绩效评估管理程序.doc

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MT管理体系文件
绩效评估管理程序

1、总则
1．1 目的：为了建立和完善公司的绩效管理系统，使员工的贡献得到认可同时提高员工的工作效率和素质，使公司得到可持续性发展，特制定本规程。
1．2 适用范围：本管理规程的适用范围是MT中国区全体员工。
1．3 绩效评估的基本原则：
公司在绩效评估的过程中将遵循：
(1) 公开性原则；
(2) 客观性原则；
(3) 开放沟通原则；
(4) 差别性原则；
(5) 常规性原则；
(6) 发展性原则。
以达到增加绩效管理的透明度，避免主观臆断和个人感情色彩，做到及时反馈，因不同岗位制定相适应的衡量标准，同时绩效评估将成为公司常规性工作内容之一，以促进个人及团队的发展。
1．4 绩效评估的重要性
1．4．1 主管的基本职责之一是使员工在公司内成长并提高职员的素质。我们可以通过经常评估员工的工作表现和向员工反馈评估结果得以实现这一职能。
1．4．2 通过绩效评估衡量员工的工作表现，检查员工的工作胜任力，以及工作表现如何在一定的工作标准下得以实践。
1．4．3 通过定期的沟通，帮助员工找出需改进的方面并制定有效步骤加以改善员工的工作表现。
1．4．4 发掘员工的工作潜能并帮助其进一步发展。
1．4．5 提供管理者与员工之间的沟通与交流的机会，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化。
1．4．5 为工资调整与职责变动的决策奠定基础。
1．5 绩效评估的方式
绩效评估实行自我评估与直接主管的评估相结合，以双方沟通达成一致的结果。
1．6 绩效评估的适用情况
1．6．1 试用期。
1．6．2 岗位、职责变动。
1．6．3 工资调整。
1．6．4 晋升、降职、辞退。
1．6．5 工作表现改进。
1．6．6 年度工作表现评估。
1．7 绩效评估的时间
1．7．1 试用期：新员工入职转正前；
1．7．2 岗位、职责变动等人事变动决策前以及三个月后；
1．7．3 工资调整前；
1．7．4 年度工作表现评估：每年一次；
1．8 评估内容中工作目标的设定
评估内容中工作目标的设定应遵循SMART原则
S – Specific （详细的）
M – Measurable （可测量的）
A – Achievable （可完成的）
R – Relevant （有关的）
T – Time bound （有时间限制的）
1．9 评分标准
4.6－5.0分 － Outstanding / 卓越
4.0－4.5分 － Exceeds objectives / 优秀
3.5－3.9分 － Good / 良好
3.0－3.4分 － Meets objectives / 合格
2.5－2.9分 － Needs improvement / 低于期望
<2.5分 － Does not meet expectations / 不可接受
1．10 分数等级的常态分配
5分－不超过5％
4分－不超过30％
3分－不低于40％
2分和1分－不低于5％
2．绩效评估程序
2．1 试用期评估
2．1．1 新员工试用期结束前两周，人事行政部将向新员工分发试用期自我评估表及向直属主管分发试用期评估表。
2．1．2 新员工在试用期结束前一周，将自我评估表递交给直属主管。
2．1．3 直属主管在新员工试用期结束前一周，将试用期评估表递交给上一级经理，并相互进行讨论，得出一致的结果。
2．1．4 评估结果将在新员工结束试用期前三天，递交给人事行政部门。
2．1．5 新员工试用期结束前三天之内，直属主管与新员工将进行试用期面谈，在讨论中双方可运用清楚的实例描述阐明自己的观点。
2．1．6 人事行政部最晚在新员工试用期结束前1天，通知该员工是否通过试用期。
2．2 工作表现改进
员工工作绩效达不到岗位要求时，将进入以下程序：
2．2．1 部门经理必须为当事员工的工作绩效事先作出评估，并同时知会人事行政部及直属上级；
2．2．2 部门经理需为当事员工制定出工作改进计划并确定改进期限，同时必须获得直属上级的批准；
2．2．3 获得批准后，部门经理须与当事员工进行一次工作评估面谈，在面谈中，应清楚地向当事员工阐明以下要点：
2．4．3．1 预期的希望；
2．4．3．2 双方事先同意的工作目标；
2．4．3．3 实际的结果；
2．4．3．4 目标与实际结果的差异；
2．4．3．5 改进的方法与期限。
面谈最后，应要求员工在已获得批准的改进计划上签名，表示认可；
2．2．4 在员工改进计划实施的过程中，部门经理应保持对员工实施进程的监督并提供必要的培训指导；
2．2．5 在经过了双方事先同意的改进期后，部门经理应与当事员工进行改进后工作评估面谈。此次面谈的目的是审查员工的工作表现是否已得到改进并达到要求；
2．2．6 如果员工已达到要求，部门经理应将此信息及时反馈给员工，并鼓励员工继续保持和进一步改进；
2．2．7 如果员工的表现仍未达到要求，部门经理则需采取下一步方法来解决，同时必须提交分析报告至人事行政部，明确说明为何没有达到目标；
2．2．8 部门经理决定采取的下一步方法，必须与直属上级、人事行政部一起考虑决定。当事员工在此期间也可与人事行政部或管理层进行沟通；
2．2．9 当部门经理与人事行政部确认当事员工确实不能达到工作要求时，应当考虑给当事员工换岗、降职或协商解除劳动合同，并报管理层批准；
2．2．10 获得批准后，部门经理与人事行政部应与当事员工进行最后面谈，告知员工管理层的最终决定并提供事实依据。
2．3 年度工作表现评估：
年度绩效评估表：
2．3．1 每年10月9日，人事行政部将向各部门经理与主管分发年度绩效评估表，同时向员工分发年度自我评估表。
2．3．2 经理/主管应对其每一位员工做工作表现评估，评估内容或评估项目的比重就员工不同岗位而定。
2．3．3 在准备绩效评估表时，主管应参照员工现职位描述说明书。对主管及专业人员的考核，则还需参考既定的年度目标。
2．3．4 绩效评估表上列有评分标准，人事行政部在分发表格时同时一起分发表格完成步骤的指南、评估内容的定义及绩效评估的有关问答。
绩效评估表的递送途径：
2．3．5 每年10月15日前，员工将完成的自我评估表递交给直属主管参考。
2．3．6 每年10月20日前，直属主管根据下属员工的工作目标，工作表现为其做绩效评估并填写绩效评估表，同时报上级经理批准。
2．3．7 如果直属主管的上级经理不同意主管的评估结果，就应互相讨论其不同观点。经理的评估将作为最终评估结果。
2．3．8 每年10月21日－10月31日，各部门将最终的评估结果汇总至人事行政部；
2．3．9 每年11月 1日－11月10日，人事行政部负责各部门之间的协调及平衡。
2．3．10 每年11月11日－11月20日，人事行政部将复审的绩效评估结果报总监/总经理批准。
2．3．11 每年11月21日－11月30日，人事行政部将最终的评估结果反馈给各部门。
绩效评估面谈：
2．3．12 每年12月1日开始，经理/主管将安排绩效评估面谈。
在主持绩效评估的面谈时，主管应参照以下步骤：
2．3．11．1 提前与员工预约面谈时间，以保证面谈安排与工作安排之间没有冲突；
2．3．11．2 绩效评估的面谈，应与员工单独进行；
2．3．11．3 安排充足的时间作讨论，尽量避免干扰；
2．3．11．4 为讨论建立一个和谐的气氛以避免员工产生受审问的感觉；
2．3．11．5 鼓励员工尽量表达自己的观点，不同见解，对已发生事件的看法；
2．3．11．6 和员工讨论绩效评估表，向员工解释评分标准，评估内容或评估内容的比重以及设立此比 重的原因；
2．3．11．7 与员工进行完整的讨论包括对工作职位的要求或既定的具体目标。从而增强员工对于工作 要求的整体理解及对既定目标的再次回顾；
2．3．11．8 当主管与员工在评估时发生不同意见时，仔细聆听并表示理解员工的感受，尽量从员工的 角度去理解及说服；
2．3．11．9 在讨论中运用清楚的实例描述阐明及支持您的论点；
2．3．11．10 强调员工工作中表现突出的方面和需改进的地方，以及为何要改善的原因，注意赞扬员 工的出色表现并鼓励其改善不良之处，然后针对需改善的方面，讨论解决问题的具体措施；同时，应让员工理解在今后工作中需达到的目标，及公司的期望；
2．3．11．11 在整个讨论过程中牢记绩效评估的目的是为了激励员工并给予他们直接帮助，而不是为 了让其检讨或者惩罚。
2．4 评估结果产生异议时
2．4．1 可在员工意见一栏中表达自己的观点；
2．4．2 可与上一级经理进行沟通；
2．4．3 在与上一级经理沟通未果时，可与人事行政部就此事进行沟通；
2．4．4 在与人事行政部沟通未果时，可直接与公司管理层进行沟通；
2．4．5 员工可在员工意见一栏中表示自己不同意评估结果，但一定要在员工签署一栏中签名。
3、责任
3．1 主管
3．1．1 为每一位员工至少每年作一次绩效评估，根据既定工作标准评估员工的表现
3．1．2 与上级讨论已完成的评估表，并作出评定
3．1．3 与员工讨论最终评估结果，并建立下一阶段的工作标准与年度目标
3．2 员工
3．2．1 完成自我评估表
3．2．2 参与同主管有关工作表现评估的讨论
3．2．3 在评估表上签名以证明参与此讨论
3．3 人事行政部
3．3．1 提供绩效评估培训
3．3．2 辅导主管有关绩效评估的处理方法
3．3．3 平衡各部门间的评估结果
3．3．4 按规定日期进行评估协调、汇总及反馈
3．3．5 将所有的评估文件存档并加以保密
3．3．6 根据评估结果，跟踪员工发展计划以确保主管对计划的实施

4 本程序公司保留解释和修改的权利。
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