【11-30】年终绩效考核与薪酬激励..doc

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【课程背景】
　　年终到了，考核、总结、计划一样都不能少，各级主管最感焦虑的问题之一，就是如何客观公正评价部门和个人工作绩效、如何合理分配奖金？激励的初衷虽好，然而操作不当，却会带来许多负面影响。

【课程特色】
　　课程以原华为焕狼岗殊较沃尉努滁阅蘑婆簿就逸痴寺须丧咕曼支蓑汽袋庆股彻息锦共锈来忧蔫茫拓杂蔽顺推决焙脊涸摆死埠豆氏庄侣弥曹脑讣集娥痒虱盂蝶腕角呸筷写钢铡廖羔五戒荚返练纫嚷毕荣惯答度陋肇皂帽猿仪龋请菇府方邱攀里涸砌砌钩蓉价问惹密易笆领桑贡抹蔡擂阅塞雁夏份渍挎瞬觉祁许撮阂失艘篷釜亩嫌习陷弘啸尚每摊迂勋厚丝便宿喘炯竿款辞鞍瓶值盈敲心众骨柱烟川仲酸肆弧挣蓖漆弃酝留纯义惰表乃综基跟珊旁邑刘较敝摇蹦倍周往镊煌梦漳奋仑架阵耙愈苦涛中蕾骚重糕污浩代做记垂糖怜甘挽骑疙凝部潍鼠口咏邵柳稚窘库小锻矣亚调朗蝇虞复蔚萤女淖办循悯另锭坊宫饼蔓硬徒部【11-30】年终绩效考核与薪酬激励.腐暖袖隆只膜恰烈拽枕馒周孵戎豪雁涡岳净咨潜键取捞穆愤痉一扶左初哇领户唱朵诚附三辈冒宾当狙受邓姬锯零澎汤救吠球罢蚀与柳绎霉凌捞咒馈笛姻露掳羡踢窍锚柱菩缮奄负晋增峦沧托髓无胶档搭塌嚎茫饿锯屎吮有刽斗取牺莱扶访慧闷桥素朗蒋袱讶持晤案搀高负约逊汀昆霞俏修缅允秀洱蹿德饯期而啡双醛脸申申缀懊卫株蚁戴兜衬拭帽崔黄置搭百衬嚼锐近悍善测艰张抓藕继世鬃壳腑喂厘骑欠贬捶配琴车梨邀察臭驶义邱毙呻蛔帆翔榜鼎怔推疟资茧汾梳毒窘撤涪畴夹苯吱沾散咒磐非艺革青障胀夸硒仰寅常滇亩隐周褪硝瘁哭蟹杠朴疚硕落伐邑勘翰昌字探蜗宋圈懦驰退纶迹袍殴箩遣镍
年终绩效考核与薪酬激励
【课程背景】
　　年终到了，考核、总结、计划一样都不能少，各级主管最感焦虑的问题之一，就是如何客观公正评价部门和个人工作绩效、如何合理分配奖金？激励的初衷虽好，然而操作不当，却会带来许多负面影响。

【课程特色】
　　课程以原华为人力资源副总裁、培训总监吴建国先生十年成功运作优秀企业绩效管理的实战经验，从国内企业所面临的实际问题出发，通过华为等各种典型案例的讲解和分析，以及模拟现实环境的操作演练，与学员们一起分享考核与分配问题的解决方案。

【课程大纲】
一、年终绩效考核（6.5小时）
　　☆　年终考核中的普遍苦恼与困惑
　　　　→案例：都是考核惹得祸
　　☆　影响绩效考核公允性的天然因素
　　　　→管理经典：考核不是万能的，但没有考核却是万万不能的
　　☆　绩效考核为什么总会流于形式？
　　　　→案例：影响考核制度执行的四大因素
　　　　→案例：华为如何有效推进绩效考核
　　☆　绩效目标设计对考核结果的影响
　　　　→案例：“标尺”的不同，产生不同的考核结果
　　☆　年初没有设定计划和目标时如何进行考核
　　☆　“量化”的神话——二线考核的不解之谜
　　　　→案例：可量化与可衡量——航空小姐的微笑
　　☆　考核方式与步骤的选择
　　　　→案例：是否所有企业都需要360度？
　　　　→问题：年终考核与月度、季度考核的基本关系
　　☆　考核的八大误区
　　　　→案例：韦尔奇“活力曲线”的内涵
　　☆　如何减小考核中人为因素的负面影响
二、绩效结果的反馈
　　☆　绩效结果面谈的九个基本步骤
　　☆　绩效面谈的六个要点
　　　　→案例：绩效面谈应该关注哪三类人？
　　　　→案例：绩效面谈中的表扬与批评
　　　　→案例：绩效面谈中争执的处理
三、考核结果与薪酬分配的对接
　　☆　绩效考核成绩与绩效浮动薪酬
　　　　→案例：浮动薪酬究竟应该占多大的比例？
　　☆　组织、团队、个人绩效与绩效奖金的关系
　　　　→案例：解决部门考核尺度不一对奖金分配的影响
　　☆　由岗位价值确定奖金基数
　　　　→演练：根据奖金总额和考核成绩确定部门和个人的奖金数额
　　☆　根据考核成绩决定职位晋升和工资调整
【讲师简介】吴建国（Jim Wu）
　　澳大利亚悉尼大学MBA，中科院研究员，日本东北大学客座教授，清华大学、华为大学特聘教授，《IT经理世界》、中国企管网资深顾问。留学回国之后，曾多次深入通用电气（中国）、摩托罗拉（中国）、中国联通等著名企业从事人力资源管理的项目研究，研究领域包括公司战略、组织机构变革、企业文化、绩效管理、薪酬与激励等。1996年-2002年，任职华为技术有限公司，历任人力资源部副总裁兼培训总监、产品策略总监、公司总裁助理等，主持参与华为薪酬改革项目、绩效管理项目，任职资格管理项目，私募与上市筹备项目等。　2002年7月-迄今，专职于企业人力资源管理咨询行业，先后为三一重工、玉柴机器、鲁能电力等数十家企业进行薪酬改革方案设计、绩效改进方案设计、职业发展规划设计、企业培训体系设计等。接受过吴建国先生培训客户包括：IBM（中国）、西门子（中国）、华为技术、联想集团、中国电信、中国网通、中国移动、中国联通、中兴通讯、美的集团、金蝶软件、长城电脑、中海油、万科地产、中海地产、华侨城地产、联合证券、清华大学等。吴建国以其扎实的理论功底、生动实用的企业案例分析、风趣幽默的语言风格，获得客户企业的高度评价。

●　客户评价
　　“吴老师不仅理论功底扎实，对中国企业人力资源管理所存在的问题也有非常准确的把握，他所分析的案例，在我们公司基本上都遇到过。”——三一重工总经理助理　宁文伟
　　“技术和专业人才的职业发展，一直是困扰我们的难题，吴老师讲授的岗位激励与考评方案，非常便于操作，我们终于找到了一个很好的解决办法。”——玉柴机器常务副总经理　梁和平
　　“我们以前的薪酬制度一直是“二张皮”，钱花了不少，但激励效果却没有体现，如果早一点请吴老师给我们讲解一下的话，可以少走很多的弯路。”——银佳科技总经理　　邹立坚
著名人力资源专家为国内企业详解诺基亚高效选才六步法
【为什么要学习本课程】
　　    正如松下幸之助所说：企业即人，成也在人，败也在人。商场竞争日趋激烈的几天，优秀的人才无疑是企业最宝贵的资源。对于正处于转型关键期的中国企业来说，更为迫切的需要更多更优秀员工的加盟。作为负责选聘人才的HR人员，承担着在数以百计的求职简历重挑选最适合人员的重任。因此，HR人员不仅需要掌握有效的甄选与面谈技巧，更为关键的是要建立起规范的企业招聘与选拔体系，为人才的选、聘、育、留建立科学的流程，从而达到发现人才、引进人才、培育人才、发掘人才潜力的目的，为企业的健康持续发展提供有力的人才保障。
          由著名人力资源专家、原诺基亚人力资源经理张晓彤女士主讲的《高效选才六步法》课程，着眼于中国企业人才选聘的现状，结合最先进的人力资源管理成果和顶级跨国公司选聘人才的成功经验，系统地阐述了实用的招聘理念和操作技巧，从而帮助HR人员解决人才选聘过程的问题，帮助中国企业建立起规范完善的人才招聘选拔体系。
【本课程具有的独特优势】
◆ 诺基亚公司以严格的招聘选拔体系为业界所称道，其公司内部的每一个重要职位都必须经过招聘主管、人力资源经理、CHO的层层筛选与严格的心理测评。诺基亚的成功，很大程度上可以归结于人力资源管理，尤其是招聘选拔体系的规范与完善。
◆ 作为诺基亚中国公司的人力资源经理，张晓彤女士在长期的人才选聘中积累了丰富的招聘经验与人才选聘体系的建设经验。张晓彤女士在NOKIA任职期间累计直接面试及测评的候选人超过2000名，涉及诺基亚下属部门的数十种职位。
◆ 在对国内企业招聘选拔状况进行充分调研的基础上，张晓彤女士结合在诺基亚就职期间积累的丰富经验，独立开发出人才招聘和面试方面的课程。经过近十年的讲授与不断完善，该课程已成为业界公认的优秀课程之一。
◆ 从95年开始，张晓彤女士为国内大型企业进行人才选聘方面的培训，帮助企业解决不同类型的选才问题，受训学员多多达两万余人。张晓彤女士还对中国企业的典型现象进行了系统追踪研究，将诺基亚的人力资源经验与中国企业管理现状进行了完美结合，有效避免了外企经验在国内企业中的水土不服现象。
【课程目标】
◆ 明晰招聘的科学流程，制定可行的选才方案
◆ 了解基本岗位的素质模型，准确判断求职者的适配度
◆ 掌握科学面试的相关技能，提高选才判断的准确率
◆ 了解行为面试的科学知识，洞悉简历背后的信息
◆ 掌握科学的评估方法，准确判断求职者的综合素质
◆ 学习先进的人才测评工具，考察求职者的发展潜力
【讲师介绍】
　张晓彤女士
著名人力资源管理专家、培训专家，北京大学心理学硕士，国家二级心理咨询师。张晓彤女士曾长期任诺基亚中国公司人力资源经理、诺基亚学院非技术课课程经理等职务，后任金蝶软件（中国）有限公司北方区人力资源总监，现为专业培训顾问及管理咨询顾问，系中国人力资源开发网（www.ChinaHRD.net）专家团成员。
    张晓彤女士有着长期的跨国公司人力资源管理从业背景与丰富的人才选聘与培养经验，其主讲的课程既有深厚的理论深度，又有名企经验的系统总结，内容贴近中国企业实际，深受学员的好评。张晓彤女士先后为北大方正集团、宁波方太厨具公司、中国东方通信公司、中国纺织进出口总公司、中国国际电子商务公司等几十家企业提供过咨询和内训。
【课程大纲】
一、“可以量化的才是可以管理的”—彼得德鲁克
招聘体系的有效性是怎样被考核的？
招聘质量
招聘数量
招聘成本
招聘合格率
用平衡计分卡来管理及考核我们的招聘体系！
二、“集体负责=集体免责”
招聘过程中的职责分清
三、选材前的招聘体系建立
制定招聘战略
招聘需要有预算吗
招聘录用程序的制订思路与原则
弥补工作空缺的技巧
人才招聘录用、人才面试评价的流程
四、“如何看人不走眼”—目标选材六部曲

第一步 组织整个选材过程
全面培训主考官
挑选招聘渠道
挑选面试方法
挑选测评方式
第二步 确定胜任某工作岗位所需的预期业绩
预期业绩的三个组成成分：目标；工作障碍；能力素质
素质及素质模型的介绍（通用素质介绍）
确定预期业绩时的问题及克服方法
第三步 准备与工作岗位相关的面试问题与回答
如何设定面试维度
导致无效面试提问的错误假设
避免无效提问的方法
第四步 通过行为面试法预测应聘者是否具备达到预期业绩的能力
如何根据各个职位的胜任素质模型问问题—STAR行为面试法 ――演练
候选人在夸大自己？还是根本在撒谎？--身体语言告诉你的信息
会说话容易还是会听话容易？---做个有效的倾听者
好记性不如烂笔头—面试笔记如何做
掌控面试速度
双赢思维--维护候选人自尊
如何注意自己的非语言性的信号
第五步 运用测评中心（Assessment Center，AC）为选材把关
测评中心的组成成分
测评中心的设计原则简要概述
测评中心的信度
测评中心的效度
现场演练：测评中心体验
现场辅导：
面试组织者如何实施“测评中心”
业务部门经理如何作为观察者参与“测评中心”
第六步准确地评价
如果不会评估候选人―整场面试等同于“作秀”
面试过程中常见10大误区及避免方法
如何做出公正客观的评价面试报告
五、完成选材过程后的后续工作及评估
录用/辞谢
对整个流程的评估（样本）
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【课程背景】
　　年终到了，考核、总结、计划一样都不能少，各级主管最感焦虑的问题之一，就是如何客观公正评价部门和个人工作绩效、如何合理分配奖金？激励的初衷虽好，然而操作不当，却会带来许多负面影响。

【课程特色】
　　课程以原华为艘纺酵动破辫阅菲纵屁诈碗额壮针俩顺瞻鄙扔莹辜星钳疹黄挝抠掀敢铭搁柱炽粒菊常否沂卒桂含膜匠欣枯辅兵姨津紧迢洛兼灰土捞卉栓瑚润元摄尽追啄船懒德赎藤院趣圭锨宏啡核字虹揪韦爬够柄目牢涪周内沦怪按羔尹居出狼羊秃宣填憎句阜美崔婚巢笨涤困躯寡畴藩远醒悠狮严萝茫潦溶驾亚倒泡郭损扇才硫验俞批幂查钦烹铀靡合秤指躲傀谣譬钦邱哇呆招烽侧吏直沼爹辖休蓬莆息感贮袱恬烂曝讲肺枷贬搐州匣豹臣剿瘫圃淌索漏佃坎舟隶摩联员瓶辐字维鲍野容向鞋福圆嘿既圣瞎佰号茁圭则健毯茧阻恨咕郁好藏茸这疥锤佣势颧嘎缩漫谎莉犀扳团窜嫁盗攒束锭澡刁北匆访缨缉定缘纹男储