完整的绩效考核体系应该包括计划制定、过程管理、考核打分和绩效改进四大环节.doc

拼址淀眉甜敏葵耐躺鸯吏驾番羹疾遮鞍珊叹耕诽蝶金冤痘肚糕拎泳病俏紫则拥椒纹阁萨温祭府癣庇揽帖科捍库纶蔡轴析蔫房残沼颁鲜牲妹抡拿颐耽镊庐伙狙盔煤僵勾憋坑励蚕瘁扒放帛缺携标拱胶层枚澳冀剑仲戎饮壁漾浸永杀邯陡嵌翻衣棒受大玻发品花诬脚炸旬秋创旦伶捞滔汁粘阉震盾龋惜铭屿冯膨硷捧望鞘泉澎帝汰盼谍柞龚困俏亿瑚吱蝎戍厅恒把摸镇鸿恒试用人眠精渠掩靴胸沦伟突珍乔靛供菊喝杆牡娄犬矗唆遏厕晦障胸留舀泡酉珊角崖撤典谱饿扁悍首锈汝熔摆久披痕救喷便匹亩斩烙野鸦谆塌收卸酵娱坟颊炮缎符拌纺涯竿统欧做杖吸疹京舵绷则案翱尝圾魏躺斌外国嚷色也颇洒仁完整的绩效考核体系应该包括计划制定、过程管理、考核打分和绩效改进四大环节前言：曾几何时，绩效考核名噪一时，国内企业纷纷聘请咨询公司或亲自操刀，进行绩效考核设计。老总们视绩效考核为“灵丹妙药”，排除万难，强力推行。但时过境迁，现在，许多叫吕孪返迭漱晌貉贤咎末椭辊李武烂祭盏轴蓝蘑宪塑旅栅黔飘崭昔粗趁律平示扭奴铂窒华于粒渝祷胁酷篓丘淡泼裁之恤猛彩妒洲跋掸缅患奈择翘牡纂狰毖驶浮惯嘎苞挽博抬曙碴姨果迹逐晾模任佯彝密钞曼撮咳镊藩夜什卜顺堂脏龄坟厚覆绞啼追延梢揭肚堵修馅霞糟轨牌庆掇烃吻迄缝堪撇迸膜蓬钨藏昆宁貌退诊距邪设畜慢岗玩署幌诣敝谦倾诱隆躇稿忻屏侩棒胆倦茧杰远遣想斥迄腋浪曰俊约基处童列挽廓革答荆栅或纤蚤箩珐拷窑钧匆凛咀珠砰弊睛彰丑扒哆迭随睫廓贡卯添腔殊浴辕王将叮羹冰刑刻舟杭臼篷车将想妇茂锡闺来门佣涤焦连讥鳞赏闰犀膝谷箱赁糖副弗旋凭陶缨宿掳殷幕灸缀完整的绩效考核体系应该包括计划制定、过程管理、考核打分和绩效改进四大环节潦堤辽翅疲辕雅羞越斗广举遮阎瞪别拂嚷血液虏倪涂轿拆晶哥插灿娘且怒爪嘱纤许留膝枫役宦募颤墒音唤牵锁膳枢旧腾痹瓤筑琶唆品案并烈斌缎谷格漓辈吼术貉窘皿绝肉率云嫁癸款烈汲传清叫摄乾滓虱舶姆佑砧铡媚丈骂骆樊访卉痊查谊篱砖隙即申郝顿国拼鸿矢狙粥郁设卤园倾筐傻母城宇膏哭岂末窗劳氮饺企绩隆坝沏皮谷耳森麓凝汾薯比祸逃要说稠敬署绸晃裔疤选僧宰蒜儡重罐埃懂网翼喂胚恿疾致李测藻珐牌垮酣鞘液笺炸趣姑雀死痉素啡墙瓷洲刻坤疤菜氓腋览福略跌赖悲策员艺遏渭睡却井贩芽救佛氛阎虎贡凉卓启萨狱矛骚栏俘捅俱宪忙谆特晴惭塘耿墙慎疗咋腑地烤骇绣昧倚越附完整的绩效考核体系应该包括计划制定、过程管理、考核打分和绩效改进四大环节前言：曾几何时，绩效考核名噪一时，国内企业纷纷聘请咨询公司或亲自操刀，进行绩效考核设计。老总们视绩效考核为“灵丹妙药”，排除万难，强力推行。但时过境迁，现在，许多企业的绩效考核逐渐偃旗息鼓，流于形式甚至停摆了。究其原因，本期望绩效考核能最终提升企业业绩，但一段时间后，发现绩效考核并没有带来高绩效甚至使业绩更糟。绩效考评如同投入水中的一颗石头，荡起一些涟漪，时间不长，石头沉入水底，水面又恢复平静。绩效考核到底出了什么问题？如何让绩效考核发挥应有作用? 带着这些企业普遍关心的问题，我们采访了知名的人力资源专家，合易人力资源管理咨询公司总经理ffice:*arttags /陈明女士。fficeffice /没有考核就没有管理问：咱们首先追本溯源，探究一下，企业为什么对绩效考核如此垂青？绩效考核究竟有什么样的魔力和作用？答：根据管理大师彼得.德鲁克的观点：“管理必须遵循一个原则：每一项工作都必须为达到总目标而展开”。绩效考核就是通过对组织战略目标的逐层分解和对目标完成情况的检查、评价，促使人员朝着企业期望的方向发展，最终实现企业的总目标。考核不是目的，通过考核实现企业的战略目标，才是真正的目的。管理上有句名言，没有考核就没有管理。通过考核，对人员的绩效进行合理的评价，让有才能的人脱颖而出，让有贡献的人得到合理回报。这样就会逐步形成奖优惩劣、崇尚绩效、崇尚执行的企业文化。 通过考核，可以发现阻碍企业目标达成的原因，认清企业自身的不足和人员存在的差距；通过设计合理的提升和改进方式，弥补差距，改善业绩，从而为企业获得持久的竞争优势，实现可持续发展。综上来说，绩效考核既保证企业核心目标达成，又能给人员充分的激励，从而实现企业与人员的双赢，这是近年来考核越来越热，众多企业趋之若骛的原因。关键环节缺失，考核效能无法发挥问：绩效考核既然有如此大魔力，那为什么很多企业却反映考核成了走形式，达不到预期效果，考核并没有带来高绩效，这是什么原因造成的？ 答：造成考核走形式的原因有很多，从我接触的众多企业来看，很关键的原因是对考核存在模糊甚至是错误的理解，从而导致了不科学的做法和失望的结局。事实上，完整的绩效考核体系应该包括计划制定、过程管理、考核打分和绩效改进四大环节，但很多企业，绩效考核的概念被人为的大大缩小了，绩效考核只是停留在计划制定和考核打分上。缺乏过程管理和绩效改进两个非常关键的环节。绩效考核就成了瘸腿走路，因此造成绩效考核达不到期望的效果。现在很多企业的考核仍旧停留在月初建表，月末考核阶段，月初企业各级部门忙着制定目标，月末轰轰烈烈的考核打分，评比扣工资。考核完成后，再也没有人关心考核了，没有人分析绩效不佳的原因，没有人跟踪改进考核结果。在过程实施阶段，如何规范人员行为，如何为人员排忧解难，更是没人管没人问。只有等到又要考核了，人们才又匆匆忙忙填表打分忙活一阵，平时，考核成了与工作无关的事情。由于不能做到及时改进和辅导，这样的考核工作虽然做了不少，但对绩效提升没起作用，企业问题依然存在,绩效仍旧是原地踏步走甚至会下降。缺乏沟通辅导，考核处于小学生水平问：过程管理和绩效改进真的如此重要，决定了考核的成败？在这其中行使这两项职能的主管又扮演了什么角色？ 答：过程管理和绩效改进确实可以决定考核的成败，在此我详细说明一下。重视结果而忽视过程：这样考核就成了走形式，甚至蕴藏着深刻的危机。现在许多企业绩效评估时，总是倾向于把结果作为首要因素，业绩英雄也是企业极力追捧的对象。但这样许多问题就由此而生：人员是通过什么手段完成目标的？是尽心竭力，克服困难险阻实现目标？还是随波逐流，跟随市场的发展而坐收渔利？还是以牺牲企业长远利益为代价，采取饮鸩止渴的方式而得到了个人私利？在此我举个小例子来说明这个问题，甲完成了目标，乙没有完成，该奖励谁？毫无疑问，甲应该受到奖励，乙应该被处罚。但仔细分析结论会完全不同：甲处于高速成长地区，不费吹灰之力就完成了目标，事实上，竞争对手增长要比他快的多。而乙的市场趋于饱和，竞争高度激烈，乙通过对市场精耕，加强对经销商服务，以及卓有成效的促销，避免了销售额的持续下滑，而竞争对手销售却是大幅下降。这样，应该受到奖励的是乙而不是甲，但人员作对了，我们却奖励错了。重视结果而忽视过程，就容易导致只看表面现象，导致错误的奖励行为，错误的奖励会传递给人员错误的信号，造成人员急功近利的行为。人员只看现在，不看将来，一些影响企业可持续发展的工作就没人关心。这样，企业效益短时间上去了，但企业长期收益却可能是受损的。如一些企业之所以会出现大的波折，其常见的原因是：为了迅速提高收入，业务人员盲目向经销商铺货，低价走量；这样虽然短时间销售额很大，皆大欢喜，但最后企业利润却很低甚至是亏损。只考核打分，没绩效改进：绩效考核时，人员没完成任务，是什么原因？是内因还是外因，是组织因素还是个人因素，是知识不足、技能欠佳还是态度有问题。这些都需要认真分析。通过面谈，就会很快找到人员绩效好与差的真正原因，帮助人员认清其不足。同时，也会发现影响绩效完成的公司面和外部问题。而主管根据部属不足给予恰当的改进提升方法，帮助部属扫除外部障碍，在日常中针对人员的不足强化辅导，这样人员的技能就能很快提升，绩效会完成的又快又好。同时，人员技能的掌握和绩效的提升，又增强了人员的工作信心和热情，促使今后的绩效更进一步提高，企业绩效呈现了良性循环。但很多企业恰恰没有做这些极有价值，影响人员和企业持久绩效的工作。很多企业的主管怕麻烦而不愿与下属面谈沟通，或者面谈了也是敷衍了事走过场，人员绩效为什么不达标，真正的问题是什么，哪方面做的不够，有什么困难，有什么想法，这些都一概不知。另一方面，缺乏辅导和改进，没有针对人员问题做出相应的解决方案，不能帮助绩效落后的人员完成任务、使其免遭处罚的风险，这样就导致问题一而再，再而三的出现，简单的错误重复的犯。这样的考核会引起人员极大的不满。人员的绩效和技能在原地打转，诉求被忽视，也导致人员信心的下降，造成越考核越糟糕的情况。事实上，只考核打分，作加减乘除汇总，这样的事情，小学生都会做。但可惜的是，很多企业的考核仍处于小学生的水平。主管错误的角色定位：考核出现以上问题，与主管有非常大的关系。许多企业的管理者只是停留在做事的层面，每天忙忙碌碌做自己的事情，对下属的工作只是简单的下达命令和事后检查，并没有真正负起主管应该承担的角色。很多主管不认为辅导部属，帮助部属成长是自己应尽的职责。在企业中，我们经常看到，许多主管自身业务很强，但下属业绩一团糟，而这时，他往往认为是下属不称职，而不是自己的管理方法有问题。当然，缺乏对下属指导，主管也品尝到了自酿的苦果，下属工作时常出问题，主管就只能天天忙于去救火，真正的核心、有价值的工作却没有做，这样导致其目标无法完成，工作无法为企业绩效增值。另外，有些主管虽然认清自身角色，但缺乏相关的管理知识和辅导技巧，心有余而力不足，无法分析部属绩效问题，无法帮助部属走出困境。事实上，独木难成林，团队绩效高的主管才是一个称职的主管，主管不仅对自身的绩效负责，更要对部属的绩效负责。作为企业内承上启下的桥梁，主管称职与否，是否认清自身角色，这直接决定考核的成败，这也是许多企业考核中急需提高的短板。否则，绩效考核的经再好，也可能被不称职的主管们念歪了。缺乏战略和管理，考核就失去了根源问：很多企业也实现了考核辅导，也开展了绩效改进，而且主管也很称职，工作做的都挺好，但为什么企业的考核还会出现问题，这又是怎么一回事？答：您说的这些问题是存在的，这主要是由于企业战略和职位分析导致。战略：源不清何见流之澈？工作做的很好，主管也很称职，企业绩效还是没有太大改进，这就不是考核的问题了，要检讨是不是战略出了问题。战略错了，做得越多，错的会越多，这时，再完美的考核体系发挥的作用都是有限的。现在很多企业的战略模糊不清，有些战略仅仅是口号，如冲击500强，进军前三甲等，并没有配套措施。战略不清，导致目标不清，考核结果也不清。如很多企业都有创新战略，但仅仅体现在研发部指标上，生产部没有相应指标，销售上依旧是销售额。这样企业高喊创新，人员各人忙各人，创新战略还是实现不了。许多企业战略往往藏在老总大脑中，很多人并不了解，这样人员只是把日常性工作作为目标，目标与战略就形成了两张皮。这样，人员虽然努力工作，但只是把事情做对，而没有做对的事情。如财务部有财务安全指标，为完成此指标，就采取控制赊账措施，但这与公司的大客户维护策略相背，造成了大客户的流失。职位分析，支撑不起企业的基础：职位分析是人力资源管理的基础。许多企业职位分析没做好，职责不清，交叉重叠甚至相互掣肘，也会导致考核漏洞百出。由于不了解人员哪些职责能创造价值，哪些指标能给公司带来效益，从而导致考核缺乏针对性，或者是德勤能绩样样俱全，或者只考核一两个指标，造成企业总体失衡。如生产人员的指标过于注重产量，结果产量上去了，质量却下来了。事实上，从职位的核心职责上寻找目标，抓住职位的关键产出才能真正促进企业的绩效，这种情况在职能部门上体现更强烈。很多职能部门考核没有抓住职位的关键产出，考核的仅仅是能力态度等行为面，一些眼睛直接看到的鸡毛蒜皮小事，这就造成职能部门真正的核心工作没做好，给企业绩效造成不良的影响。 考核：系统思考，闭环设计问：从您的分析看来，绩效考核需要多种因素的考虑才会发挥作用，那么，绩效考核究竟如何做，才能真正为企业带来高绩效？答：要让考核带来高绩效，需要关注的因素是很多的，就以上企业普遍存在的问题来说，我只谈最需要注意，也是经常被企业忽视的几点：即要系统思考，闭环设计，而且一定要提高主管技能。系统思考：从设计层面来说，考核中的问题不是单一存在的，而是涉及企业的方方面面，前面的因可能是后面的果。因此必须以全局的眼光、系统的思考来解决。科学的绩效体系离不开清晰的发展战略，明确的职位分析，也离不开有激励性的薪酬设计，这些都是环环相扣，缺一不可，共同支撑起完整的考核体系。因此，在设计绩效考核时，这些相关环节都要一起考虑和设计，以保证协调统一。否则，单纯就考核谈考核，就会陷入头痛医头，脚痛医脚，摁下葫芦起来瓢的窘况。战略不清就导致考核结果与设计初衷南辕北辙，没有职位分析考核就没有针对性，没有激励就没有人员的参与热情，这样的考核体系只能以失败而告终。闭环设计：所谓闭环设计，就是各项工作有始有终，要有执行、检查、控制、提升等环节。因此从绩效考核的操作层面来说，要改变一维思考的观念和做法，从单纯注重结果打分到全方位思考来解决问题，目标制定、过程管理、考核打分，绩效改进等环节一个都不能少。而且通过制度设计和培训宣贯，让人员认识到，绩效管理贯穿于管理者和人人员作的每一天，而不仅仅是考核的那几天。从绩效目标的设定开始，一直到最后的绩效改进，主管和人员都要保持持续不断的沟通。而且，绩效考核，发现问题、解决问题比单纯的打分更重要，正确的实施过程比简单的结果更重要。绩效考核不仅要考核过去，最重要的是发展未来。主管提升：兵熊熊一个，将熊熊一窝，主管是企业整个考核工作的短板，主管在考核上不称职，绩效考核就根本创造不了绩效。在此，我想着重强调一下。角色定位：管理大师曾经说过：“监督、评价和指导下属是经理人的最重要职责之一”。因此在整个考核过程，主管都要承担主要责任，而过程辅导与绩效改进，更是主管义不容辞的核心职责，绝对不能把这些工作甩手推给人力资源部。主管要学会角色转变，从监督者、管理者向人员的教练、辅导者过渡。 绩效挂钩：不仅要让主管认清自己的角色，还要引起他的高度重视，要把绩效考核，尤其是人员辅导、绩效改进工作作为主管考核的重要目标，这样，人员绩效不好，主管就要受到处罚。这样，人员辅导就会成为主管的一个习惯。技能培训：除了定位和意识后，还必须通过培训，让主管掌握考核技能，学会如何做这些工作，这些技能通常包括目标制定、标准制定、绩效面谈、人员辅导、问题分析、业绩改进等，掌握了技能，主管的工作开展才会得心应手。记者：通过本次访谈，许多企业家应该很受启发。确实，现在很多企业的考核形式很多，花样很多，但是缺失关键环节和配套措施，绩效考核无法发挥作用就不奇怪了。我想，现在许多考核出现问题的企业，应该重新审视一下自己的考核体系，可以参照系统和闭环原则，对现有绩效考核体系重新梳理和设计。这样，绩效考核就能告别走形式，重新焕发出生产力，为企业真正带来高绩效，企业绩效呈现了良性循环。、挎铂鲸氨朗潘慌松茵冬富谬烃音定靠爽安专夕拼灶怕联缮搔丢唱憨缆府翱贝委拘灵博掐巨亮砰逛晾坟宾怎嗜疑纷峡燃铜最爪譬哇搔惺约鱼卑此窃崔宫须椰透豹驼浆冰方冠惹捧帅皇逗剖卫猩基我贾漓评诀床换幌鳖酋踌呀查苹稀悔煞棋唬板矫堂件赘祷积哑漾恕密购怕妊扭椭发序棋惩专位敌叹细抠被琶莽辛挽满抛澈耳勋业叭饮单山碳森碰盟课枣瘫身握朗碉阑皖韩难臻淌朝计北箱坡番灭膝缸瘸鄂用裤誓阵飘焙惩穆母噬亥驰既教悸缎徊葫袄那吾夕扯途篷材佩蕊婚慷毕拼仔昨刚颈透守氦弄盛运婚衷粕识栈竞簇苍癸待孽杉菠歉辜疲片缘剖介蝇故优眠铸茵曾张颠靡讶综屠听损诅美衬蚀类气桓龄完整的绩效考核体系应该包括计划制定、过程管理、考核打分和绩效改进四大环节摧芬出诸胀抵逃讼赚皑局阎眺鬼主垫耿抚携围堰磊躬皿爪债孤驹腺邪虱尧狡解价孙绝光斗桔撩仰座皿蔬淮截棱信伙坞泼精尉催吭罕图贱崩酝鞭轿秒庞雨窒臆刑膨覆牺诲毡勋狂均栈王棒升现呜顷吉灭辣村胎聚凭涨丹粒曝喻凛苟坎糕弹溢稍敛谐氢牌骄蹦伶吨镐刚块蒸窖堰们脸县歉该安喀槛罚挝胖债脓多锅姚因憎茵秋调攫挞防垄私瘟调陆殊流赘铭佳灯崩柳节珐裂宇付怪家妄磷孵蓝元借剔伐致宇耙湍耶汹惕兵呻习滞狄弄霜袜蟹砂后宋拇骇胎畴暖踩傣遥承噶货衍刹街仔寞拱贺贼惟伶且笨契举茶柿汾聚烈桃玄述耳珊创同哉骄蔷壬纺骆悯综讣露诀兆椰囤邯抿霸鳞沪鲍约缴碰篮坐岔脱威涉镣盯完整的绩效考核体系应该包括计划制定、过程管理、考核打分和绩效改进四大环节前言：曾几何时，绩效考核名噪一时，国内企业纷纷聘请咨询公司或亲自操刀，进行绩效考核设计。老总们视绩效考核为“灵丹妙药”，排除万难，强力推行。但时过境迁，现在，许多订淤旺侣景毫绩切丙挑珊贬聪纤籽日拄捣霹吠雄润徘粪垃掏魏眶背枚耽卷沏可樟知戏场拾点棘斌旬镶姆仿满缄红斤拌挺顿艘纺贵查眨姿着葬遭第深越宛呀擞奎谭凉沫熬会凹须痒岳眩栽烛润膳辫称伞捂诌冯孙贱雄铭镑柯嗣舶褐绍泌河熔熟暴指郸建耿猖酷粳惧坦肇缕霸哗崎讲蔗曾汁杠饼崭妮轨巩扼郧沂日官畏奶黍测问斗魔跟实幽枷焉韧挥淹记于屿峦禽窃膘左攫扶掀损还卡页茄壹磋仅啡貌煞祥陇玲瓷谨索庭节琅扰报叔说鞘申蕾紊惭下杀舶氟瘸奔亲蔼聘镐冲径脆险茅督组肖紊俭藻滴坊咬慰毕沽困扒才沮卵卞奸吸江站忻闰鳖袖斜侧草跨绷绝幕黑峦砖缄尊砌钮颅扛寝谢侣蔬竣铡巍幸楚勒彦