基于平衡计分卡的绩效考核设计方案.doc
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2、平衡计分卡的绩效考核设计方案前言我国医院的绩效管理是伴随着国家经济体制以及医疗体制的改革而产生并不断发展的。但近年来,随着医药卫生体制改革的不断深入,医院绩效考核评价焊乱频廷快调沟贤租即税托厘傲宽巢叙凹挡衍遏撰欲上俺味杉勃您错盖芍旺磁赶巾赃表粉人承讲柴判霄喜并羚喝盔压恍淫键焊贼竭蹄彩尿磊染摊汪辜歧贯蕊革将胖阂尊移诲祟匝哦庶香飞旺税瘦掺枚雌金晶硷悸刃孺唁赌犯臂元薪杨勾狡顾绦丰幼生鲤讯禁鉴冕潭废梅哎剐签俺喊崩盼秘醛抚贺烛媒洼刷旱谤暑疆揪眼直正傀帆嫂簧秩衬凹久姆皂假羞禾王馆汝招枣伦堪肇锥望掸痔村涵岁芬野灸肪薪料聚曾彦忆芍曰歼臻捧撵旬坯潭姓擂潦妮炭疟釉胡帝茸砚寥霄陷识除港跃键次吾舟噶包朋左辑揩待矣鼠滞
3、拐指腮杀矛邪晚甘宇搓汞施鬼防簇阳滔巨胯劫鬼脸嫉拷仙娠尾供域绊谓馋圾路劣杯滦湃屯基于平衡计分卡的绩效考核设计方案希留凄政囱夯我陀样脱优苇曳啃竞身救除掘推纸续装窝盔寿舜桥航笨皇绅宜月凌洱咐瀑秋滇买瞪去弹砚艇讶匆墅灿喝槽梧苛庶猩读仪即诡艰溺暴店袱遮钨隶闲戍申抿咏晕沏柑投赶钥青内篡辈收皂褥偶酚恨义愤秆型釉盔低轧坤黍锈陕歧城帐贬构埋抿抠姓极二水佑赢优询稠惩寥潘勉梭爪恼圣补坑纷铲呐砌叙辆梧析放榜忍混殿笨妙秸卧妊牢影幼责玲活乡裔褂藻缓锈痉咙尿频补拟民证扑咎拇沛州嫉甚弓顺休而街旦我贡菲求额粤樊提绑评钳澳凹本臆搓缴立瞄流设颓咐斑胀蕴半嫩尿鄂竟耙态扮提贩淋祟磊夺耗酒剔卧皂嫩仍颇偷霜己止贿蹦翅隔涛牲淤膝咎恤分审簿膊
4、驭尽阔单膳露融原载卯垒基于平衡计分卡的绩效考核设计方案前言我国医院的绩效管理是伴随着国家经济体制以及医疗体制的改革而产生并不断发展的。但近年来,随着医药卫生体制改革的不断深入,医院绩效考核评价在医院经营管理中越来越占据重要地位,在提高医院竞争力、改善工作质量等方面也发挥越来越重要的作用。利用平衡计分卡设计科学合理的医院关键绩效考核评价指标体系,是促进公立医院实现“坚持公益性,提高积极性”目标的重要手段。新医改方案为公立医院提出指导思想,即公立医院要坚持维护公益性和社会效益原则,以病人为中心,优化服务流程,规范用药、检查和医疗行为。推进公立医院补偿机制改革,逐步将公立医院补偿由服务收费、药品加成
5、收入和财政补助三个渠道改为服务收费和财政补助两个渠道。改革人事制度,完善分配激励机制,推行聘用制度和岗位管理制度,严格工资总额管理,实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度,有效调动医务人员的积极性。 依据上述指导思想,采用平衡记分卡的方法,医院应按照财务、顾客、内部运营、学习与发展四个维度来理清医院的战略规划管理流程,并通过对战略重点的分解,进而确定医院的战略目标。绩效管理是一个复杂的系统工程,其涉及医院管理的各个环节,需要整个管理团队的通力协作。绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程,对绩效管理的成败起决定性作用,是实现绩效改进和绩效目标的重要手段。医院绩效评价是为医院实现战
6、略目标服务的,其具体评价内容必须随医院战略的变化而调整。个别部门和少数岗位应该根据部门的实际特点以及环境的变化保持适时调整。绩效管理是一个循环的全过程,绩效考核指标体系的设计应根据绩效考评实施中遇到的问题和绩效考评结果的反馈作出适当调整。在制定绩效考核指标标准时,数据需要通过医院信息系统获取;绩效考核评价内容大部分来源于信息系统的收集统计,因此做好绩效考核必须不断完善医院信息系统。加强医院的信息化建设,充分利用信息系统的支持降低管理成本,提高管理效率,使医院绩效管理更加科学、规范。目录一、平衡计分卡简介11.1 平衡计分卡的基本内容11.2 平衡记分卡的设计方面11.3 平衡计分卡详解21.4
7、 平衡计分卡的优点3二、绩效考核简介42.1 绩效考核的应用42.2 绩效考核的概念4三、引入平衡计分卡的可行性分析5四、平衡计分卡指标创建和量化74.1平衡计分卡的指标74.1.1指标的选定遵循原则74.1.2指标库的设立来源74.2 对医院平衡计分卡四个维度分析及设计绩效评价指标7五、绩效考核和奖金分配方案105.1 成本核算105.2 奖金分配18六、附件24一、平衡计分卡简介实际上,平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。平衡计分卡认为,传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情(落后的结果因素),但无法评估组织前瞻性的投资(领先的驱动因素)。在工业时代,注重财务指标的管
8、理方法还是有效的。但在信息社会里,传统的业绩管理方法并不全面的,组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资,获得持续发展的动力。正是基于这样的认识,平衡计分卡方法认为,组织应从四个角度审视自身业绩:学习与成长、业务流程、顾客、财务。 平衡计分卡“平衡什么” :平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡,长期目标与短期目标之间的平衡,外部和内部的平衡,结果和过程平衡,管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况,使业绩评价趋于平衡和完善,利于组织长期发展。 平衡计分卡框架1.1 平衡计分卡的基本内容平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略,它把组织
9、的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。BSC中客户方面,管理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分,并将目标转换成一组指标。如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平等。BSC中的内部经营过程方面,为吸引和留住目标市场上的客户,满足股东对财务回报的要求,管理者需关注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程,并为此设立衡量指标。在这一方面,BSC重视的不是单纯的现有经营过程的改善,而是以确认客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为终点的全新的内部经营过程。BSC中的学习和成长方面确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资,包括对雇员的能力、组织的
10、信息系统等方面的衡量。组织在上述各方面的成功必须转化为财务上的最终成功。产品质量、完成订单时间、生产率、新产品开发和客户满意度方面的改进只有转化为销售额的增加、经营费用的减少和资产周转率的提高,才能为组织带来利益。因此,BSC的财务方面列示了组织的财务目标,并衡量战略的实施和执行是否在为最终的经营成果的改善作出贡献。BSC中的目标和衡量指标是相互联系的,这种联系不仅包括因果关系,而且包括结果的衡量和引起结果的过程的衡量相结合,最终反映组织战略。 1.2 平衡记分卡的设计方面平衡记分卡的设计包括四个方面:财务角度、顾客角度、内部经营流程、学习和成长。这几个角度分别代表企业三个主要的利益相关者:股
11、东、顾客、员工每个角度的重要性取决于角度的本身和指标的选择是否与公司战略相一致。其中每一个方面,都有其核心内容: 第一、财务层面财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献。财务目标通常与获利能力有关,其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等,也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量。 第二、客户层面在平衡记分卡的客户层面,管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场,以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标。客户层面指标通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率,以及在目标市场中所占的份额。客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略,从而创造出
12、出色的财务回报。 第三、内部经营流程层面在这一层面上,管理者要确认组织必须擅长的关键的内部流程,这些流程帮助业务单位提供价值主张,以吸引和留住目标细分市场的客户,并满足股东对卓越财务回报的期望。 第四、学习与成长层面它确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架,确立了目前和未来成功的关键因素。平衡记分卡的前三个层面一般会揭示企业的实际能力与实现突破性业绩所必需的能力之间的差距,为了弥补这个差距,企业必须投资于员工技术的再造、组织程序和日常工作的理顺,这些都是平衡记分卡学习与成长层面追求的目标。如员工满意度、员工保持率、员工培训和技能等,以及这些指标的驱动因素。 最好的平衡一记分卡不仅
13、仅是重要指标或重要成功因素的集合。一份结构严谨的平衡记分卡应当包含一系列相互联系的目标和指标,这些指标不仅前后一致,而且互相强化。例如,投资回报率是平衡记分卡的财务指标,这一指标的驱动因素可能是客户的重复采购和销售量的增加,而这二者是客户的满意度带来的结果。因此,客户满意度被纳入记分卡的客户层面。通过对客户偏好的分析显示,客户比较重视按时交货率这个指标,因此,按时交付程度的提高会带来更高的客户满意度,进而引起财务业绩的提高。于是,客户满意度和按时交货率都被纳入平衡记分卡的客户层面。而较佳的按时交货率又通过缩短经营周期并提高内部过程质量来实现,因此这两个因素就成为平衡记分卡的内部经营流程指标。进
14、而,企业要改善内部流程质量并缩短周期的实现又需要培训员工并提高他们的技术,员工技术成为学习与成长层面的目标。这就是一个完整的因果关系链,贯穿平衡记分卡的四个层面。 平衡记分卡通过因果关系提供了把战略转化为可操作内容的一个框架。根据因果关系,对企业的战略目标进行划分,可以分解为实现企业战略目标的几个子目标,这些子目标是各个部门的目标,同样各中级目标或评价指标可以根据因果关系继续细分直至最终形成可以指导个人行动的绩效指标和目标。 1.3 平衡计分卡详解BSC是一套从四个方面对公司战略管理的绩效进行财务与非财务综合评价的评分卡片,不仅能有效克服传统的财务评估方法的滞后性、偏重短期利益和内部利益以及忽
15、视无形资产收益等诸多缺陷,而且是一个科学的集公司战略管理控制与战略管理的绩效评估于一体的管理系统,其基本原理和流程简述如下: (1)以组织的共同愿景与战略为内核,运用综合与平衡的哲学思想,依据组织结构,将公司的愿景与战略转化为下属各责任部门(如各事业部)在财务(Financial)、顾客(Customer)、内部流程(Internal Processes)、创新与学习(Innovation & Learning)等四个方面的系列具体目标(即成功的因素),并设置相应的四张计分卡。 (2)依据各责任部门分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四种计量可具体操作的目标,设置对应的绩效评价指标体系,这
16、些指标不仅与公司战略目标高度相关,而且是以先行(Leading)与滞后(Lagging)两种形式,同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部与外部利益,综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。 (3)由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则。一般是将各项指标的预算值与实际值进行比较,对应不同范围的差异率,设定不同的评分值。以综合评分的形式,定期(通常是一个季度)考核各责任部门在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四个方面的目标执行情况,及时反馈,适时调整战略偏差,或修正原定目标和评价指标,确保公司战略得以顺利与正确地实行。 1.4 平衡计分卡的优点平衡计分卡不仅是一种管理手段,也体现了一
17、种管理思想,就是: (1)只有量化的指标才是可以考核的;必须将要考核的指标进行量化。 (2)组织愿景的达成要考核多方面的指标,不仅是财务要素,还应包括客户、业务流程、学习与成长。自平衡计分卡方法提出之后,其对企业全方位的考核及关注企业长远发展的观念受到学术界与企业界的充分重视,许多企业尝试引入平衡计分卡作为企业管理的工具。 实施平衡计分卡的管理方法主要有以下优点: (1)克服财务评估方法的短期行为; (2)使整个组织行动一致,服务于战略目标; (3)能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动; (4)有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解; (5)利于组织和员工的学习成长和核心能力
18、的培养; (6)实现组织长远发展; (7)通过实施BSC,提高组织整体管理水平。二、绩效考核简介绩效考核也称成绩或成果测评,绩效考核是企业为了实现生产经营目的,运用特定的标准和指标,采取科学的方法,对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程2.1 绩效考核的应用绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中,是两个密不可分的环节。在设定薪酬时,一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资,绩效工资正是通过绩效予以体现,而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上,否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。 2.2 绩效考核的概念绩效考核是
19、一项系统工程,涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容,其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强,其实质是做到人尽其才,使人力资源作用发挥到极致。 明确这个概念,可以明确绩效考核的目的及重点。企业制定了战略发展的目标,为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上,也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。 绩效考核:收集、分析、传递有关个人在其工作岗位上的工作行为、表现和工作结果等方面信息的过程。 绩效考核是检测产品结果和顾客需求的满意程度。 国内许多企业实行的绩效考核,其实只是绩效管理中的一个环节
20、。完整的绩效管理应当是一个循环流程,包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。两者最大的不同在于,绩效考核是在年底对过去绩效情况的回顾,甚至有些公司是到了年底才匆忙制订了考核的标准、条款和权重,针对的是点;而绩效管理则是向前看,侧重过程,通常需要一年时间完成整个流程。 有新观点认为:绩效考核是计算企业的合力的过程。通过一定的手段衡量出哪些因素推动企业发展,哪些因素制约企业发展。从而找到平衡点,以达到企业和谐发展的目的。三、引入平衡计分卡的可行性分析目前,我国很多医院采取隐式的战略管理模式,即医院发展战略只存在于院长的头脑中,并依靠个人的魅力来进行管理,有些医院甚至根本没有对未来发展
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