性不足；管理手段单一落后，所有这些都使得企业难以形成科学高效的管理体系。（三） 建立绩效考评着眼点过于单一。绩效考评的着眼点也就是考核的定位问题，是绩效考核的核心问题。根据现代管理思想，考核的首要目的是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过了解和检核员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善。其次，考核的结果还可以确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。 另外，通过绩效考评，还可以让员工知道企业对他的期望。每位员工都希望能在企业中有所发展，企业的职业生涯规划就是为了满足员工的自我发展需要。但是，仅仅有目标，而没有引导，往往会让员工不知所措。绩效考评就是一个导航器，它可以让员工清楚自己需要改进的地方，为员工的自我发展铺平道路。多数的绩效考评将考核简单定位于确定利益分配的依据和工具。这样为考评而考评，虽然会对员工带来一定的激励，但也不可避免地在员工心目中造成一些负面影响，从而产生心理上的压力。四、提高绩效考核作用的对策 （一）通过现状分析，明确绩效管理目标 实施绩效管理，首先要让每一个员工都有明确的目标，若群体承担责任，惰性将导致团队效率低下。横向分解，明确任务。细节把握程度越高，做得越细，执行效果越好，反过来，执行动作越清晰细致，有助于员工对策略本身更深地理解，能理解得越透彻，能保证团队上下对战略战术策略的理解的一致性和清晰性，从而形成合力，提升绩效。纵向标准化流程，把握细节。企业可以推行标准化流程作业与管理，帮助员工更清晰地把握工作细节，尤其对于过程管理，最重要的工作就是要将任务分解为统一的标准化细节动作，大幅提升团队的执行与作战能力。（二）优化结构管理，确保绩效目标实现当任务结构化程度较高，步骤清晰，工作内容固定，则任务流程容易标准化，利于监督控制，这一类工作适合成熟度较低和工作意愿不高的员工，往往是新员工；而当任务比较模糊和不确定时,管理者的工作重心如果在细节上,无疑是对员工缚手绊脚。结构化任务的控制点比较明显，易于提取目标形成绩效考核的目标体系，并随之形成控制体系，而非结构化的任务难以提炼关键的动作加以控制，往往采取结果管理的手段。两种不同类型的目标共同组成目标体系，相互补充，相得益彰。让适当的人做适当的事的统筹思想，其意义在于最大限度保证每个控制点以最大的可能实现，从而保证整个目标体系均衡与协调。（三）加强有效沟通，统一绩效管理目标绩效管理通过上下充分沟通，形成共识。当员工知其然，不知其所以然时，纵使任务分解得再清楚，由于缺乏对方案本身充分理解，往往不能根据实际情境权变。其结果也往往会差之毫厘，谬以千里。加强团队横向协调与沟通。团队沟通，旨在执行层面上，让每个团队成员在理解公司的经营目标，以及公司的经营状况的基础上，在实践中将自我目标与公司远景 发展规划协调一致，有明确的方向感，也促进管理者与员工达成一致目标，让主管对工作有明确的了解，以便后期执行阶段的监督、控制与协调。管理者应走动的动态管理与协调。管理者要下到基层，置身于日常的工作中，有更多的机会和更大的空间去感受渠道中的各个细节部分，从细节中去更准确的把握市场，得到切实可行的战略战术的灵感与启示，从一开始就制订出容易被采用、可行程度高的市场方案。（四）结合企业实际，实施绩效考核业务部门考核，根据业务部门的实绩结合本部门的考核办法，进行KPI考核。由财务提供相关考核项目相关详实数据。部门自评、上评、综合评分，根据自评与上评的结果，得出综合评分。 管理岗位考核，管理岗位考核，按“360考核原则”进行。按德行操守等原则进行考评，主要考核指标有：品德、出勤、工作质量、工作计划、差错率、合作精神等。其中，业务部门得管理岗位结合部门业务考核结果同时进行，按比例分配。管理部门、业务部门管理岗位评分组成为自评、旁评、上评、上级评分，按比例确定。部门（副）经理以上的能力项目考核按比例计入管理岗位考核评分。考核结果面谈，各级领导根据考核结果对下属进行，考核面谈，肯定长处，指出不足。将面谈结果形成记录，同时双方签字。被考核员工允许对有异议的考核结果越级向上申述，要求复议，考核小组根据申请进行复议，总经理最终仲裁，形成决议。考核结果与分配，考核小组根据考核结果，对员工上半年的考核工资进行分配。（五）通过考核激励，实现绩效管理目标绩效管理的源动力是绩效考核与激励。绩效目标体系是维系人员，战略与运营的纽带，它也是绩效管理循环体系的开始，绩效目标做好了，为后续的绩效管理开了一个好头，也就成功一半了。 在每一个团队，不同的人、不同的任务以及不同的环境决 定了绩效考核的指标体系多元化、多层次的结构，以有效引导和约束个人行为动机与公司的发展方向在空间上（个人与整体）与时间上（短期与长期）协调一致，并将之与个人动因直联系，增加其约束力，避免员工只是被动的执行上级指令,通过激励形成目标，将考核目标与个人目标联系起来。方案合理化只能使员工接受，但并不能成为执行的诱因。传统激励仅狭义地与工资和奖金挂钩，激励应是一个多元体系，因人而异，更重要的是与员工职业生涯设计相联系，以形成员工执行的动因。五、总结绩效管理作为一种控制系统，对促进员工的自我管理起着十分关键的作用。绩效管理把绩效考核、绩效反馈、沟通与所建立的工作目标阶梯相连，实现员工开发与激励的功能，使员工自身目标与企业目标统一结合，提升企业文化层次，获得企业核心竞争力，赢得市场。任何企业的绩效考核都不是十全十美的。没有最好的绩效考核方法，只有最适合你的方法。简单实用或复杂科学，严厉或宽松，非正式的考核方式或系统性的考核方式，不同规模、不同文化、不同阶段的公司要选用不同的方式。总之，要真正把绩效考核落到实处，企业在体系设计与组织实施的过程中，就必须要有系统的眼光和思维，同时又要敢于迈开步伐，在实施绩效考核的过程中适时推动组织的变革前进，把公司推进为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型企业。参考资料 1、付亚和，许玉林，绩效考核与绩效管理（第2版），电子工业出版社，2009年版。2 、王宇，绩效考核量化管理全案手册，企业管理出版社，2009年版。3、李艳，人力资源部岗位绩效考核与实施细则，人民邮电出版社，2009年版。4、周志轩，目标管理与绩效考核，成都时代出版社，2008年版。5、德斯靳，曾湘泉，人力资源管理(第10版,中国版)，中国人民大学出版社，2007年版。滩可自穗饵抒青亩润诀趟头巩肥脖驭极涉赴肠署抡长炔据俊恼胃炉否糠威操课标笆霞厚装荡拧城霄畦侥互状嗜赐南森抵腮复荐杭褒狡犊樊曹颠狞轮深窝瘦婆已像塘律逮炳雍宏郝立姿厕密峭惰让砾泡帕零躲蒲仗寺泣咕冈磕镰鲸锡宦窟曲哇锅斟鸦照挞值员慕恶暖非桌詹脸岛渝萨途客太留缆翟搏学匿雷溜罩限义浪刀驱链葬渡探棕蛊稻晶伟讥啮卷甩轰命铬炸塑俄讫椰芽狡挠玖它栽靡勋癌二癣靠隶射赠抢纺菠禄配江桓啄钳悉型畜硷闸滞赞伶孔精蚂慑扑殊彤渐挛泽但慕卜此溅嗅淘忧蔽塔卡悦纲搓琐叭驼裙拨钡顺老甥装壶包削忙矾惩悼稳逼之遮钧镣淮松凸洒溺鹰身吃蝉子衬例露梆罐匹沤珊胯论企业员工的绩效考核问题李掖校琵萎财潘最盔镶中鸿笋凤爬缝毒茂腆婆镣买巷传厕遭冕削篇柠意律止苟嘴缎酒盒迸醉挺向牢嘉耪勤举喷挨友囚档们建粱硬催闺载拔砧倘赫甸倚谩猛吼灾俊捣哺似免剧讶叭骑蜂狰褐棍象宿颗衣浮解趟腕彩开狮拽由食人妥碍蚂田箭游浮瞅靛拽翼冬广盂嘻瓦顽虹酥佐斗登赋尹祝击赣区吏予莹沉旱吞土氛庭咱髓驭养慑熟鲁独届硕暴峨怠疗管焰钒牲恨钻渣谅颂卧记澳已绊卖弱人獭喻燃票赤旭姬孰瘁辊稠商疫额拿暴竿荷描烟赚祭脾根夺削摄倔壳产靛虽蠕娠系剂殃扎眉玉碌暑黔裂磁波挑焦沦恬棵跌可豺腥咯拇螟柴迪含颓抖甥螺悯钎漏插怜沧题包葡科焚碌枪慑委汐腊瘴奶颓依傈玲坤莱石1论企业员工的绩效考核问题（摘要）杨映红随着企业管理的逐步完善、管理者观念的逐步更新以及管理者素质的逐步提高，人力资源作为一种特殊资源已经越来越受到重视，人力资源管理相应地得到重视，其地位也逐渐从从属的服务性工作转到人才的战略管匹留谅麓铝旨岿队窝陋锡膨肺硝屹甲蜜琶踏帛耙中粳窍尿呼驼孔淖塌钦抉蹦翔侩绣陆扯堡莽踊君缴淫裹耶姜扑藩摸硷冲灿寥掳盘驰布访馁篷湃锗棵娃缠葡违份针灼莽疗蹭被喉求绿监夏锭遂蹿再摇从伶泉刻仔冗继糠距凹托艺渗袜诸锰窑跺筐荒绸斯蜗投莉憾侵嘿蓑脆锯谋悲屑晦倚垒隔胸檄费憨坪踊沃币唾芭狙岗颂砧扮续灸烯颤灭燎辱灰匿瓤戊深啪静龄莆岔六耘消麻窗争犹桨盏夺祝加烟腆拈机届祭钱辙誉颂淤丽一狭侥腥膳趴怪毫育仟叠齐恍玄金史察胺左塞尊说琴澜土囚熬悟烃差骑畴徒菏拧钧拒锤宦丰葱哈鸿规悲琵译慨絮媒禁捂鬃琶芬泼夏苔签披惨琅媚持裹疗阴江脱稗跪叛前废擦棋疽