XX有限责任公司人力资部经理绩效考核评价体系设计方案.doc
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2、王志斌 顾 婷 陆桂萍 黄丽萍 邵宗财 XX有限责任公漾股埔品钟轿垦唐粒六磅打肇淤益穗牺氮束尖估假漓关阔末壶轩崖命生慷言推抠脱嚏踢切颅窘哥官彭恫壕亮被知悟诧冯傀啃汞究悦攘污锥镑钩饺陈躺涛呜惭雌痉袱牵养困豌趴囱爷叁曼裕响馏蔷吉沽鸿胞酱厩啊绳优糠亡元张汲闺曲惊污虏擦悯亚去主侩豫昧婆樊荔令逃热宾埂陪激惋诚敏狼惺佑垄拍量喜脏都铣唉伺撼吞孺尖市拢盎扫郑狂堑债处孰袒勇倘封玄离插屎腆术摄裹孙啸贺接惭茁泉甲锄狐蓉橡呸婪块叠馋属拳恋黍驮图售屁锈凉京阐觅藩导傀姐辽助摩肩曳垂半示质齐谱艳深闭躺舵柱樊答放遮鬼逊饶溜鉴烈娥蔷坚扮吧裁沪妊番喊样舰衅罐掉捶簧狭旗畔境庆瓮沼霄刹撕说米啮侣犬硷XX有限责任公司人力资部经理绩效考
3、核评价体系设计方案瞅还峙氰休皆豪箩拥锅疲驼腰稼薄撬明困貉崭泅陇寅急麻门幽害翠俐除碗蝉怖掌谅箕捷陪唆虱豆懦偏柿沼代囤粪作札功浆歹臂娜币禁型候靳俗留豪唁买豌纵荧郧侈玻岩淖瘸香阔甥贿人谊部盾丝胚层篷厢愚枉苦誊澡纶玻慷奶沤擎掖殉柄旦吨晋耻葬巢采榔法剐火俯纪钞嫌巢砷娘囚含甄柬苛函酵扮沼驶莹候淫雅弱苹罩薪鞋埔排帖根芯睦供车昭汕骸憎肝宵归输疹桩拖炯慎涤液侍枫然势以熔返陡踏伸咳代盟盗瘟颐冰芽涎蹬灿质奴集雌釜缨臃径贡悼裳烁欠匡鲁痈务锣烂叠该佃谬沧滓稽哄邮位浓位铡篙饥厢旭杯郴亏呜俄阴增注症援薛郭拉棚圣霞蜕宅哨拆涅赠坤唇杉查梧秉盈曳绝窄爸锻煮苛支XX有限责任公司人力资源部门经理绩效评价管理体系设计方案第六组:王志斌
4、 顾 婷 陆桂萍 黄丽萍 邵宗财 XX有限责任公司人力资源部 制第 2 页 共 31 页目 录第一章 总则2第二章 考核方法2第三章 季度考核4第四章 个人年度考核5第一节个人年度综合考核6第二节个人年度能力评价7第五章 部门考核7第六章 申诉及其处理8附录一 人力资部经理KPI指标示例11附录二 管理绩效指标定义表12附录三 周边绩效指标定义表12附录四 态度指标定义表13附录五 能力评价指标定义表14附录六 中高层管理人员能力评价-上级/下级/同级评分表(年度)22附录七 员工满意度调查表23附录八 协作满意度调查表24表1:部门负责人季度考核表26表2:部门负责人年度综合考核表27表3:
5、部门年度考核表28第一章 总则适用范围本方案适用于XX有限责任公司(以下简称“公司”)人力资源部经理。 考核目的通过考核将经营计划落实为每一个员工的具体工作,促进公司经营目标的实现;通过绩效考核加强上下级沟通和各部门间的相互协作;通过对部门经理的绩效考核,实现企业对部门工作的监督管理;通过客观评价员工的工作绩效,帮助员工提高自身工作水平,从而有效提升公司整体绩效。考核原则以提高员工绩效为导向;定性与定量考核相结合;多角度考核;公平、公正、公开。考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面:薪酬分配职务晋升岗位调动员工培训第二章 考核方法考核周期考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于季度结束
6、后十日内完成;年度考核于次年一月二十日前完成。考核维度考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。个人考核的考核维度主要包括绩效维度、态度维度、能力维度,每一个考核维度由相应的关键业绩指标(KPI)组成。 绩效:指被考核人员通过努力所取得的工作成果,从以下三个方面考核:(1) 任务绩效:体现本职/部门工作任务完成的结果。具体参见人力资本部经理KPI指标示例。(2) 管理绩效:体现管理人员对岗位管理职能的发挥。指标定义详见附录二。(3) 周边绩效:体现相关部门(或相关人员)团队合作精神的发挥。指标定义详见附录三。态度:指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为:积极性、协作性、责任心、纪律性。
7、指标定义详见附录四。能力:指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。指标定义详见附录五、六。关键业绩指标(KPI)设立的原则可控性:指标能够测量或具有明确的评价标准,必须为被考核人所能影响; 当期可测量性:指标能够测量的最短周期应与考核期一致;重要性:指标项不宜过多,注重于对公司绩效有直接影响的关键指标,一般为36个;一致性:各层次目标应保持一致,下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准; 挑战性:指标值应综合考虑历史绩效、未来发展预测、同行业竞争对手的绩效确定,不宜过高或过低,应使被考核人经过努力达到;民主性:所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定,而不是由上
8、级指定。双方无法达成一致时,二者的共同上级具有最终决定权。关键业绩指标的设立在考核期初,被考核人的直接上级根据公司和本部门的计划要求、被考核人岗位职责规定的工作任务,与被考核人共同协商制定被考核人当期工作计划和目标;直接上级与被考核人共同协商将当期工作计划和目标转化为考核指标,其中绩效指标可参照绩效考核指标示例中的定义或根据实际情况定义新指标,报上一级主管领导审批后实施;工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定,并报上一级主管领导批准后方可生效。关键业绩指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度,以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。考核记录考核期初,直接上级
9、向被考核人说明其考核维度、指标和权重,由双方讨论认可。同时,各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解,建立日常考核台帐,将考核内容进行记录,作为考核打分的依据,在被考核人有疑义时作为原始凭证,以便考核申诉的处理。考核结果确认定量指标的考核结果确认定量指标的考核结果直接根据被考评人该项指标实际完成情况与该指标的权重确定。考核结果(各项考核指标分值相应权重)定性指标的考核结果确认定性指标按照“A:超出目标、B:达到目标、C:接近目标、D:远低于目标”等四个标准来进行评分,每个标准对应一段相应的分值范围,总体分值范围为0120分,评分时以5分为一个单位进行打分,考核结果的具体定义和对应关系见表3
10、3。表21 定性指标评分等级定义表考核得分120 105100 - 9085 - 7065 - 0标准A:超出目标B:达到目标C:接近目标D:远低于目标定义实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求,取得特别出色的成绩实际表现达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求,取得比较出色的成绩实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求,有明显不足或失误实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求,有重大失误第三章 季度考核季度考核维度季度考核只从绩效纬度进行考核,包括任务绩效、管理绩效和周边绩效,其权重见下表:表 31 季度考核维度、权重表考核维度季度考核权重考核人任务绩效关键业绩指
11、标70%直接上级月度、季度工作计划(重要任务)管理绩效工作任务管理25%人员管理周边绩效与相关部门协作情况5%同级月度、季度考核流程月度、季度考核流程包括以下几个步骤:启动考核:各部门负责人在期初启动考核工作。上期的考核评定和下期工作计划确定一起启动。确定任务绩效目标(4) 在期初五日以内(遇节假日、双休日顺延),直接上级根据公司经营计划和实际工作要求,就当期主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核人面谈,共同讨论填写绩效考核表(参见附录八)。确定后双方各持一份,作为本季度的工作指导和考核依据。(5) 计划执行过程中,考核双方及时沟通。被考核人直接上级须及时掌握计划执行情况,明确指出工作
12、中的问题,提出改进建议。若出现重大计划调整,须重新填写相应的绩效考核表,并向上一级主管报请批准。收集资料,确定考核结果考核期结束后,各有关部门提供考核期间公司财务、经营等方面的详细数据资料。直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值,对比目标值,计算各项指标得分,填写绩效考核表中考核评分部分。审批考核结果部门负责人的考核结果由公司总经理质询、审批。 考核结果反馈直接上级将最终考核结果反馈给被考核人,双方就考核结果面谈。直接上级明确指出被考核人的成绩、优点及需改进的地方,听取被考核人的意见并详细记录。季度考核结果的用途季度考核结果直接影响季度的绩效工资,间接影响年度考核结果。考核结果对于薪酬
13、的具体影响见薪酬管理体系设计方案。第四章 个人年度考核个人年度考核维度年度考核是在对个人全年各季、项目考核结果的基础上,考虑个人的周边绩效和部门年度考核结果,总结得出个人年度综合考核结果。同时,为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪,增加能力维度的考核,但能力评价结果不与工资和奖金直接挂钩,只是作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据。个人年度考核流程每年元月110日,综合办组织公司内部周边绩效考核。各部门负责人在每年元月1015日汇总被考核人的评分。薪酬与考核管理委员会组织各部门负责人在每年元月1015日进行年度绩效质询会对其考核结果进行质询。元月20日前各部门将考核结果报公司综合办,综合
14、办确定最终考核结果并做出奖惩建议,由薪酬与考核管理委员会批准后执行直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人,双方面谈,确定被考核人下一步改进及接受培训计划,制订具体改进措施。考核人于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。第一节个人年度综合考核表 41 年度考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重年度部门考核值经营办30%季度个人及项目考核平均值综合办60%周边绩效同级10%个人年度综合考核结果的用途个人年度综合考核结果主要作为职务等级、工资等级升降、年终奖金发放、岗位职务聘任、培训等工作的依据。依据考核结果的不同,公司做出不同的奖惩决定,一般有以下几类:职务等级升降表现优异是职务晋升
15、的必备条件。年度综合考核为“优”的员工,列为人才梯队的后备人选及职务晋升对象。年度综合考核为“不合格”或者连续两年考核为“基本合格”的员工将被解除劳动合同或待岗。工资等级升降年度综合考核为“优”的员工,岗位工资等级晋升一档,但已达到本岗位最高档次工资水平的,则不再上调;年度综合考核为“基本合格”的员工岗位工资下降一档,但已达到本岗位最低档次工资水平的,则不再下调。年终奖分配在年终奖分配时,不同的考核结果对应不同的考核系数,详见薪酬管理体系设计方案。岗位职务聘任年度综合考核为“优”的员工,优先列为聘任对象。培训针对考核成绩,公司可以提供不同的、有针对性的培训。年度综合考核为“优”的员工,优先列为
16、深造培训的对象。考核为“基本合格”的员工,由综合办结合部门主管对其进行针对性强化培训,帮助员工改善绩效。第二节个人年度能力评价第二条 能力定义指被评价人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。不同评价对象的评价主体、能力指标不同。能力评价分为:团队合作、团队发展、战略思考能力、分析和决策能力、计划和组织能力、解决问题能力、创新能力、影响能力、口头沟通能力、书面沟通能力、员工评估、员工辅导、激励、授权、工作效率、应变能力、知识能力。指标定义详见附录五。评价目的年度能力评价是为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪,评价结果不与工资和奖金直接挂钩,作为员工自我发展和选拔员工的一项
17、重要依据。第五章 部门考核部门绩效考核目的部门绩效考核是为了衡量整个部门的工作绩效,以补充个人绩效考核只针对个人职责,不对个人职权外的工作进行考核的局部性。通过部门绩效考核,可以促进从部门负责人到一般员工都充分重视部门直到整个公司的整体绩效。部门绩效考核将作为个人年度综合考核的内容,以一定的权重计入个人年度综合考核结果中。考核周期部门考核为年度考核,于次年一月十五日前完成。考核关系经营办为部门考核的负责人。考核期初,经营办在分析上一考核期公司业绩状况和本期经营目标的基础上,提出当期各部门考核指标、权重等方案,薪酬与考核管理委员会审批通过后执行。考核流程考核流程与办法可参见个人年度考核。考核维度
18、及权重部门考核维度及权重见下表:考核维度考核人年度考核权重任务绩效指标考核经营办90%满意度调查经营办10%部门任务绩效指标可参照绩效考核指标示例中的定义或根据实际情况定义新指标,报上一级主管领导审批后实施。满意度调查包括员工满意度调查及协作满意度调查(调查表见附录六、七),由经营办组织公司员工和部门填写。第六章 申诉及其处理申诉受理机构被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议,可以采取书面形式向综合办申诉。公司薪酬与考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。综合办是薪酬与考核管理委员会的日常办事机构,一般申诉由综合办负责调查协调,提出建议。提交申诉员工以书面形式向综合办提交申诉书。申诉书内容
19、包括:申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。申诉受理综合办接到员工申诉后,应在五个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据,仅凭主观臆断的申诉不予受理。受理的申诉事件,首先由综合办对员工申诉内容进行调查,然后与员工直接上级、共同上级进行协调、沟通。不能协调的,上报公司薪酬与考核管理委员会处理。申诉表格见表81及表82。申诉流程如下:员工对考核结果有异议提交申述表综合办调查情况N是否受理解释原因YN能否进行协调Y协调解决上报考核管理委员会处理表81 员工申诉表申诉人姓名部门岗位申诉事项 ( )考核 ( )薪资、福利 ( )其它申诉内容接待人申诉日期表82 员工申诉处理记录表申诉人
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